供應(yīng)鏈管理2-運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵(lì)課件

1、第2章 供應(yīng)鏈運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵(lì)供應(yīng)鏈運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)問(wèn)題供應(yīng)契約提出的背景與特點(diǎn)幾種常見(jiàn)供應(yīng)契約研究供應(yīng)契約的意義實(shí)例：供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”它發(fā)布警示性公告，稱不久將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過(guò)剩原材料。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于思科當(dāng)季銷售額的一半，是美國(guó)商業(yè)史上金額最大的一次庫(kù)存注銷。錯(cuò)誤的激勵(lì)手段獎(jiǎng)勵(lì)迅速交貨的供應(yīng)商。這使得供應(yīng)商有極大的動(dòng)機(jī)建立緩沖庫(kù)存，而毫不考慮思科的真實(shí)需求。到了最后，思科已經(jīng)無(wú)法迅速截?cái)喙?yīng)渠道中源源不斷的原材料和半成品供應(yīng)，只能采取“壯士斷腕”的措施。給所有企業(yè)上了一課：對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴采用激勵(lì)措施時(shí)一定要慎重再慎重。

2、如果對(duì)供應(yīng)鏈成員的激勵(lì)措施（incentive）是合理和協(xié)調(diào)的，即業(yè)務(wù)往來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益在整個(gè)供應(yīng)體系內(nèi)得以公平地分?jǐn)?，供?yīng)鏈就能有效運(yùn)作。反之，就無(wú)法使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)化。事實(shí)上，激勵(lì)手段不合理、不協(xié)調(diào)常常是導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)剩、缺貨、預(yù)測(cè)錯(cuò)誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務(wù)水平低劣的原因。1. 供應(yīng)鏈中的需求信息放大現(xiàn)象2. 供應(yīng)鏈中的曲棍球棒現(xiàn)象3. 雙重邊際效應(yīng)4. 物料齊套比率差的現(xiàn)象5. 其它現(xiàn)象第1節(jié) 供應(yīng)鏈中幾種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象1. 需求信息放大效應(yīng)（長(zhǎng)鞭效應(yīng)） 寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計(jì)劃波動(dòng)很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購(gòu)的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動(dòng)。 但是沿供應(yīng)鏈

3、往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)很小，即市場(chǎng)上對(duì)紙尿布的需求實(shí)際上是相對(duì)穩(wěn)定的。也就是說(shuō)雖然市場(chǎng)對(duì)最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動(dòng)很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來(lái)了很大困難，也增加了庫(kù)存成本。 供應(yīng)鏈上需求變動(dòng)程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時(shí)間惠普也有類似的問(wèn)題 惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購(gòu)部門的整個(gè)供應(yīng)鏈中，訂單的波動(dòng)在不斷放大。這使得惠普按時(shí)履行訂單合同的難度大為提高，并帶來(lái)了成本的增加

4、。 此外，人們?cè)趯?duì)服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。 長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因1). 基于訂單的、各自為陣的預(yù)測(cè) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自進(jìn)行各自產(chǎn)品的預(yù)測(cè) 各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改” ，改變了真實(shí)需求.2). 批量訂貨 企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨 企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場(chǎng)需求情況的變化而變化 企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期 3). 價(jià)格策略 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求價(jià)格理論，價(jià)格的下降一般會(huì)刺激了更多的需求。 促銷方式帶來(lái)的銷量上升 誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購(gòu)買；搶占了對(duì)手的市場(chǎng)份額使原本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

5、自己的顧客；4). 產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略 當(dāng)市場(chǎng)對(duì)惠普LaserJet打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時(shí)，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJet 打印機(jī)時(shí)，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開(kāi)始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。 長(zhǎng)鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響 生產(chǎn)成本庫(kù)存成本配送成本產(chǎn)品的供給水平供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系在供需過(guò)程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、

6、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問(wèn)題。2、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫(kù)量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員的激勵(lì)機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discou

7、nts)的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源。 后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問(wèn)題。曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因Hockey stick問(wèn)題的影響 Hockey stick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來(lái)很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個(gè)考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時(shí)候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫(kù)存量而非平均庫(kù)存量建設(shè)或租用倉(cāng)庫(kù)，Hockey stick現(xiàn)象使公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多。此外，這種現(xiàn)象使公司大

8、量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時(shí)閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時(shí)還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯(cuò)率增加，送貨延誤的情況也時(shí)有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。3.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Double marginalization)當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤(rùn)為目標(biāo)而作出決策時(shí)，其活動(dòng)往往對(duì)其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費(fèi)者批發(fā)價(jià)w零售價(jià)p分散化決策機(jī)制資料來(lái)源: 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion

9、, “New Channel Strategies for the 1980s,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.產(chǎn)品的變動(dòng)成本完全制造成本銷售價(jià)格 $5 $7$1

10、0材料變動(dòng)成本采購(gòu)成本其他變動(dòng)成本產(chǎn)品的總變動(dòng)成本完全制造成本銷售價(jià)格 $10 $1 $14 $25 $40$60$60 $2$70產(chǎn)品變動(dòng)成本其他采購(gòu)成本銷售價(jià)格 $70 $2$120供應(yīng)商批發(fā)商零售商制造商定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品產(chǎn)品變動(dòng)成本其他采購(gòu)成本銷售價(jià)格制造商制造商 DC零售商 DC商店固定生產(chǎn)成本 =$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移采購(gòu)價(jià)批發(fā)價(jià)出廠價(jià)供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)聚集供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來(lái)的問(wèn)題即使供應(yīng)鏈中的每一

11、個(gè)成員都采取能使自己利益最大化的行動(dòng)策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤(rùn)要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤(rùn)要低。4. 物料齊套比率差的現(xiàn)象在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供應(yīng)商很多且分布很散，外購(gòu)件的“齊全配套”和JIT是一個(gè)很大的矛盾。供應(yīng)商各自為政的現(xiàn)象導(dǎo)致嚴(yán)重的缺料！庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)制造商缺料現(xiàn)象比較突出供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商物料齊套比率差帶來(lái)的問(wèn)題訂單延誤庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低外購(gòu)件壓庫(kù)現(xiàn)象嚴(yán)重成本上升“制造商-供應(yīng)商-客戶”關(guān)系惡化解決不協(xié)調(diào)問(wèn)題的主要思路技術(shù)手段組織手段利益手段雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和長(zhǎng)鞭效應(yīng)不同，即使在對(duì)信息波動(dòng)掌握程度較高的情況下也會(huì)發(fā)生。這是由于兩個(gè)決策主體之

12、間根本的有限理性所決定的。制造商零售商消費(fèi)者零售價(jià)p一體化決策機(jī)制第2節(jié) 供應(yīng)契約供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制回購(gòu)契約（buyback）收益共享(Revenue Sharing)數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract）數(shù)量折扣契約（quantity discount contract）最低購(gòu)買數(shù)量契約（minimum purchase contract）期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract with option）削價(jià)契約（markup contract）時(shí)間柔性契約（time flexibility contract）風(fēng)險(xiǎn)共享契約（

13、risk pooling）常見(jiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)契約需求預(yù)測(cè)0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000 概率一. 傳統(tǒng)供應(yīng)契約傳統(tǒng)供應(yīng)契約零售商最優(yōu)訂貨量= 12,000 單位零售商期望利潤(rùn)= $470,000制造商利潤(rùn)= $440,000供應(yīng)鏈的利潤(rùn)= $910,000還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤(rùn)嗎?二.回購(gòu)契約問(wèn)題：供應(yīng)商該如何說(shuō)服零售商使用最優(yōu)定購(gòu)量？供應(yīng)商承諾零售商回購(gòu)所有未銷售的商品（$B/件）。零售商會(huì)因此而定購(gòu)更多的商品。注釋：供應(yīng)商可以只是購(gòu)買該商品($B-$S)，而不是實(shí)際回購(gòu)該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。如本例

14、： 假定回購(gòu)價(jià)格=$55，此時(shí)零售商和制造商的利潤(rùn)為：$471,900$502,100回購(gòu)政策通常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報(bào)紙、音樂(lè)磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。回購(gòu)策略應(yīng)用中主要決策問(wèn)題：如何確定回購(gòu)價(jià)格？回購(gòu)契約的缺點(diǎn)如果零售商處理剩余庫(kù)存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫(kù)存的殘值，回購(gòu)的效率就會(huì)降低返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本非理性的零售商會(huì)過(guò)度購(gòu)買，增加了供應(yīng)商的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果供應(yīng)商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”三. 收益共享供應(yīng)契約供應(yīng)商需要零售商定購(gòu)更多的商品另一個(gè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方案：供應(yīng)商降低批發(fā)價(jià)W ，但

15、是共享一定的百分比P的收益問(wèn)題：如何選擇W和P值，使得零售商定購(gòu)最優(yōu)的商品數(shù)量$481,375RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利潤(rùn) (批發(fā)價(jià)格W= $60, P= 15%)不同供應(yīng)契約比較案例: BlockbusterBlockbuster是美國(guó)錄像帶等的出租商。新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右Blockbuster按批發(fā)價(jià)格購(gòu)買：$66 /盒：出租價(jià)格 $3/盒出租22次才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn), 彌補(bǔ)采購(gòu)成本的風(fēng)險(xiǎn)很大Blockbuster無(wú)法判斷一次購(gòu)買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？由于采購(gòu)價(jià)格高,每部電影的平均庫(kù)存是24盤錄像帶.調(diào)查顯示,

16、 有20%的顧客反映說(shuō)不能租到他們想看的錄像帶從1998年開(kāi)始，Blockbuster和主要的錄像帶供應(yīng)商派拉蒙實(shí)施收益共享(revenue sharing)的策略錄像帶供應(yīng)商以 $9/盒的價(jià)格銷售Blockbuster支付收益的50%給派拉蒙很快，這一策略開(kāi)始出現(xiàn)意想不到的效果：每部電影的錄像帶庫(kù)存量上升到124盤出租量上升了75%市場(chǎng)占有率從25%上升到31%,2002年達(dá)到40%.Blockbuster達(dá)到了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的效果其它契約模式數(shù)量柔性契約 (Quantity Flexibility Contracts)供應(yīng)商對(duì)退貨提供全額退款,只要退貨的數(shù)量不超過(guò)一定的雙方約定的量.銷售折扣契約(Sales Rebate Contracts)供應(yīng)