物業(yè)公司工作目標(biāo)計劃制訂與實施課件

1、工作目標(biāo)、計劃制訂與實施2011年1月目錄21.管理職能2. 目標(biāo)管理實施3.計劃與決策4.組織與人事5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵 6.協(xié)調(diào)、溝通與控制7.創(chuàng)新8.管理案例1.管理職能1.1 管理含義管理(manage)就是制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。是指通過計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，結(jié)合人力、物力、財力，還有時間、空間、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。這一表述包含了以下五個方面：1、管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)3、協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當(dāng)中4、協(xié)調(diào)的中心是人5、協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，

2、也需要定量的專門技術(shù)1.管理職能1.2 管理職能許多新的管理論和管理學(xué)實踐已證明：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經(jīng)過組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計劃，開始又一輪新的管理循環(huán)。PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段在實施了一個階段之后，對照計

3、劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計劃。1.管理職能 1.2 管理職能（一）計劃計劃：制定目標(biāo)并確實為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。（二）組織根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)這就是組織的職能。組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點(diǎn)。（三）領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織

4、目標(biāo)而共同努力。（四）控制控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（五）創(chuàng)新 新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。1.管理職能1.3 管理的對象包括：人、財、物、事（時間、空間、信息等）要素人指被管理的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、以及下屬管理人員，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，還應(yīng)包括預(yù)備勞動力的培養(yǎng)教育，以及整個人力、資源的開發(fā)利用。人是社會系統(tǒng)中最基層的子系統(tǒng)，是社會的細(xì)胞，高效能的管理應(yīng)該使人盡其才，才盡其用，用人所長。 財包括經(jīng)濟(jì)和財務(wù)，是一個組織在一定時期內(nèi)所掌握和支配的物質(zhì)資料的價值表現(xiàn)。對財力的管理就應(yīng)該按經(jīng)

5、濟(jì)規(guī)律進(jìn)行有效管理，使資金的使用保證管理計劃的完成。 物指對設(shè)備、材料、儀器、能源、以及物資的管理，使之物盡其用，提高利用率。 事：流程、方案、方法和措施。時間是物質(zhì)存在的一種客觀形式，表現(xiàn)為速度、效率，由過去、現(xiàn)在、將來構(gòu)成連綿不斷的系統(tǒng)。高效能的管理應(yīng)該考慮如何在盡可能合理的時間內(nèi)，產(chǎn)生更大的效益?？臻g是內(nèi)、外環(huán)境因素、位置因素。信息是具有新內(nèi)容、新知識的消息：在整個管理過程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。 用好人，理好財，管好物，做好事 。 1.管理職能1.4 組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)

6、體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則。塑造組織文化要點(diǎn)：全面歸納：刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。鞏固落實：建立必要的制度，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。員工認(rèn)同公司文化，是從認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)和他的上司開始的。領(lǐng)導(dǎo)和上司肩負(fù)積累和傳帶企業(yè)文化的使命。豐富發(fā)展。集團(tuán)：以“希望社會因我們的存在而變得更加美好”和“做有良心、有社會責(zé)任感的陽光組織”為組織核心理念 。 物業(yè)：秉承著 “用心關(guān)懷每一位住戶，細(xì)心做好每一件小事”的 “給您一個五星級的家”的物業(yè)服務(wù)理念。物業(yè)管理服務(wù)部：“一職多能，三員合一” 、“罵不

7、還口，打不還手”1.管理職能1.5 管理決策決策是管理的本質(zhì)，管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。管理的各項職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策。決策的過程1、識別機(jī)會或診斷目標(biāo) ； 2、識別目標(biāo)；3、擬定備選方案； 4、評估備選方案；5、作出決定； 6、選擇實施戰(zhàn)略7、監(jiān)督和評估“兩弊相衡取其輕，兩利相權(quán)取其重” 綜合、復(fù)雜、不可預(yù)見性問題：有兩個或多個方案，給出最優(yōu)和備選方案“重急輕緩，重重要輕次要”，注意急與緩、重要與次要的轉(zhuǎn)化2.目標(biāo)管理2.1 目標(biāo)管理的基本思想 1、組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，組織管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、目標(biāo)管

8、理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。3、每一個組織管理人員的分目標(biāo)都是組織總目標(biāo)對他的要求。4、管理人員和各層員工是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是等上級來指揮和控制。5、組織對各級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。2.目標(biāo)管理2.2 目標(biāo)的性質(zhì)1、目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述第二層次：組織的任務(wù)體系基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、崗位（個人）工作目標(biāo)2、目標(biāo)關(guān)聯(lián)性：從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面進(jìn)行工

9、作。內(nèi)涵4點(diǎn)：1、目標(biāo)和計劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)； 2、主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)； 3、組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)； 4、組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。2.目標(biāo)管理2.2 目標(biāo)的性質(zhì)5、目標(biāo)的可接受性對于一個目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。6、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。7、目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施

10、地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。2.目標(biāo)管理2.3 目標(biāo)管理的過程1、制訂目標(biāo)根據(jù)公司、分公司的總體目標(biāo)，結(jié)合本部門工作實踐情況增項目標(biāo)，確定部門（班組）的分目標(biāo)，對總目標(biāo)和上一級目標(biāo)層層分解。年（半年）、月目標(biāo)計劃銜接，部門 內(nèi)部根據(jù)實際情況制訂月、每周具體計劃。制訂目標(biāo)應(yīng)遵行的原則（SMART）：目標(biāo)必須是具體的（Specific）、 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）、目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）、 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）、 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）2、明確組織分工的作用 3、執(zhí)行目標(biāo)4、

11、成果評價 5、實行獎懲6、制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 2.目標(biāo)管理2.4 2011年度經(jīng)營管理服務(wù)目標(biāo)1、物管部2、服務(wù)中心3、每個崗位建立工作目標(biāo)形成：總公司分公司各分部隊、班組一線崗位的目標(biāo)銜接體系，并將責(zé)任化【手表定律】兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。 3.計劃管理3.1 計劃的概念很多管理界的學(xué)者都對“計劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括 5W1H: what做什么？目標(biāo)與內(nèi) why 為什么做？原因 who誰去做 人員 where 何地做地點(diǎn) when 何時做時間 how怎樣做 方式、措施、標(biāo)準(zhǔn)計劃是決定

12、目標(biāo)并以最好的方式達(dá)到這些目標(biāo)的過程?！矩?zé)任分散效應(yīng)】1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。3.計劃管理3.2 計劃的性質(zhì)1、 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)“

13、計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化2、 計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)3、 計劃工作具有普遍性和秩序性4、 計劃工作要追求效率3.計劃管理3.3 計劃的類型一、長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。二、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三、戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)

14、定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)四、具體性計劃、指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)五、程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1、例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2、非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃3.計劃管理3.4部門工作計劃的編制2011年上半年部門工作計劃以培訓(xùn)、建立督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)工作為例分析工作計劃1、確立工作目標(biāo)，分析決策。綜合、復(fù)雜、不可預(yù)

15、見性問題：有兩個或多個方案，給出最優(yōu)和備選方案。2、將目標(biāo)分解成若干個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作，對一個目標(biāo)，從其計劃、組織實施、領(lǐng)導(dǎo)與激勵、控制與反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，給合人、財、物、事（有效的措施、對策和標(biāo)準(zhǔn)）方面的安排。3、年（半年）、月工作計劃，分部各班組制訂月、周具體實施計劃。3.計劃管理3.4 編制部門工作計劃4、制訂目標(biāo)計劃中需注意的問題 （1）分公司、部門的經(jīng)營管理目標(biāo)得到有效分解，結(jié)合目標(biāo)、計劃綱要所指引的主要工作。（2）做好決策，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計劃、措施、方案。（3）工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)量化，目標(biāo)值符合經(jīng)營管理目標(biāo)，不脫節(jié)。（4）注意控制工作過程時間，時間過長導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)受影響影響大，如督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)

16、量體系文件導(dǎo)入需半年時間；一般根據(jù)綜合性的物業(yè)公司，質(zhì)量管理體系、督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入一般不宜超過3個月。如：督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)在3月前、考評體系在3月份、質(zhì)量管理體系4月份、收樓準(zhǔn)備工作需在收樓前3個月完成。4.組織4.1因事設(shè)職、因人設(shè)職相結(jié)合的原則1、組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2、組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足組織的所有需要，職業(yè)督導(dǎo)的和培訓(xùn)中出合適的人才。3、任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集部門崗位編制按公司編制文件執(zhí)行，注意崗位的靈活調(diào)配，不留空間或時間模糊地帶，確保服務(wù)品質(zhì)。4.2權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對

17、等）4.3命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，也指統(tǒng)一口徑命令。5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.1領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者 2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)“管理”是建立在合法的，在強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人既可能是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。5.2領(lǐng)導(dǎo)的作用1、指揮作用 2、協(xié)調(diào)作用 3、激勵作用引導(dǎo)不同員工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些員工在不同時空的貢獻(xiàn)，激發(fā)員工的工作熱情，使他們在經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。讓同

18、事認(rèn)可你，喜歡你，敬重你，領(lǐng)導(dǎo)才會有效。5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵【鲇魚效應(yīng)】 以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢? 原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。 一個組織中，如果始終有 “鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。 關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機(jī)制的建立、能人

19、的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。 從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)： 辦事果斷、雷厲風(fēng)行；說話算話、強(qiáng)勢作風(fēng)；倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向；成就需求、前瞻視野；系統(tǒng)視角、敢于變革。5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.3領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素，現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的。1、思想素質(zhì)：有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。2、 業(yè)務(wù)素質(zhì)：懂經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營、管理的基本原理、技能；熟知行業(yè)發(fā)展方向；懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)；應(yīng)熟練應(yīng)用計算機(jī)，信息管理；業(yè)務(wù)技能：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力，決策能力、 組織指揮和控制的能力，知善任的能力；溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力 ；不斷

20、探索和創(chuàng)新的能力3、 身體和心理素質(zhì)獅率群羊，羊亦獅；羊率群獅，獅亦羊！5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵好思想形成好行為，好行為形成好習(xí)慣，好習(xí)慣形成好性格，好性格決定好命運(yùn)！ 習(xí)慣是有意識的選擇，如果我們能將好的思維方式，好的行為、好的生活和工作方式變成習(xí)慣，那我們就會很輕松地獲得成功與快樂的人生。成功不可復(fù)制，而成功與否從其思想和習(xí)慣開始。修身、勤學(xué) 、敬業(yè) 、律己。 公司創(chuàng)業(yè)：解釋就是掩飾思考：中國龍頭企業(yè)的軍人企業(yè)家柳傳志：一往無前的“教父” 王石：不愛當(dāng)兵的兵 王健林：拒絕模仿 任正非：技術(shù)自立自強(qiáng) 孫廣信：攻其最弱5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵自信 毅力 樂觀分享 樂于助人 還有：上進(jìn)心、責(zé)任感、決斷力、勤奮、精力

21、充沛的優(yōu)良特質(zhì) 5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.4新形式對領(lǐng)導(dǎo)提出新要求建立遠(yuǎn)景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)魄略勇氣 學(xué)習(xí)求知 遇亂不驚 5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.5激勵動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。激勵方式，其中常用主要有：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵1、工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情2、成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給以公平、合理獎懲，保證員工行為的良性循環(huán)3、批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心4、培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培

22、訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵【需求層次理論】馬斯洛尚未滿足的需要為目標(biāo)而驅(qū)使的行為目標(biāo)的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點(diǎn)：1、一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2、人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)（五個層次需要）：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要這個理論對激勵實踐的意義？5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.5激勵委任恰當(dāng)工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情1、考慮到員工的特長和愛好；2、激發(fā)員工的工作熱情正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)適度支持，確切的贊美，當(dāng)眾贊美更顯榮耀。如果他從組織利益的目的，用了不佳

23、的方式做對的工作，也需要給予贊美，同時指引更好的方式和幫助。掌握批評武器，化消極為積極1、明確批評目的 2、了解錯誤的事實 3、注意批評的方法（給予尊重，當(dāng)面一對一批評； 一般原則：個性問題不當(dāng)眾點(diǎn)名）4、注意批評的效果加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵【霍桑效應(yīng)】 20世紀(jì)20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實驗中發(fā)現(xiàn)了實驗者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。參加試驗的各層員工被置于專門的實驗室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)，其社會狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關(guān)注，從而形成了參與試驗的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使各層員工從社會角度

24、方面被激勵，促進(jìn)產(chǎn)量上升。這個效應(yīng)告訴我們，當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時，學(xué)習(xí)和交往的效率就會大大增加?！敬题▌t】兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后

25、果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。 5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.6溝通溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。溝通的類別：1、按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系2、按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。3、按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以組織正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以組織非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳

26、遞4、按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通5、按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通6、非正式溝通：交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足員工的需要、有一定的片面性5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵5.6如何克服溝通中的障礙主動、適時、 堅持、真誠、熱情、贊美、客觀、技巧、理解1、明了溝通的目的和重要性，正確對待溝通2、要學(xué)會：聽其言觀其行 3、創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4、團(tuán)隊縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5、員工會議真誠溝通的良機(jī)6、非管理工作組 7、建立特別渠道（如員工意見箱），加強(qiáng)上下級的溝通8、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵溝通：學(xué)會和各種人愉

27、快的相處 溝通：保持適度幽默感 6.控制6.1控制的必要性1、 環(huán)境的變化組織外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化2、 管理權(quán)力的分散組織的分權(quán)程度越高，控制就越有必要3、 工作能力的差異即使組織制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的6.2控制的基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合”2、為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制6.控制6.3目標(biāo)控制1、預(yù)先控制經(jīng)營管理活動開始之前進(jìn)行的控制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌

28、備情況，預(yù)測其利用效果等。2、現(xiàn)場控制經(jīng)營管理過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)3、成果控制事后控制。指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和員工成績評定等內(nèi)容。6.控制6.4控制過程控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作：1、確立標(biāo)準(zhǔn) 2、衡量成效 3、糾正偏差在我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦械目刂平?jīng)驗：1、部署、傳達(dá)工作，設(shè)立目標(biāo)、原則，解決已預(yù)見的問題和釋疑；2、過程中注意節(jié)點(diǎn)時間狀態(tài)的現(xiàn)場督導(dǎo)和糾偏；3、事后檢查、反饋、提高日檢日整改，周檢周整改，定期和

29、不定期檢查、整改?！灸就袄碚摗?木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。6.控制【二八定律】 20%的人正面思考-80%的人負(fù)面思考 20%的人有目標(biāo)-80%的人愛瞎想 20%的人在問題中找答案-80%的人在答案中找問題 20%的人在放眼長遠(yuǎn)-80%的人只顧眼前 20%的人把握機(jī)會-80%的人錯失機(jī)會 20%的人計劃未來-80%的人早上起來才想今天干嘛 20%的人按成功經(jīng)驗行事-80%的人按自己的意愿行事 20

30、%的人明天的事情今天做-80%的人今天的事情明天做 20%的人受成功的人影響-80%的人受失敗人的影響 20%的人相信自己會成功-80%的人不愿改變環(huán)境 20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵-80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評 20%的人會堅持-80%的人會放棄6.控制【二八定律】 二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統(tǒng)計的不平衡性在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。 二八法則告訴我們，經(jīng)營和管理中要抓住

31、關(guān)鍵;要找出那些能給組織帶來80%以上業(yè)績的本質(zhì)問題，采取有效的措施; 領(lǐng)導(dǎo)者要對工作認(rèn)真分類分析，主要問題要花主要精力解決；在組織中看來很小的問題，其實它是影響全局的隱患。思路：總體、分枝、細(xì)部展開、拉近、放遠(yuǎn)總體6.控制【破窗理論】 破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。從管理角度，我們有什么啟示？6.控制6.5反饋報告：進(jìn)度和質(zhì)效請示：偏差和問題的處理注意把

32、握度，自認(rèn)為該問題很重要，要做報告與否、請示與否的決擇時，最好從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕嵌葓蟾婊蛘埵尽?.創(chuàng)新7.1創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新作為管理基本職能，創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動。思想想實踐做7.創(chuàng)新7.2創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 1、目標(biāo)創(chuàng)新 每一個具體的經(jīng)營目標(biāo)需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費(fèi)需求的特點(diǎn)及變化趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新。 2、技術(shù)創(chuàng)新：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)服務(wù)方法和生產(chǎn)服務(wù)過程的時空組織方面；產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。 產(chǎn)品創(chuàng)新是組織技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。 3、制度創(chuàng)新需要從社會經(jīng)

33、濟(jì)角度分析組織各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革。應(yīng)從以下三個方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度。 4、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。例如：分公司的“舉部”體制、社會臨時用工的補(bǔ)充 5、環(huán)境創(chuàng)新不宜指組織為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)或活動，而是指通過組織積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，使環(huán)境朝著有利于組織經(jīng)營的方向發(fā)展。7.創(chuàng)新7.3 創(chuàng)新的過程1、尋找機(jī)會 2、提出構(gòu)想3、迅速行動4、堅持不懈8.管理案例8.1 聯(lián)想之道聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志：管理三要素 21世紀(jì)：許多人談及柳傳志的管理思想都會說到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，事實上，管理三要素是您在上個

34、世紀(jì)末80年代末就曾提出來的。比如，我以前說“事要想著打，瞄著打，而不要蒙著打，其實就是定戰(zhàn)略的一些具體的做法。這些年來，我逐漸悟透了：在制定戰(zhàn)略的時候，大的目標(biāo)和愿景我們要共同討論，例如，聯(lián)想在多長時間之內(nèi)能夠成為一個在噸量上真的能夠跟國際組織相匹敵的一家組織，如何能夠真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由執(zhí)行團(tuán)隊來做了。聯(lián)想文化： “聯(lián)想之道”我們非常關(guān)注企業(yè)文化。文化就是核心價值觀：“聯(lián)想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯(lián)想之道”是聯(lián)想并購后狀態(tài)的另一種說法。新的公司文化“說到做到”并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)我們提出一個目標(biāo)時，會仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個目標(biāo)。我

35、們的核心價值觀的關(guān)鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司。8.管理案例8.2華為精神華為團(tuán)隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。 華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還

36、能打多久？無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。 核心價值觀：艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作 “狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本 。8.管理案例8.3海爾模式海爾總設(shè)計師張瑞敏：一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家一、OEC管理法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容：OOverall（全方位）、EEveryone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、CControl（控制）、Clear（清理）?！癘EC”

37、管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。二、問題解決三步法：緊急措施將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。三、九個控制要素5W3H1S：5Wwhy（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）w

38、here（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3Hhow（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1Ssafety（安全）。8.管理案例8.3海爾模式 四、 6 S ：整理留下必要的，其它都清除掉；整頓有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全一切工作均以安全為前提。五、6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)

39、。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。六、著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。8.管理案例8.3海爾模式 七、 海爾式服務(wù)1、服務(wù)理念：企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務(wù)觀2、一站式服務(wù)流程：尊敬的用戶，不論您有何

40、種需求，只要您撥打海爾全國統(tǒng)一服務(wù)熱線： 剩下的事情由我們來做。3、服務(wù)模式： 8.管理案例8.3海爾模式 八、海爾式思維管理者要是坐下，部下就躺下了。 管理就是行動。 管理就是樹立榜樣。干部怎樣對待管理？悟性和韌性。沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動。 干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。員工齊心，管理用心，對用戶真心。管事先管人，管人帶作風(fēng)。 干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。先畫靶子再打槍。挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。把不可能變成可能。 管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。干部怎樣對待問題？要100%地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人?？床怀鰡栴}是最大的問題。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。 高層管理不等于高高在上。工作要簡化，不要簡單化。 “一站