某資產(chǎn)管理公司薪酬績效職級體系設(shè)計(jì)方案

1、北京某資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司薪酬績效職級體系設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)某公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議（已完成）某公司崗位及編制設(shè)置建議（已完成）某公司崗位說明書匯編（已完成）某公司職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)（已完成）某公司崗位序列劃分（已完成）某公司崗位序列等級、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（已完成）某公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（已完成）某公司薪酬體系設(shè)計(jì)（已完成）某公司薪酬體系測算及人工成本對比分析（已完成）組織結(jié)構(gòu)職級體系薪酬優(yōu)化現(xiàn)狀分析某公司全員訪談（已完成）某公司人資管理調(diào)研問卷（已完成）某公司及行業(yè)人力資源研究（已完成）績效設(shè)計(jì)某公司績效考核管理模式設(shè)計(jì)（已完成）某公

2、司績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（已完成）項(xiàng)目整體計(jì)劃及執(zhí)行情況回顧現(xiàn)狀分析：ZZ咨詢通過兩周的訪談、問卷、資料整理對某公司現(xiàn)狀進(jìn)行全面調(diào)研，并對某公司人力資源、薪酬體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析。共收集問卷20份，回收率83%12月23日至12月30日，共訪談全部員工24人收集關(guān)于薪酬管理、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、薪酬數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理方面資料現(xiàn)場觀察訪談、座談資料搜集整理問卷調(diào)查整理行業(yè)、流程相關(guān)環(huán)節(jié)分析綜合匯總分析企業(yè)調(diào)研及診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議：通過對標(biāo)四大組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，結(jié)合某公司發(fā)展周期，提出未來一年、十三五規(guī)劃期間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議。同時(shí)進(jìn)行52個(gè)崗位說明書的梳理，為崗位價(jià)值評估奠定基礎(chǔ)股東董事會(huì)總經(jīng)

3、理監(jiān)事資產(chǎn)收購和處置委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部重組并購部審計(jì)法律部戰(zhàn)略研究部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合行政部資產(chǎn)托管部前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)債權(quán)資產(chǎn)部某公司一年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置計(jì)劃職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)：項(xiàng)目組通過對某公司業(yè)務(wù)劃分及人員特點(diǎn)進(jìn)行分析，按金融行業(yè)前、中、后臺(tái)特點(diǎn)劃分通道及序列，并結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)等級及任職資格標(biāo)準(zhǔn)核心層骨干層“紡錘形”人員結(jié)構(gòu)權(quán)威層專家層助理層通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺(tái)）3部門總經(jīng)理（中后臺(tái)）4部門副總經(jīng)理（前臺(tái)）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺(tái)）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理

4、6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項(xiàng)目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項(xiàng)目管理崗重組運(yùn)營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風(fēng)險(xiǎn)控制崗財(cái)務(wù)管理崗項(xiàng)目支持崗財(cái)務(wù)管理崗會(huì)計(jì)核算崗項(xiàng)目支持崗黨紀(jì)工會(huì)崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機(jī)要出納崗員工關(guān)系薪酬體系設(shè)計(jì)：通過薪酬對標(biāo)以及對公司52個(gè)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評估，明確各個(gè)崗位的崗位價(jià)值及薪酬范圍區(qū)間；根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，結(jié)合績效考核，明確激勵(lì)模式及分配方式?？傂匠暄a(bǔ)貼及輔助工資浮動(dòng)工資五險(xiǎn)一金季度獎(jiǎng)金（含月度預(yù)發(fā)）年終獎(jiǎng)基本工資（固定工資）崗位工資（含基礎(chǔ)工資）按現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)

5、執(zhí)行總經(jīng)理獎(jiǎng)及其他績效體系設(shè)計(jì)：通過對某業(yè)務(wù)模式分析及現(xiàn)有績效考核體系中暴露出來的問題，根據(jù)資產(chǎn)管理行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點(diǎn)工作指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)、部門互評及加減分項(xiàng)的績效考核體系，保證考核的全面與準(zhǔn)確。針對組織中的個(gè)體；個(gè)人績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人業(yè)績。針對各部門組織績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績；組織績效水平可作為該組織或團(tuán)隊(duì)管理者績效水平的重要參照。個(gè)人績效組織績效考核周期部門：季度考核+年度考核考核對象員工：季度考核+年度考核高管：年度考核項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系

6、設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)根據(jù)調(diào)研總體情況，某公司體現(xiàn)出的現(xiàn)象主要在于：在戰(zhàn)略與崗位明確的前提下，有針對性的選人、留人困難，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：員工缺乏晉升通道，企業(yè)對員工進(jìn)行了相應(yīng)培養(yǎng)（鍛煉），但由于薪酬、晉升沒有與員工的成長、業(yè)務(wù)拓展相呼應(yīng)，造成員工流失外部對標(biāo)水平較低、薪酬結(jié)構(gòu)上有待調(diào)整、公平性問題整體偏低獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用沒有充分體現(xiàn)，無論績效理念、績效制度和體系有待建全薪酬管理員工發(fā)展績效管理某公司的職級工資制是造成員工發(fā)展通道單一的主要原因，職級體系的調(diào)整缺失是制約員工發(fā)展的主要原因。因此，結(jié)合目前的部門劃分及崗位設(shè)置，與金融、資產(chǎn)管理行業(yè)任職要求相結(jié)合，為員工設(shè)計(jì)相應(yīng)的專業(yè)及管理雙通道

7、。管理通道部門副職、部門正職、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職能通道（中后臺(tái)）助理、專員、主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理等業(yè)務(wù)通道（前臺(tái)）助理、專員、主管、項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)等應(yīng)該根據(jù)能力和完成額度晉升部門經(jīng)理應(yīng)該是管理角色而不是業(yè)務(wù)角色之前晉升過一級，主要是領(lǐng)導(dǎo)（對我的）認(rèn)可訪談?wù)纠ㄟ^調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前某公司薪酬方面暴露出的主要問題概括為以下5點(diǎn)：薪酬水平偏低1目前某公司的薪酬水平在調(diào)研期間，對比行業(yè)水平較低崗位價(jià)值沒有體現(xiàn)2職級工資制，崗位本身對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小沒有體現(xiàn)獎(jiǎng)金沒有形成浮動(dòng)4獎(jiǎng)金（月度、季度）與績效考核掛鉤程度低，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用沒有體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不合理3固定、浮動(dòng)工資比例沒有根據(jù)特性進(jìn)行區(qū)別，缺乏崗

8、位的激勵(lì)導(dǎo)向定薪、調(diào)薪機(jī)制5缺乏以崗付薪、以能力付薪、以績效付薪的動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制優(yōu)化方法優(yōu)化目標(biāo)針對以上問題，我們提出某公司薪酬的四個(gè)問題應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下優(yōu)化。建立相應(yīng)的調(diào)薪機(jī)制薪酬水平偏低制定薪酬相關(guān)制度，統(tǒng)一發(fā)放方式崗位價(jià)值沒有體現(xiàn)根據(jù)崗位類別實(shí)行不同的激勵(lì)方式薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整建立相應(yīng)的調(diào)薪機(jī)制調(diào)薪機(jī)制不完善參照對標(biāo)企業(yè)薪酬，測算薪酬總額組織崗位評價(jià)，建立崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)建立職務(wù)序列，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)建立以崗付薪、以能力付薪、以業(yè)績付薪的3P調(diào)薪機(jī)制ZZ咨詢績效管理診斷模型理念配套機(jī)制績效管理體系（一）（二）（三）績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)理念認(rèn)知角色定位職責(zé)績效考核結(jié)果改進(jìn)績效流程職責(zé)體系考核機(jī)制績效管理方面，通過下

9、述三個(gè)維度發(fā)現(xiàn)，某公司的績效體系還局限于做績效計(jì)劃和評比打分方面；在理念、機(jī)制、結(jié)果應(yīng)用等方面未形成閉環(huán)管理，也未充分發(fā)揮指引戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展的目的主要表現(xiàn)初步解決建議 理念認(rèn)識(shí)：將績效管理簡化為績效考核，將績效考核簡化為打分、評級、發(fā)獎(jiǎng)金，背離了績效管理通過溝通實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到員工、企業(yè)雙贏的本意 績效壓力： 公司的戰(zhàn)略缺乏自上而下的層層分解，使得壓力不能下移； 指標(biāo)體系： 目前主要采取“工作任務(wù)式”的考核方式，缺乏科學(xué)有效的量化標(biāo)準(zhǔn)，評分結(jié)果受主觀人為影響較大，導(dǎo)致考核流于形式；績效流程：績效考核尚未形成閉環(huán)管理，考核周期短，缺乏過程監(jiān)督；從績效計(jì)劃、監(jiān)督、執(zhí)行反饋和結(jié)果應(yīng)用等

10、方面仍需進(jìn)一步完善 績效結(jié)果應(yīng)用比較單一 ，僅應(yīng)用于薪酬發(fā)放，配套調(diào)薪機(jī)制受績效結(jié)果影響無法切實(shí)應(yīng)用完善績效管理機(jī)構(gòu)，成立績效管理委員會(huì)，對績效管理工作進(jìn)行全面指標(biāo)，建立部門考核和員工考核部門建立完善的績效體系，在指標(biāo)設(shè)置、考核方式、考核周期、溝通反饋、結(jié)果應(yīng)用等方面形成閉環(huán)管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立科學(xué)有效的KPI指標(biāo)體系，并進(jìn)行層層分解落實(shí)將考核結(jié)果與員工的晉升、調(diào)崗、調(diào)薪、培訓(xùn)與工作改進(jìn)等方面進(jìn)行有效銜接績效體系不健全，未形成閉環(huán)管理，主要表現(xiàn)如下項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中總部部門的設(shè)置分兩種情況，

11、一種是根據(jù)業(yè)務(wù)對象設(shè)置部門、一種是根據(jù)職能職責(zé)設(shè)置部門根據(jù)職能職責(zé)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)對象設(shè)置組織結(jié)構(gòu)長城資產(chǎn)信達(dá)資產(chǎn)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督委員會(huì)高級管理層戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提名與薪酬委員會(huì)業(yè)績決策委員會(huì)業(yè)績考評委員會(huì)分公司1分公司2分公司2董事會(huì)辦公室監(jiān)事會(huì)辦公室總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部業(yè)務(wù)審核部資產(chǎn)經(jīng)營部市場開發(fā)部信達(dá)證券股份有限公司信達(dá)澳銀基金管理有限公司中國金谷國際信托有限公司信達(dá)金融租賃有限公司子公司分公司總部部門公司領(lǐng)導(dǎo)總部部門辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部投資投行事業(yè)部資金營運(yùn)事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營部城鎮(zhèn)化金融業(yè)務(wù)部資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部機(jī)構(gòu)協(xié)同部業(yè)務(wù)審核部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部法律

12、事務(wù)部評估業(yè)務(wù)部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部審計(jì)部監(jiān)察部經(jīng)營決策委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理（審計(jì)）委員會(huì)薪酬委員會(huì)業(yè)務(wù)審核委員會(huì)資金財(cái)務(wù)審查委員會(huì)信用評級及授信審核委員會(huì)30家辦事處、1家分公司德陽銀行長城國瑞證券長城金融租賃長城融資擔(dān)保天津金融資產(chǎn)交易所長城金橋咨詢長城國富置業(yè)長城國榮投資總部部門總部部門輔助業(yè)務(wù)類某資產(chǎn)當(dāng)前現(xiàn)狀與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比某公司職能部門設(shè)置有明顯不足，一是公司治理結(jié)構(gòu)待優(yōu)化，二是職能部門類別設(shè)置不完善，三是一個(gè)部門行使兩項(xiàng)或多項(xiàng)職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部重組并購部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事行政部審計(jì)法律部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部評估業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部可拆分設(shè)置成：人力資源部、行政事務(wù)部、審計(jì)部、法律事務(wù)部與行業(yè)標(biāo)桿

13、企業(yè)相比部分職能部門設(shè)置缺失公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不足“十三五”期間公司發(fā)展趨勢愿景與使命 繼續(xù)完善十二五期間公司初步建立的業(yè)務(wù)框架，構(gòu)建“以不良資產(chǎn)收購和處置為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和孵化式戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)為核心，通過發(fā)展投行業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷提升市場化運(yùn)作能力”的新型資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)框架，努力打造國資公司以及北京市重要資產(chǎn)管理平臺(tái)，為國資公司儲(chǔ)備、孵化優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目。第一階段 戰(zhàn)略聚焦期第二階段 戰(zhàn)略突破期第三階段 穩(wěn)定發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略進(jìn)程的跨進(jìn)而不斷發(fā)展某公司未來一年組織及崗位發(fā)展情況組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)股東董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事資產(chǎn)收購和處置委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部

14、重組并購部法律合規(guī)部戰(zhàn)略研究部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合行政部資產(chǎn)托管部前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)創(chuàng)新業(yè)務(wù)部人力資源部：負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪酬績效等人力資源開發(fā)管理工作；綜合行政部：負(fù)責(zé)行政、后勤、工會(huì)、黨群、信息化管理工作；計(jì)劃財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、資金管理、稅務(wù)管理項(xiàng)目支持與內(nèi)控建設(shè)等工作；法律合規(guī)部：負(fù)責(zé)法律審核、項(xiàng)目法律監(jiān)督、法律綜合管理、法律糾紛等業(yè)務(wù)；審核評價(jià)內(nèi)部各項(xiàng)政策、程序和操作的合規(guī)性；戰(zhàn)略研究部：編制公司重組并購戰(zhàn)略、投資預(yù)算草案，負(fù)責(zé)公司投資并購戰(zhàn)略研究工作；資產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)傳統(tǒng)類不良資產(chǎn)收購與處置、資產(chǎn)管理等工作；創(chuàng)新業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)創(chuàng)新類不良資產(chǎn)收購與處置、資產(chǎn)管理等工作；重組并

15、購部：通過資本運(yùn)作、策劃定位、重組并購等手段對符合條件的項(xiàng)目進(jìn)行翻新、整理、改造或重新定位并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)作；資產(chǎn)托管部：負(fù)責(zé)開展企業(yè)托管和資產(chǎn)托管以及公司自持股權(quán)管理等業(yè)務(wù)，提供企業(yè)運(yùn)營相關(guān)服務(wù)。項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)崗位發(fā)展通道體系設(shè)計(jì)任職資格體系設(shè)計(jì)職業(yè)體系管理與設(shè)計(jì)通道設(shè)置：根據(jù)組織的功能定位和管理權(quán)限區(qū)分劃分為管理通道和業(yè)務(wù)通道通道劃分序列類別判斷依據(jù)通道類別定位管理通道管理序列具有業(yè)務(wù)管理或人員管理職能的崗位，以管理知識(shí)為專長重點(diǎn)關(guān)注對組織的統(tǒng)籌管理，通過工作指導(dǎo)和監(jiān)督、方向性地把握，確保組織內(nèi)部各項(xiàng)功能的有效發(fā)揮及組織整體目標(biāo)的達(dá)

16、成業(yè)務(wù)通道職能序列具有人、財(cái)、物等資源管理職能的崗位，具備一定的管理知識(shí)重點(diǎn)關(guān)注資源的調(diào)配與科學(xué)合理化使用，發(fā)揮資源監(jiān)督保障作用，確保業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作業(yè)務(wù)支持序列從事的工作以在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和能力為核心的崗位，需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問題服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，通過提供基礎(chǔ)操作和支持，確保業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)序列此類崗位直接為公司創(chuàng)造利潤，作為公司主要核心崗位存在重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的核心業(yè)務(wù)運(yùn)營，主要進(jìn)行業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作22序列設(shè)置：基于通道類別的劃分，根據(jù)具體業(yè)務(wù)開展與業(yè)務(wù)類別，進(jìn)行崗位序列劃分管理通道管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)支持職能管理通道類別管理通道崗位序列劃分：總經(jīng)理助理/總監(jiān)部門總經(jīng)理序列崗位部門副

17、總經(jīng)理前臺(tái)23業(yè)務(wù)序列中臺(tái)后臺(tái)通道層級的定位：在NVQ的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的現(xiàn)狀，對各個(gè)個(gè)通道層級進(jìn)行角色定位及定義NVQ層級中質(zhì)協(xié)對應(yīng)層級角色定位定義權(quán)威層首席層業(yè)務(wù)帶頭人指具有很高的專業(yè)化技能和水平，引領(lǐng)專業(yè)性工作的縱深拓展、開拓業(yè)務(wù)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新方法的人員。專家層資深層團(tuán)隊(duì)核心指具有較高專業(yè)化技能或水平，能夠?qū)ΜF(xiàn)行的工作提供創(chuàng)新性建議，帶教低層級職員開展日常工作，并協(xié)調(diào)解決專業(yè)分工領(lǐng)域中較復(fù)雜的問題的人員。核心層高級層業(yè)務(wù)骨干指具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的工作技能，能夠有效解決工作開展中的各類問題、能指導(dǎo)低層級職員，并對工作開展情況進(jìn)行一定的預(yù)判，采取恰當(dāng)措施，確保高品質(zhì)和高效率工作的人員。

18、骨干層中級層獨(dú)立工作者指能根據(jù)分工獨(dú)立完成工作，按照工作質(zhì)量、時(shí)間及資源使用要求達(dá)成既定工作目標(biāo)，并能夠在工作開展的過程中不斷學(xué)習(xí)的人員。助理層助理層學(xué)習(xí)者、跟隨者指在指導(dǎo)下，完成某項(xiàng)或某些具體的業(yè)務(wù)工作（偏事務(wù)性），能夠自身完成的工作成果負(fù)責(zé)，并不斷在工作中學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)的人員。24通道整體平衡：結(jié)合“管理通道” 與“業(yè)務(wù)通道”的并行、錯(cuò)層設(shè)置，關(guān)注通道層級整體平衡要點(diǎn)管理通道較低層級崗位重在業(yè)務(wù)的拓展，發(fā)展到一定層級可以選擇管理通道或者繼續(xù)在業(yè)務(wù)通道的發(fā)展雙通道之間是互通的業(yè)務(wù)通道并行、錯(cuò)層的“H”型發(fā)展通道雙通道等級整體平衡要點(diǎn)：序列內(nèi)部層級劃分平衡：各序列特點(diǎn)不同，其自身對層級劃分標(biāo)準(zhǔn)

19、不同，因此相應(yīng)的層級分段不同；結(jié)合通道起點(diǎn)、終點(diǎn)的聘雇情況，平衡劃分標(biāo)準(zhǔn)，使得多序列內(nèi)部劃分職級的尺度相對統(tǒng)一。序列之間層級劃分平衡：不同序列的價(jià)值存在差異，其通道層級需要進(jìn)行橫向的平衡；以“干部管理”崗位的通道層級為依據(jù)，進(jìn)行其他序列通道層級的平衡設(shè)定。25某公司職業(yè)發(fā)展通道體系表為結(jié)合市場及營銷需要，將職級名稱設(shè)計(jì)的更具備市場競爭力，不設(shè)主管稱謂，以滿足人才引進(jìn)、員工發(fā)展的需要，保證業(yè)務(wù)開展，增強(qiáng)企業(yè)競爭力26通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺(tái)）3部門總經(jīng)理（中后臺(tái)）4部門副總經(jīng)理（前臺(tái)）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺(tái)）資深

20、業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項(xiàng)目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項(xiàng)目管理崗重組運(yùn)營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風(fēng)險(xiǎn)控制崗財(cái)務(wù)管理崗項(xiàng)目支持崗會(huì)計(jì)核算崗黨紀(jì)工會(huì)崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機(jī)要出納崗員工關(guān)系項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)崗位發(fā)展通道體系設(shè)計(jì)任職資格體系設(shè)計(jì)職業(yè)體系管理與設(shè)計(jì)任職資格體系：通過級別劃分、任職資格要點(diǎn)的選取及任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確定，形成各序列的任職資格體系要素屬性投入要素過程要素產(chǎn)出要素三維度勝任力標(biāo)準(zhǔn)能力素質(zhì)、

21、職責(zé)劃分業(yè)績表現(xiàn)六指標(biāo)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)資格能力素質(zhì)職責(zé)劃分工作業(yè)績項(xiàng)目學(xué)歷工齡相關(guān)經(jīng)驗(yàn)職稱資格社齡責(zé)任心溝通協(xié)調(diào)。策劃/文字等最近一年考核等級、利潤額度知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)，作為剛性指標(biāo)，根據(jù)序列的不同區(qū)別定位，比如經(jīng)驗(yàn)中，管理序列重視管理經(jīng)驗(yàn)軟性指標(biāo)，能力素質(zhì)是指職能管理通道的崗位均需要的能力，針對各個(gè)序列最高層級職責(zé)劃分根據(jù)序列的不同進(jìn)行區(qū)別定位和設(shè)置硬性指標(biāo)，通過績效考核的業(yè)績來體系，既定的投入和過程表現(xiàn)不一定會(huì)得到相應(yīng)的結(jié)果，建議不以業(yè)績考核結(jié)果作為唯一決定要素示意任職資格體系（門檻條件）：業(yè)務(wù)支持序列29任職資格體系（門檻條件）：職能管理序列30任職資格體系（能力素質(zhì)指標(biāo)） ：直接領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)

22、、總經(jīng)理測評，測評得分需在85分以上，同時(shí)滿足硬性指標(biāo)及軟性指標(biāo)方可進(jìn)行職級調(diào)整31任職資格體系套入測算：將現(xiàn)有前臺(tái)人員按門檻標(biāo)準(zhǔn)套入，保證任職資格標(biāo)準(zhǔn)貼合企業(yè)實(shí)際32項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)崗位發(fā)展通道體系設(shè)計(jì)任職資格體系設(shè)計(jì)職業(yè)體系管理與設(shè)計(jì)人員進(jìn)入體系建立人與崗位發(fā)展通道匹配的體系明確新員工或現(xiàn)有員工進(jìn)入新體系的方法人員體系內(nèi)變動(dòng)明確各序列中縱向晉升的規(guī)則明確各序列間橫向變動(dòng)的方式與規(guī)則體系日常管理建立日常維護(hù)制度，保障體系應(yīng)用的有效性明確維護(hù)條件、內(nèi)容、周期、組織保障、溝通發(fā)布等日常管理的要素職業(yè)發(fā)展管理體系內(nèi)容人員進(jìn)入體系對接崗位招

23、聘需求，針對符合崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)的新進(jìn)員工，按照人員來源進(jìn)行區(qū)分直接進(jìn)入招聘崗位所在序列的助理級層12-1：校招結(jié)合目前的薪酬定薪標(biāo)準(zhǔn)，明確薪酬3新招人員進(jìn)入體系：依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)，確定新進(jìn)人員所在的職業(yè)發(fā)展層級2-1：社招說明：新招員工進(jìn)入職業(yè)發(fā)展體系，原則上奉行“就低不就高”的嵌套原則，但具體實(shí)施操作，需要綜合考慮薪酬、崗位重要性等相關(guān)因素。人員體系內(nèi)變動(dòng)序列中縱向變動(dòng)層級晉升評價(jià)因素基本條件以往表現(xiàn)職責(zé)劃分基本條件：包括學(xué)歷專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)資格、基本知識(shí)等。履職成果：指符合公司與崗位要求的工作職責(zé)業(yè)績表現(xiàn)：指在一定時(shí)間內(nèi)的績效表現(xiàn)123基本條件與以往表現(xiàn)由所在部門與人力資源部進(jìn)行資格審

24、核與認(rèn)定；員工的通道層級晉升最終由公司崗位序列評審小組認(rèn)定，評審小組成員通常包括部門分管領(lǐng)導(dǎo)/公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部；對于不同通道層級的評價(jià)因素晉升評價(jià)采取差異化的設(shè)置。專業(yè)通道的縱向晉升：滿足資格條件，對層級晉升比例限制X公司總?cè)藬?shù)的10%X公司總?cè)藬?shù)的30%X候選人數(shù)的80%首席業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理助理人數(shù)不限說明：考慮到目前公司的一般人員規(guī)模，原則上，首席業(yè)務(wù)經(jīng)理的人數(shù)不超過3人；資深業(yè)務(wù)經(jīng)理的人數(shù)平均各部門一名各層級員工晉升流程員工提出申請根據(jù)任職資格匹配情況，人力資源部擬定晉升名單決定晉升部門負(fù)責(zé)人推薦或者公司領(lǐng)導(dǎo)提名人力資源部審核基本條件，崗位序列

25、評審小組進(jìn)行能力素質(zhì)評估根據(jù)任職資格匹配情況，人力資源部擬定晉升名單總辦會(huì)審批任職前公示總辦會(huì)審批決定晉升高級/業(yè)務(wù)經(jīng)理首席/資深人力資源部審核基本條件，崗位序列評審小組進(jìn)行能力素質(zhì)評估通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺(tái)）3部門總經(jīng)理（中后臺(tái)）4部門副總經(jīng)理（前臺(tái)）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺(tái)）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項(xiàng)目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項(xiàng)目管理崗重組運(yùn)營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風(fēng)險(xiǎn)控制崗財(cái)務(wù)

26、管理崗項(xiàng)目支持崗財(cái)務(wù)管理崗會(huì)計(jì)核算崗項(xiàng)目支持崗黨紀(jì)工會(huì)崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機(jī)要出納崗員工關(guān)系人員體系內(nèi)變動(dòng)序列中縱向降級變動(dòng)：落實(shí)“能上能下”機(jī)制說明：滿足下述條件之一的員工，可作通道層級下降的處理：連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“不合格”的；出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)的；由于個(gè)人失職，使得公司遭受經(jīng)濟(jì)損失或給公司造成不良影響的。通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺(tái)）3部門總經(jīng)理（中后臺(tái)）4部門副總經(jīng)理（前臺(tái)）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺(tái)）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)

27、務(wù)經(jīng)理9項(xiàng)目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項(xiàng)目管理崗重組運(yùn)營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風(fēng)險(xiǎn)控制崗財(cái)務(wù)管理崗項(xiàng)目支持崗財(cái)務(wù)管理崗會(huì)計(jì)核算崗項(xiàng)目支持崗黨紀(jì)工會(huì)崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機(jī)要出納崗員工關(guān)系人員在序列間的橫向變動(dòng)管理通道向業(yè)務(wù)通道切換，原則上采取平行移動(dòng)的方式在相應(yīng)通道序列中確定通道層級和崗級向管理通道切換，原則上可切換至不低于原通道所處崗級相對應(yīng)的管理通道崗級；且在非管理序列上任職年限不低于2年；在非管理序列中，不同序列的的切換，原則上可切換至不高于原序列層級相對應(yīng)的序列層級?？紤]內(nèi)部輪崗的需要，同一序列內(nèi)的輪崗，原績效成績可予以保留

28、 。項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬對標(biāo)：各職級薪酬水平對標(biāo)根據(jù)前期調(diào)研，目前某公司的薪酬水平（不含補(bǔ)貼）與對標(biāo)薪酬水平比較情況如下。主要體現(xiàn)在：薪酬水平偏低、隨崗位價(jià)值升高與對標(biāo)差距增大、崗位間差距小的特點(diǎn)某公司薪酬對標(biāo)：各職級薪酬水平對標(biāo)本次調(diào)整后薪酬水平、激勵(lì)方向明顯改善：1.在工資總額一定的情況下，拉開了崗位間價(jià)值差距，激勵(lì)方向向高價(jià)值崗位傾斜，減小與行業(yè)的差距2.在體系設(shè)計(jì)中，明確了員工的晉升、調(diào)薪方向，并且擴(kuò)充了薪酬

29、范圍，增加市場競爭力某公司優(yōu)化前某公司優(yōu)化后薪酬對標(biāo)：各職級薪酬水平對標(biāo)選取與某公司同類型國有地方資產(chǎn)管理公司進(jìn)行精確對標(biāo)，包括廣東、浙江、四大不良資產(chǎn)處置下屬企業(yè)等四家，對標(biāo)水平如下某公司員工套改測算套入后薪酬水平對比，精確對標(biāo)結(jié)果為中高端崗位處于最低水平，調(diào)整后在對標(biāo)企業(yè)中等水平某公司優(yōu)化前某公司優(yōu)化后薪酬體系設(shè)計(jì)思路：通過對標(biāo)情況及目前薪酬體系中的問題，本次薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行以下六點(diǎn)優(yōu)化：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整調(diào)整現(xiàn)有固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例，明確各個(gè)工資項(xiàng)計(jì)發(fā)方式設(shè)計(jì)各層級薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)對標(biāo)薪酬水平，明確各層級薪酬范圍區(qū)間設(shè)計(jì)寬帶薪酬表根據(jù)對標(biāo)薪酬水平，設(shè)計(jì)寬帶薪酬表設(shè)計(jì)與績效考核掛鉤方法確定浮動(dòng)工

30、資計(jì)發(fā)方式設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制確定新進(jìn)員工定薪標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有人員套入、調(diào)整機(jī)制搭建職級體系框架搭建職級體系與薪酬對接機(jī)制項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)一、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整新的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定工資、浮動(dòng)工資、五險(xiǎn)一金以及各項(xiàng)補(bǔ)貼，其中，補(bǔ)貼、五險(xiǎn)一金按現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?？傂匠暄a(bǔ)貼及輔助工資浮動(dòng)工資五險(xiǎn)一金季度獎(jiǎng)金（含月度預(yù)發(fā)）年終獎(jiǎng)基本工資（固定工資）崗位工資（含基礎(chǔ)工資）按現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行總經(jīng)理獎(jiǎng)及其他一、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整與原薪酬結(jié)構(gòu)對比，原有薪酬體系采

31、用職級工資制，各工資項(xiàng)根據(jù)職級劃分崗位系數(shù)，缺乏崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的體現(xiàn)，且每級薪檔較窄，新體系采用崗位工資制，固定工資完全體現(xiàn)崗位、職級，浮動(dòng)工資配套考核周期合并月度與季度獎(jiǎng)金。某公司目前工資結(jié)構(gòu)工資項(xiàng)基礎(chǔ)工資崗位工資月度獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)總經(jīng)理獎(jiǎng)及其他補(bǔ)貼及輔助工資（司齡工資等）五險(xiǎn)一金計(jì)算依據(jù)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)按職級、薪檔按職級、薪檔按職級、薪檔按職級、薪檔按項(xiàng)目參與情況公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)國家標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)工資項(xiàng)崗位工資（包含原來基礎(chǔ)工資）浮動(dòng)工資補(bǔ)貼及輔助工資（司齡工資等）五險(xiǎn)一金季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)總經(jīng)理獎(jiǎng)及其他計(jì)算依據(jù)崗位價(jià)值崗位價(jià)值季度考核崗位價(jià)值績效考核（崗位序列）按項(xiàng)目參與情況公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)

32、國家標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)二、固定工資（基本工資）原有固定工資根據(jù)崗位等級及薪檔確定，基本屬于職級工資制，新體系通過崗位評價(jià)區(qū)分崗位價(jià)值，施行以崗付薪的崗位工資制現(xiàn)有崗位工資體系等級區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)公司總經(jīng)理公司副總經(jīng)理總經(jīng)理助理公司項(xiàng)目總監(jiān)部門經(jīng)理部門副經(jīng)理業(yè)務(wù)/項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)/項(xiàng)目主管業(yè)務(wù)助理9個(gè)崗位等級每級5/6檔新崗位工資體系等級區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值10個(gè)崗位等級每級11檔（2）劃分薪酬等級：根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果劃分10個(gè)等級（

33、3）劃分薪酬等級：最終確定各個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)分值（4）確定崗位等級：根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果，確定各個(gè)崗位的崗位價(jià)值大小，并形成崗位等級表三、薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)通過對標(biāo)，結(jié)合某公司未來薪酬競爭力方向及現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)工勤人員第10級，一般員工第4-9級、部門副總經(jīng)理第4-5級，部門總經(jīng)理第2-3級、總監(jiān)、總經(jīng)理助理第1級的10個(gè)薪酬等級及11個(gè)薪檔的薪點(diǎn)表，薪酬等級體現(xiàn)崗位價(jià)值差異，由崗位價(jià)值決定，薪檔體現(xiàn)員工能力差異，由套檔模型確定。薪點(diǎn)確定：例如資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理崗的崗位等級為7級，薪檔為五檔，則崗位薪點(diǎn)為68?；鶖?shù)確定：該表以點(diǎn)值體現(xiàn)，并結(jié)合相應(yīng)基數(shù)確定實(shí)際數(shù)值，本次初步按2700確定基數(shù)，即每點(diǎn)相當(dāng)于100元三、

34、薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)月度固定工資三、薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)季度收入基數(shù)、年度收入基數(shù)（不含補(bǔ)貼，工勤人員不含年終獎(jiǎng)）項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)四、浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)：通過前期調(diào)研對標(biāo)，目前某公司整體固定工資所占比例與對標(biāo)企業(yè)整體比例基本相同，且相比對標(biāo)企業(yè)中層固定偏高、基層浮動(dòng)低的特點(diǎn)。四、浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)：根據(jù)固浮比對標(biāo)結(jié)果，按固定：浮動(dòng)45：55的比例確定助理級（9級）浮動(dòng)工資基數(shù)，其他人員按4：6確定；配套績效考核周期，為了提高季度考核激勵(lì)作用，業(yè)務(wù)經(jīng)

35、理以上按5：5核定季度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)基數(shù)，業(yè)務(wù)經(jīng)理按5.5：4.5核定季度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)基數(shù)，助理按6：4核定季度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)基數(shù)。季獎(jiǎng)每月預(yù)發(fā)90%，季度末根據(jù)考核結(jié)果多退少補(bǔ)，以分擔(dān)稅務(wù)壓力，同時(shí)保證新體系員工每月收入不降。固定工資與浮動(dòng)工資之比18級為4:6，9級為55:45月收入=固定工資+季度獎(jiǎng)金/3年終獎(jiǎng)基數(shù)=浮動(dòng)工資/2業(yè)務(wù)經(jīng)理以上季度獎(jiǎng)金（4個(gè)季度）：年終獎(jiǎng)=5:58級以上固定：季度獎(jiǎng)金：年終獎(jiǎng)=4:3:38級以上固定：月度預(yù)發(fā)=4:2.7（8級以前）業(yè)務(wù)經(jīng)理季度獎(jiǎng)金（4個(gè)季度）：年終獎(jiǎng)=5.5:4.5助理季度獎(jiǎng)金（4個(gè)季度）：年終獎(jiǎng)=6:4浮動(dòng)工資計(jì)算：新體系員工施行季度考核和年

36、度考核，每月預(yù)發(fā)的方式，結(jié)合績效考核結(jié)果及季度獎(jiǎng)金基數(shù)分配：季度獎(jiǎng)金、月度預(yù)發(fā)：員工季度獎(jiǎng)金=季度獎(jiǎng)金基數(shù)考核系數(shù) 缺勤扣減月度預(yù)發(fā)=季度獎(jiǎng)金基數(shù)90%3（月數(shù)） 缺勤扣減季度獎(jiǎng)金基數(shù)根據(jù)固浮比、季度獎(jiǎng)金占比確定缺勤扣減根據(jù)考勤情況，每月缺勤五天以內(nèi)不扣減，每增加一天按缺勤天數(shù)21.75核算，當(dāng)月出勤天數(shù)不足應(yīng)出勤天數(shù)一半情況扣減當(dāng)月全部預(yù)發(fā)績效例如某員工季獎(jiǎng)基數(shù)為10000，每月預(yù)發(fā)為3000，第一個(gè)月缺勤天數(shù)為8天，則缺勤扣減為(8 5 )21.75=413.79，第一個(gè)月預(yù)發(fā)3000 413.79=2586.21；該季度獎(jiǎng)金為10000 413.79=9586.21浮動(dòng)工資計(jì)算：年終獎(jiǎng)：

37、年終獎(jiǎng)：員工年終獎(jiǎng)=年終獎(jiǎng)總額全員分配系數(shù)之和員工分配系數(shù)年終獎(jiǎng)總額根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定員工分配系數(shù)=員工年終獎(jiǎng)金基數(shù)考核系數(shù)出勤系數(shù)員工年終獎(jiǎng)基數(shù)根據(jù)固浮比、年終獎(jiǎng)?wù)急却_定全員分配系數(shù)之和=（公司全員分配系數(shù)）出勤系數(shù)根據(jù)出勤月數(shù)（該月出勤一半以上）確定考核兌現(xiàn)示例：季度獎(jiǎng)金計(jì)算示例（研究發(fā)展部，崗位出勤系數(shù)1）：研究發(fā)展部共一名員工及兩名部門負(fù)責(zé)人：部門總經(jīng)理（3級，六檔，個(gè)人季度考核系數(shù)1，出勤系數(shù)1）部門副總經(jīng)理（5級，五檔，個(gè)人季度考核系數(shù)0.8，出勤系數(shù)1）研究發(fā)展崗（7級，三檔，個(gè)人季度考核系數(shù)1.1，出勤系數(shù)1）1.根據(jù)崗位工資及基礎(chǔ)工資確定季度獎(jiǎng)金基數(shù)：固定工資與浮動(dòng)工資之比

38、18級為4:6，9級為55:45季度獎(jiǎng)金（4個(gè)季度）：年終獎(jiǎng)=1:1部門總經(jīng)理季度獎(jiǎng)金基數(shù)=12800124624=28800部門副總經(jīng)理季度獎(jiǎng)金基數(shù)=9500124624=21375研究發(fā)展崗季度獎(jiǎng)金基數(shù)=5000124624=112502.計(jì)算各崗位季度獎(jiǎng)金：季度獎(jiǎng)金：季度獎(jiǎng)金基數(shù)考核系數(shù)出勤系數(shù)部門總經(jīng)理季度獎(jiǎng)金=2880011=28800部門副總經(jīng)理季度獎(jiǎng)金=213750.81=17100研究發(fā)展崗季度獎(jiǎng)金=112501.11=12375考核兌現(xiàn)示例：年終獎(jiǎng)金計(jì)算示例（年終獎(jiǎng)總額3400000，全員年終獎(jiǎng)基數(shù)之和為,3000000，以研究發(fā)展部為例 ）：研究發(fā)展部共一名員工及兩名部門負(fù)

39、責(zé)人：部門總經(jīng)理（3級，六檔，個(gè)人年度考核系數(shù)1，出勤系數(shù)1）部門副總經(jīng)理（5級，五檔，個(gè)人年度考核系數(shù)0.8，出勤系數(shù)1）研究發(fā)展崗（7級，三檔，個(gè)人季度考核系數(shù)1.1，出勤系數(shù)1）假設(shè)員工個(gè)人績效考核系數(shù)、出勤系數(shù)、崗位出勤系數(shù)均為11.根據(jù)崗位工資及基礎(chǔ)工資確定年終獎(jiǎng)基數(shù)：固定工資與浮動(dòng)工資之比18級為4:6，9級為55:45季度獎(jiǎng)金（4個(gè)季度）：年終獎(jiǎng)=1:1部門總經(jīng)理年終獎(jiǎng)金基數(shù)=1280012462=115200部門副總經(jīng)理年終獎(jiǎng)金基數(shù)=950012462=85500研究發(fā)展崗年終獎(jiǎng)金基數(shù)=500012462=450002.計(jì)算各崗位年終獎(jiǎng)金：員工年終獎(jiǎng)=年終獎(jiǎng)總額全員分配系數(shù)之和

40、員工分配系數(shù)員工分配系數(shù)=年終獎(jiǎng)金基數(shù)考核系數(shù)出勤系數(shù)部門總經(jīng)理年終獎(jiǎng)金=34000003000000115200=147968部門副總經(jīng)理年終獎(jiǎng)金基數(shù)=3400000300000085500=96900研究發(fā)展崗年終獎(jiǎng)金基數(shù)=3400000300000045000=51000項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)五、定薪依據(jù)：新員工定薪以學(xué)歷、工齡、職業(yè)資格/職稱、本崗位工作經(jīng)驗(yàn)、面試評價(jià)五項(xiàng)指標(biāo)為定薪依據(jù)，每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置不同權(quán)重，并根據(jù)

41、等級區(qū)分不同得分標(biāo)準(zhǔn)。另外，公司急需人才、市場緊缺人才經(jīng)雙方平等協(xié)商后確定勞動(dòng)報(bào)酬。示例套檔模型計(jì)算得分并換算成薪檔：根據(jù)員工得分，確定其在薪點(diǎn)表中的位置，為將來預(yù)留調(diào)薪空間，初步定薪為七檔為止五、薪酬調(diào)整整體調(diào)整：公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及企業(yè)整體效益情況而進(jìn)行的不定期調(diào)整，由人力資源部（人事行政部）提出薪酬整體調(diào)整方案，經(jīng)總辦會(huì)決定后實(shí)施個(gè)別調(diào)整：績效調(diào)薪、崗位調(diào)薪 主要指工資級別與檔次的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整：定期調(diào)整：根據(jù)年度績效考核結(jié)果對員工標(biāo)準(zhǔn)工資檔次進(jìn)行調(diào)整（績效調(diào)薪） 根據(jù)年度考核成績調(diào)薪，考核為S可上調(diào)1檔，

42、連續(xù)兩年考核為A上調(diào)1檔，晉升到本薪酬等級范圍內(nèi)最高薪檔為止?？己藶镃的降一檔，降到本薪酬等級范圍內(nèi)最低薪檔為止 不定期調(diào)整：由于崗位變動(dòng)等原因?qū)T工工資級別進(jìn)行調(diào)整（崗位調(diào)薪） 同級崗位變動(dòng)不調(diào)整薪點(diǎn)，崗位等級由低到高采取就近就高確定薪點(diǎn)，崗位等級由高到低采取就近就低確定薪點(diǎn)。薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整個(gè)別調(diào)整：能力調(diào)薪為了體現(xiàn)人才發(fā)展導(dǎo)向，建議公司未來設(shè)置雙通道的調(diào)薪機(jī)制，建立以職級晉升、技能晉升雙通道的調(diào)薪機(jī)制，提高員工發(fā)展空間，并與員工能力測評對接個(gè)別調(diào)整：特殊調(diào)整對公司經(jīng)營管理做出特殊貢獻(xiàn)或重大貢獻(xiàn)者，可不受上述因素的限制，經(jīng)過一定程序，進(jìn)行崗位等級及薪檔的調(diào)整項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

43、建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)員工套入測算：采用精確套入方式（就近就高）測算，以保證所有員工固定工資不降為前提，工資總額及年總收入根據(jù)年終獎(jiǎng)總額確定項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)定薪、調(diào)薪機(jī)制設(shè)計(jì)員工套改標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及測算薪酬總額核算機(jī)制設(shè)計(jì)工資總額核定機(jī)制：總量計(jì)提模式的特點(diǎn)是工資總額與經(jīng)營效益呈一定比例關(guān)系，適用于擴(kuò)張階段的金融企業(yè)經(jīng)營效益計(jì)提比例工資總額優(yōu)

44、勢：激勵(lì)性強(qiáng)適用條件：擴(kuò)張階段的金融企業(yè)總量計(jì)提模式的要點(diǎn)包括選擇經(jīng)營效益掛鉤項(xiàng)、確定提取比例以及與績效表現(xiàn)掛鉤的調(diào)整系數(shù) 要素說明：經(jīng)營效益可以是收入指標(biāo)或利潤指標(biāo)，也有少數(shù)企業(yè)選擇資產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)提取比例應(yīng)與對標(biāo)企業(yè)基本相當(dāng)調(diào)整系數(shù)：以百分比、加減分項(xiàng)或門檻要求等形式出現(xiàn)工資總額調(diào)整系數(shù)提取比例經(jīng)營效益=不同細(xì)分行業(yè)金融企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的提取上一般會(huì)有所區(qū)別以某金融控股公司為例營業(yè)收入R （1+L）R：為工資含量系數(shù)，原則上定期動(dòng)態(tài)調(diào)整R （1+L）為實(shí)際提取比例工資總額=凈利潤R （1+L）管理基金規(guī)模R （1+L）10%7%0.05%某信托公司營業(yè)收入R （1+L）21%營業(yè)收入R （1

45、+L）3.5%某期貨公司某融資租賃公司某產(chǎn)業(yè)基金公司某保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司公式R值金融企業(yè)為了應(yīng)對總額計(jì)提模式波動(dòng)性較大的特點(diǎn)，金融企業(yè)工資總額管理中常常建立限高與保底政策以該年度凈利潤目標(biāo)值及該年度人工成本利潤率計(jì)算工資總額標(biāo)準(zhǔn)值，以工資總額標(biāo)準(zhǔn)值上下30%作為工資總額的限高比例與保底比例。保底比例以保障基本薪酬發(fā)放為前提，按年終獎(jiǎng)?wù)急?0%作為保底比例工資總額超出部分蓄水池封頂比例保底比例R值：R為人工成本利潤率對標(biāo)值的倒數(shù)75%，即：R=工資總額/（利潤（1+L）=人工成本75% /（利潤（1+L）=（1/人工成本利潤率）75% /（1+L）通過公式可以看出，人工成本凈利潤越高，凈利潤一定的情況

46、下薪酬總額越低L為其他經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)，包括資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)收益率等，根據(jù)某公司年度業(yè)績考核成績計(jì)算薪酬總額測算：工資總額上限值=凈利潤R （1+L）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核得分計(jì)算公式L值范圍60分以下-0.260分（含）至100分（含）0.2（考核得分-80分）20分-0.20.2R值提取方案：R值建議采取行業(yè)對標(biāo)的方式提取人工成本利潤率計(jì)算，根據(jù)本年度凈利潤行業(yè)對標(biāo)以決定實(shí)際分位值，該分位值決定人工成本利潤率對標(biāo)分位。結(jié)合其他金融企業(yè)人工成本利潤率取值方式，提出另外兩種方案作為參考。方案一：采用某公司過去三年人工成本利潤率平均值，以該值為基礎(chǔ)每年根據(jù)行業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整方案二：采用精確對標(biāo)的方式提取

47、人工成本利潤率（以華融資產(chǎn)為例）2012年2013年2014年2015年2016年凈利潤 33,460,309 48,873,484 25,898,948 50,845,772 60,000,000人工成本利潤率4.43 5.39 2.72 5.72 過去三年人工成本利潤率4.18 4.61 人工成本7,556,7179,062,522 9,530,143 8,886,196 薪酬總額測算 9,124,213 9,759,703 信達(dá)資產(chǎn)某公司2014年2015年2016年凈利潤 13,030,800,000 16,950,800,000 60,000,000人工成本利潤率 3.74 4.06

48、 4.06人工成本 3,486,700,000 4,178,500,000 薪酬總額（公式推算） 2,615,025,000 3,133,875,000 11,092,839實(shí)際薪酬總額 2,557,000,000 3,057,200,000 項(xiàng)目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系設(shè)計(jì)績效方案設(shè)計(jì)績效結(jié)果應(yīng)用績效考核組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立與職能決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)組織制定部門及員工績效目標(biāo)；審批部門及員工考核結(jié)果；研究處理部門績效考核過程中的相關(guān)事項(xiàng)。組織制定、修訂部門績效考核辦法；組織制定并下達(dá)考核指標(biāo)；組織實(shí)施考核，完成考核兌現(xiàn)；反饋部門及員工考核結(jié)果。提出部門及

49、員工考核指標(biāo)和目標(biāo)值建議；組織部門內(nèi)員工考核。薪酬績效管理委員會(huì)（暫由總經(jīng)理辦公會(huì)代替）人力資源部，由其他部門協(xié)同配合公司其他各部門配合機(jī)構(gòu)組成管理職責(zé)考核對象及考核周期針對組織中的個(gè)體；個(gè)人績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人業(yè)績。針對各部門組織績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績；組織績效水平可作為該組織或團(tuán)隊(duì)管理者績效水平的重要參照。個(gè)人績效組織績效考核周期部門：季度考核+年度考核考核對象員工：季度考核+年度考核高管：年度考核考核內(nèi)容指標(biāo)維度評價(jià)功能1.部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)基于部門的職能分工，來源于部門關(guān)鍵職責(zé)，評價(jià)部門職責(zé)

50、的履行情況2.部門重點(diǎn)工作指標(biāo)來源于公司重點(diǎn)工作的分解，衡量階段性工作任務(wù)的完成情況3.部門協(xié)同指標(biāo)反映部門之間配合、協(xié)作的效率及滿意度4.風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)對整體考核結(jié)果起到補(bǔ)充作用，對考核指標(biāo)外內(nèi)容進(jìn)行評估5.能力素質(zhì)對員工在完成工作任務(wù)中所表現(xiàn)出的能力態(tài)度素質(zhì)進(jìn)行評估關(guān)鍵績效指標(biāo)少而精原則、結(jié)果導(dǎo)向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗(yàn)的操作性較強(qiáng)；一致性原則，相對而言操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，KPI考核的精髓就是它提出了部門、崗位的績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織目標(biāo)掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)部門、崗位上要解決的主要問題。少而精原則：KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原

51、則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則：KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則：KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則：KPI與組織目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)工作：重點(diǎn)工作考核是針對具體任務(wù)或事件的績效目標(biāo)的一個(gè)管理過程，它是KPI考核的補(bǔ)充，能夠增加考核的靈活性臨時(shí)性工作短板性工作以項(xiàng)目為主導(dǎo)的相關(guān)工作KPI考核更多針對常規(guī)性工作的考核，而對于臨時(shí)性工作無法進(jìn)行考核，可以將臨時(shí)工作的完成要求明確在工作計(jì)劃中進(jìn)行

52、考核KPI指標(biāo)主要針對部門/崗位本身所要求的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，但是無法對工作中的短板加以改進(jìn)，工作計(jì)劃考核可以針對短板性工作進(jìn)行設(shè)計(jì)公司/部門在某一個(gè)時(shí)間內(nèi)的工作，需要內(nèi)部通過分工完成，只能通過制定部門/個(gè)人的工作計(jì)劃來加以考核無法以有規(guī)律的周期進(jìn)行考核的項(xiàng)目制考核，可以采用工作計(jì)劃的考核方法超越了部門職責(zé)的，為戰(zhàn)略服務(wù)的新的任務(wù)需要部門負(fù)責(zé)人通過調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源進(jìn)行分工與協(xié)作，工作計(jì)劃考核可保證這部分工作有效推行分配公司/部門階段性工作重點(diǎn)工作指標(biāo)主要類型部門協(xié)同：反映部門之間配合、協(xié)作的效率及滿意度部門協(xié)同滿意度評價(jià)維度評價(jià)維度5分以下【5,7）【7,9）【9,10）工作配合主動(dòng)性工作配合不主

53、動(dòng)，經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象，對其他部門需要本部門配合的事情，態(tài)度消極，出現(xiàn)抗拒情緒，往往需要不斷督促才能勉強(qiáng)完成配合工作工作配合主動(dòng)性偏弱，在配合過程中需要少量溝通督促方可完成配合工作；配合態(tài)度較好，在需要密切配合的時(shí)候能夠做到不推諉，在將配合要求闡述清楚的前提下，能較好的完成配合工作除了完成本部門工作之外，主動(dòng)幫助需配合部門做好相關(guān)工作，經(jīng)常關(guān)心需配合工作的開展情況，并能夠做到隨時(shí)予以幫助，對于需配合的工作能夠認(rèn)真完成工作配合及時(shí)性工作配合不及時(shí)，在其他部門提出配合要求時(shí)，響應(yīng)不及時(shí)，配合工作經(jīng)常拖延，不能在預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)完成協(xié)作任務(wù)，嚴(yán)重影響了配合工作的整體工作效率和工作進(jìn)度工作配合不夠及時(shí)，

54、往往需要多次溝通督促才能在預(yù)定時(shí)間完成配合協(xié)作任務(wù)，對配合工作的整體工作效率和工作進(jìn)度有輕微影響對于需要配合的工作能夠按時(shí)完成，在其他部門提出配合要求時(shí)，能夠按照要求分配工作，保證配合工作的按期完成，不影響配合工作總體的工作效率和工作進(jìn)度工作配合十分及時(shí)，在其他部門提出配合要求時(shí)，能在第一時(shí)間響應(yīng)，積極配合，按照要求分配工作，并能及時(shí)提交工作成果，對需配合工作的工作進(jìn)度起到一定的推動(dòng)作用工作配合質(zhì)量工作配合質(zhì)量較差，對需配合的工作不夠重視，經(jīng)常敷衍了事，因?yàn)橘|(zhì)量問題多次返工，并嚴(yán)重影響需配合工作的整體進(jìn)度工作配合質(zhì)量一般，往往需要1-2次返工才能達(dá)到配合要求，在一定程度上對需配合工作的整體進(jìn)度

55、產(chǎn)生影響對需配合的工作能夠形成一定的重視程度，工作配合質(zhì)量有所保證，偶爾出現(xiàn)需返工的情況，但并未影響需配合工作的整體工作效率和工作進(jìn)度工作配合質(zhì)量較好，能夠達(dá)到甚至超出需配合部門的預(yù)期，工作成果經(jīng)常作為典范，對需配合的工作非常重視，通過本部門積極的配合，往往能夠加快需配合工作的工作效率和工作進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)類風(fēng)險(xiǎn)否決項(xiàng)發(fā)生造成嚴(yán)重社會(huì)影響的不良事件發(fā)生違反合規(guī)經(jīng)營的事項(xiàng)發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)損失問題加減分項(xiàng)因部門工作不到位導(dǎo)致原資金渠道終止合作關(guān)系未及時(shí)披露或上報(bào)有關(guān)項(xiàng)目的資金使用情況部門成本費(fèi)用超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)本部門/崗位標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)外工作完成情況部門季度績效考核考核維度指標(biāo)說明評價(jià)說明

56、前臺(tái)：關(guān)鍵績效（70%)中臺(tái)：關(guān)鍵績效（50%）后臺(tái)：關(guān)鍵績效（40%）基于部門的日常工作目標(biāo)和具體職責(zé)描述，來提取出部門可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而對部門的工作完成結(jié)果來進(jìn)行評價(jià)定量評價(jià)前臺(tái)：重點(diǎn)工作（30%）中臺(tái)：重點(diǎn)工作（50%）后臺(tái)：重點(diǎn)工作（60%）評價(jià)重點(diǎn)工作完成的情況，考核部門承接公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況等級評價(jià)，先預(yù)賦分值后扣分風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)為懲罰因主觀原因出現(xiàn)重大工作失誤、違規(guī)違紀(jì)等現(xiàn)象給企業(yè)帶來重大損失的行為或增加風(fēng)險(xiǎn)行為而設(shè)定的考核項(xiàng)，本部門標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)外工作完成情況定量評價(jià)，加扣分制部門季度績效考核得分=關(guān)鍵績效得分+重點(diǎn)工作得分+風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)部門年度績效考核考核

57、維度指標(biāo)說明評價(jià)說明關(guān)鍵績效基于部門的日常工作目標(biāo)和具體職責(zé)描述，來提取出部門可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而對部門的工作完成結(jié)果來進(jìn)行評價(jià)定量評價(jià)重點(diǎn)工作評價(jià)重點(diǎn)工作完成的情況，考核部門承接公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況等級評價(jià)，先預(yù)賦分值后扣分部門協(xié)同評價(jià)部門間的協(xié)調(diào)配合程度部門間互評風(fēng)險(xiǎn)管理及加減分項(xiàng)為懲罰因主觀原因出現(xiàn)重大工作失誤、違規(guī)違紀(jì)等現(xiàn)象給企業(yè)帶來重大損失的行為或增加風(fēng)險(xiǎn)行為而設(shè)定的考核項(xiàng)，本部門標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)外工作完成情況定量評價(jià)，加扣分制根據(jù)各部門特點(diǎn)差異化設(shè)置各部門指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)維度資產(chǎn)管理1部資產(chǎn)管理2部重組并購部資產(chǎn)托管部股權(quán)管理部創(chuàng)新業(yè)務(wù)部關(guān)鍵績效指標(biāo)40-70%40-70%40-7

58、0%40-70%40-70%40-70%重點(diǎn)工作50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%部門協(xié)同10%10%10%10%10%10%風(fēng)險(xiǎn)管理及減分項(xiàng)部門指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1、各部門權(quán)重按企業(yè)不同發(fā)展期設(shè)置相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)2、根據(jù)每個(gè)部門的發(fā)展時(shí)期，各部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整根據(jù)各部門特點(diǎn)差異化設(shè)置各部門指標(biāo)權(quán)重（2）指標(biāo)維度風(fēng)險(xiǎn)控制部研究發(fā)展部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)40-60%40-60%40-50%40-50%40-50%重點(diǎn)工作50-30%50-30%50-40%50-40%50-40%部門協(xié)同10%10%10%10%10%風(fēng)險(xiǎn)管理及減分項(xiàng)部門指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1、

59、各部門權(quán)重按企業(yè)發(fā)展期設(shè)置相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)2、根據(jù)每個(gè)部門的發(fā)展時(shí)期，各部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整部門負(fù)責(zé)人的季度績效考核年度考核內(nèi)容考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分值部門季度考核（80%）部門業(yè)績直接用部門季度考核結(jié)果100分能力態(tài)度考核（20%）管理能力按五級標(biāo)準(zhǔn)分級打分評價(jià)結(jié)果20分執(zhí)行能力20分開拓創(chuàng)新能力15分政治素質(zhì)15分職業(yè)素質(zhì)15分廉潔從業(yè)15分部門負(fù)責(zé)人季度績效考核得分部門負(fù)責(zé)人季度考核=部門季度考核80%+能力態(tài)度考核20%備注：能力態(tài)度評價(jià)打分：直接由分管領(lǐng)導(dǎo)打分評價(jià)部門負(fù)責(zé)人的年度績效考核部門負(fù)責(zé)人述職管理1、述職方式：對部門進(jìn)行績效考核后，部門負(fù)責(zé)人述職。2、述職內(nèi)容：部門業(yè)績完成情況，工作總結(jié)及改

60、進(jìn)地方。3、述職評價(jià)：述職后由公司領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)。4、部門負(fù)責(zé)人（部門副職）年度考核得分=部門年度考核得分80%+述職評價(jià)得分20%年度考核內(nèi)容考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分值部門考核（80%）部門業(yè)績直接提取四季度部門考核結(jié)果的平均值100分述職評價(jià)（20%）部門建設(shè)優(yōu)化內(nèi)部職責(zé)分配、人員編制20分制定并執(zhí) 行部門相關(guān)管理制度10分優(yōu)化部門工作流程體系10分核心人才進(jìn)行開發(fā)與培養(yǎng)10分部門管理部門管理規(guī)范性 20分部門管理難度與壓力10分部門員工精神面貌10分述職效果現(xiàn)場述職表現(xiàn)10分部門負(fù)責(zé)人績效考核得分部門季度考核=部門負(fù)責(zé)人季度考核員工季度績效考核考核維度權(quán)重評價(jià)方式前臺(tái)部門中臺(tái)部門后臺(tái)