科學(xué)管理和應(yīng)用案例

1、科學(xué)管理和應(yīng)用案例 在我國(guó)鐵路企業(yè)管理中的運(yùn)用案例市東編組站是某局的樞紐，由于點(diǎn)線能力不匹配，常常發(fā)生堵塞，以08年1月為例，等線列數(shù)總計(jì)542列，等線時(shí)間合計(jì)1207小時(shí)。為從根本上解決運(yùn)輸“心臟”泵血能力不足的問題，路局自08年3月23日起，對(duì)東站實(shí)施以提高運(yùn)輸效能為目標(biāo)的組織變革與管理創(chuàng)新。癥結(jié)職權(quán)分裂發(fā)現(xiàn)問題：測(cè)量各操作環(huán)節(jié)的有效作業(yè)時(shí)間和等待時(shí)間，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工序是調(diào)車作業(yè)。尋找原因：專調(diào)機(jī)車乘務(wù)員直屬機(jī)務(wù)段，不屬于東站。核心作業(yè)環(huán)節(jié)員工之間的協(xié)調(diào)就跨越編組站和機(jī)務(wù)段兩個(gè)部門職權(quán)分裂。解決辦法組織結(jié)構(gòu)變更當(dāng)職權(quán)分裂現(xiàn)象嚴(yán)重影響組織效率時(shí)，需要進(jìn)行組織變革。將溝通頻繁的作業(yè)人員納入同一個(gè)部

2、門領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)這個(gè)原理設(shè)計(jì)了一套以“調(diào)乘一體化”為核心內(nèi)容的改革，將東站16調(diào)從事調(diào)車乘務(wù)工作的專調(diào)機(jī)車乘務(wù)員從機(jī)務(wù)段調(diào)入編組站，使東站對(duì)編組作業(yè)具有完整控制力。專調(diào)機(jī)車乘務(wù)員人事關(guān)系調(diào)入編組站后，業(yè)務(wù)上仍然接受機(jī)務(wù)段的指導(dǎo)和監(jiān)督。專調(diào)機(jī)車乘務(wù)員同時(shí)接受編組站和機(jī)務(wù)段的領(lǐng)導(dǎo)。原來單純按專業(yè)分工形成的職能型組織改變?yōu)榫仃囆徒M織。配套改革措施有：激勵(lì)考核制度體現(xiàn)以辦理車為導(dǎo)向的改革，提高績(jī)效考核指標(biāo)中辦理車數(shù)的權(quán)重，并設(shè)立站區(qū)挖潛提效獎(jiǎng)勵(lì)。效果評(píng)估效率安全雙贏改革試點(diǎn)9個(gè)月，調(diào)車組勞動(dòng)效率提高9.4%，機(jī)車每日節(jié)約油耗成本2089元，日均編組列車數(shù)增加6%，日均辦理車數(shù)增長(zhǎng)6.2%，日均接發(fā)列車數(shù)增

3、長(zhǎng)16.8%，9個(gè)月里沒有發(fā)生過嚴(yán)重阻塞，實(shí)現(xiàn)了樞紐暢通。東站的組織變革不僅提升了全局運(yùn)輸樞紐的能力，這項(xiàng)改革于2008年在準(zhǔn)軌車務(wù)段推廣，調(diào)車“擠、脫、撞”事故與同比下降70%。鐵路維修管理體制與施工管理模式改革傳統(tǒng)單工種獨(dú)立計(jì)劃維修體制：天窗需求數(shù)巨大，以威紅線為例，僅曲靖、昆明兩個(gè)公務(wù)段1個(gè)月申報(bào)天窗達(dá)99條。危害：天窗申請(qǐng)兌現(xiàn)率低，致使系統(tǒng)帶病運(yùn)行，存在大量隱患；獨(dú)立計(jì)劃修體制下，分散小天窗的時(shí)間利用率低維修天窗擠壓鐵路運(yùn)行時(shí)間，降低鐵路線的能效；監(jiān)察與施工合一，易發(fā)生“假檢查、假消滅、假簽認(rèn)”解決辦法立足于全局的維修作業(yè)流程再造；以檢測(cè)職能獨(dú)立為核心的責(zé)任制度。大天窗集中修直屬路局的

4、施工管理辦公室統(tǒng)籌管理全局施工天窗，通過天窗圖定、法定化保障天窗作業(yè)時(shí)間。其次用統(tǒng)籌法優(yōu)化綜合施工作業(yè)流程網(wǎng)絡(luò)圖，用“三圖一表（施工指揮體系網(wǎng)絡(luò)圖、施工作業(yè)流程圖、施工方案示意圖和安全卡控表）”通過確定天窗綜合利用主體，控制關(guān)鍵路線的方法管理施工過程，并配合現(xiàn)場(chǎng)控制與施工協(xié)調(diào)會(huì)制度?？傮w思想是通過過程控制保安全、保計(jì)劃兌現(xiàn)和保進(jìn)度。維修管理制度：“裁判”的獨(dú)立性工務(wù)維修的“檢、修分離”多個(gè)相鄰檢修區(qū)合并，由獨(dú)立的監(jiān)控車間督查電務(wù)維修的“值、檢、修分離”供電接觸網(wǎng)維修的“值、檢分離”美國(guó)鐵路發(fā)展與“管理運(yùn)動(dòng)”十九世紀(jì)中葉后，鐵路建設(shè)迅速增長(zhǎng)，促進(jìn)美國(guó)確立現(xiàn)代企業(yè)公司制。的一次列車相撞事故促使喬治

5、.惠斯勒設(shè)計(jì)了現(xiàn)代化的分工仔細(xì)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)巴爾的摩的本杰明.拉特將財(cái)務(wù)活動(dòng)從鐵路作業(yè)系統(tǒng)獨(dú)立出來，首次提出記錄鐵路運(yùn)營(yíng)款項(xiàng)并編制日?qǐng)?bào)表、月報(bào)表以便考核的制度。1853年，為控制伊利-紐約鐵路貨運(yùn)成本，麥卡勒姆提出組織改革6原則，明確責(zé)權(quán)，采用電報(bào)加強(qiáng)信息傳遞，強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度控制成本，成效顯著。1852年賓州鐵路總經(jīng)理湯姆森以明確中央管理機(jī)構(gòu)、區(qū)段管理機(jī)構(gòu)中各職能部門的關(guān)系為重點(diǎn)，形成了一套分共嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)管理的鐵路企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理制度逐漸形成。預(yù)支相適應(yīng)的近代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)制度的基本方法也在19世紀(jì)5060年代發(fā)展起來亨利.普爾的推動(dòng)美國(guó)鐵路雜志主編亨利.普爾積極支持和宣傳鐵路管

6、理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)并提出：組織、溝通、信息等三條基本管理原則。企業(yè)中人的因素、灌輸團(tuán)隊(duì)精神、克服照章辦事的講話作風(fēng)、保持人的自覺型、各部門生氣、服務(wù)精神、消除把人看做機(jī)器人的管理思想成為管理運(yùn)動(dòng)的先聲?，F(xiàn)代工商企業(yè)的成長(zhǎng)與“管理運(yùn)動(dòng)”19世紀(jì)6070年代，由美、德發(fā)動(dòng)電氣革命進(jìn)一步促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。新型大工業(yè)企業(yè)給管理提出新要求，運(yùn)輸業(yè)與通信業(yè)的發(fā)展使人際交往、社會(huì)聯(lián)系的技術(shù)條件有了劃時(shí)代的改變，提高交易效率與生產(chǎn)、服務(wù)社會(huì)化，促進(jìn)了一體化市場(chǎng)并發(fā)育成國(guó)際市場(chǎng)。公司規(guī)模越來越大，跨國(guó)公司方興未艾，內(nèi)部勞動(dòng)分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜化。股份制制度從鐵路擴(kuò)展到其他行業(yè)企業(yè)，原有管理方法難以適應(yīng)新情況，迫切需要新的

7、管理理論。職業(yè)經(jīng)理人首先成為管理研究的主體，形成了社會(huì)性的研究管理的熱潮“管理運(yùn)動(dòng)”產(chǎn)業(yè)革命規(guī)模大的工廠出現(xiàn)要求新的管理理論管理復(fù)雜化(大機(jī)器體系，人員多，素質(zhì)不同)經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理科學(xué)管理理論產(chǎn)生的背景轉(zhuǎn)變科學(xué)管理的標(biāo)志性成果1.亨利.湯1889：“收益分享方案” 2. 弗里德里克.哈爾西1891：勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案，成為以后工資制度的基本模型3. 弗里德里克.泰勒1895：在科學(xué)測(cè)定工時(shí)、動(dòng)作、勞動(dòng)定額基礎(chǔ)上，實(shí)行差別計(jì)件工資，成為科學(xué)管理的圭臬。4. 甘特提出了進(jìn)度控制的甘特圖，被稱為20實(shí)際最偉大的社會(huì)發(fā)明5. 杜邦等人打破成本會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和固定成本核算互相分離現(xiàn)象，建立工業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

8、的會(huì)計(jì)程序與方法?！肮芾磉\(yùn)動(dòng)”的巔峰成果1910年科學(xué)管理原理代表人物：泰勒：科學(xué)管理學(xué)派的創(chuàng)立者和推廣者，被稱為“科學(xué)管理之父”。F吉爾布雷斯和L吉爾布雷斯夫婦HL甘特等。弗雷德里克泰勒，1856年生于美國(guó)費(fèi)城。西方古典管理理論主要代表人物之一，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”，也有人稱他為“理性效率的大師”。泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。當(dāng)代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。此外，泰勒本人還是一位發(fā)明家。他在技術(shù)上有許多發(fā)明創(chuàng)造，總共擁有100多項(xiàng)專利權(quán)。 科學(xué)管理原理出版于1911年，標(biāo)志著一個(gè)管

9、理新時(shí)代的到來。至今，這本書仍然帶給管理人無窮的啟示，是不可不讀的管理經(jīng)典。泰勒生平和科學(xué)管理原理一、泰勒的主要貢獻(xiàn)1 用科學(xué)方法制定合適的工作定額2 挑選合適的人并將他訓(xùn)練成“一流的工人” 3標(biāo)準(zhǔn)化管理4 有差別的計(jì)件工資制5勞資雙方必須換位思考6計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離 （1）進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究；（2）制定合理的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，選用、設(shè)計(jì)適合各種工序的專用工具；（3）擬訂計(jì)劃，發(fā)布命令；（4）比較實(shí)際執(zhí)行的情況和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的控制。7 “例外管理原則” 科學(xué)管理科學(xué)方法制定合適的工作定額動(dòng)作研究實(shí)踐研究挑選合適的人并將他訓(xùn)練成“一流的工人” 標(biāo)準(zhǔn)化管理泰勒的主要實(shí)驗(yàn) 管理試驗(yàn)鐵鍬

10、試驗(yàn) 搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn) 金屬切削試驗(yàn) 尋求最佳的工作方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司21航空競(jìng)賽活動(dòng)目的：透過競(jìng)賽測(cè)試飛機(jī)的技術(shù)參數(shù)對(duì)飛機(jī)性能的影響。背景你們是一家飛機(jī)制造公司的員工，被派出參加一場(chǎng)世界級(jí)的航空競(jìng)賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長(zhǎng)；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗(yàn)?zāi)銈儓F(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)有飛機(jī)，而你們要完成的是-紙飛機(jī)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司說明分兩組，每組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)的

11、紙飛機(jī)。程序：3分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計(jì)劃；接著，10分鐘時(shí)間依計(jì)劃完成三架不同類型的紙飛機(jī)，試飛后選擇本組最好的一架飛機(jī)參賽。競(jìng)賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機(jī)從一起點(diǎn)朝前發(fā)射，以滑行時(shí)間、飛行距離兩項(xiàng)為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)選最佳紙飛機(jī)。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司科學(xué)管理目的：提高勞動(dòng)效率途徑：用科學(xué)方法研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效的工作 方法，然后標(biāo)準(zhǔn)化，并教會(huì)工人 根據(jù)新的工作方法確定工作定額 科學(xué)管理實(shí)驗(yàn)1時(shí)間研究你相信嗎？鋼鐵廠搬運(yùn)工人每人每天搬1213噸鐵塊，經(jīng)過改進(jìn)操作方法，平均每個(gè)人能搬47噸鐵塊?？此粕衿娴氖拢ㄟ^科學(xué)管理變成現(xiàn)實(shí)。搬運(yùn)鐵塊的實(shí)驗(yàn)的起因西班牙戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，鋼鐵需求猛

12、增，原來堆放在外面的生鐵塊要重新回爐煉鋼。工人們只要把鐵塊搬起，走過幾英尺的距離，將鐵塊放到列車箱中。1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實(shí)驗(yàn)。這個(gè)工廠的原材料是由一組記日工搬運(yùn)的，工人每天掙美元，這在當(dāng)時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工資，每天搬運(yùn)的鐵塊重量有1213噸，對(duì)工人的獎(jiǎng) 勵(lì)和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時(shí)也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級(jí)工，并且可得到略高的工資。后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個(gè)，又對(duì)這四 個(gè)人進(jìn)行了研究，調(diào)查了他們的背景習(xí)慣和抱負(fù)，最后挑了一個(gè)叫施密特的人，這個(gè)人非常 愛財(cái)并且很小氣。泰勒要求這個(gè)人按照新的要求工作，每天給他美元的報(bào)酬?？茖W(xué)管理實(shí)驗(yàn)1：搬運(yùn)鐵塊

13、的實(shí)驗(yàn)泰羅將實(shí)驗(yàn)的成功歸結(jié)為四個(gè)核心點(diǎn)挑選“第一流的工人”讓工人了解這樣做的好處，使其接受新方法對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)訓(xùn)練和幫助按科學(xué)方體力法節(jié)省體力，提高效率同時(shí)得出科學(xué)管理的原則：培訓(xùn)工人原則、科學(xué)用人原則、專業(yè)分工原則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原則標(biāo)準(zhǔn)化原理標(biāo)準(zhǔn)化原理確定第一流工人在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件下，按第一流速度所制定的工作額的有關(guān)原理。刺激工資制1）由管理層通過研究和分析，制定作業(yè)定額或標(biāo)準(zhǔn)。2）采用“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。超定額者高報(bào)酬，欠定額者低報(bào)酬。信任與合作原理工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動(dòng)生

14、產(chǎn)率而努力。泰羅認(rèn)為這就是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“科學(xué)管理的第一步”。 職能分工原理職能化原則1）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，使經(jīng)驗(yàn)方法上升為科學(xué)方法2）職能工長(zhǎng)制，即將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。 例外原則 規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級(jí)管理人員把例外的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制管理體制。局限性泰羅使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。其最大的貢獻(xiàn)在于提倡的在管理中運(yùn)用科學(xué)方法和本人的科學(xué)實(shí)踐精神。但是科學(xué)

15、管理仍然存在著一定的局限性。1.泰羅對(duì)工人的看法也有錯(cuò)誤的地方。2.泰羅制僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問題，也沒有根本的認(rèn)清工人與雇主的被剝削和剝削的關(guān)系。3.科學(xué)管理相對(duì)而言是重視物，不是重視人。4.科學(xué)管理趨向的觀點(diǎn)是企業(yè)越大越好，產(chǎn)品越多越好。其他人的貢獻(xiàn)甘特（1861-1919)吉爾布雷斯（夫婦）（1868-1924）福特（1863-1947）曾是泰羅的同事。發(fā)明了甘特圖。提出”計(jì)件激勵(lì)工資制“ 被譽(yù)為”動(dòng)作研究之父“創(chuàng)造了汽車流水線，促進(jìn)了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，并為生產(chǎn)自動(dòng)化奠定基礎(chǔ)。動(dòng)作研究也叫工作研究、或方法工程。研究在工作中，如何找出最

16、簡(jiǎn)最優(yōu)的方法，以最少的動(dòng)作最終達(dá)到節(jié)約人力、提高效率、充分降低時(shí)間成本以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。它涉及到三個(gè)方面的關(guān)系：動(dòng)作與時(shí)間的關(guān)系動(dòng)作與人體的關(guān)系動(dòng)作與產(chǎn)品的關(guān)系。弗蘭克吉爾布雷思被公認(rèn)為動(dòng)作研究之父。動(dòng)作研究步驟（1）用攝影機(jī)將操作者的砌磚動(dòng)作攝下來；（2）用放慢鏡頭的方式分析哪些動(dòng)作是合理的，哪些是多余的，哪些可以加快，哪些可以互換順序，以及哪些動(dòng)作分解出來由專門的人來做；（3）制定標(biāo)準(zhǔn)操作程序、操作方式、工具以及新的專業(yè)化分工界線。吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究比泰勒的時(shí)間研究更細(xì)致、廣泛 ，于1911年出版了動(dòng)作研究。莉蓮吉爾布雷斯還用勞動(dòng)競(jìng)賽的方式激發(fā)工人的熱情和興趣 。相比于泰勒過

17、分依賴金錢的刺激，他們注意到工人的情緒對(duì)生產(chǎn)率的影響。以上是他們比泰勒更進(jìn)一步的地方?？茖W(xué)管理實(shí)驗(yàn)2：動(dòng)作研究 (1)關(guān)于人體的運(yùn)用。雙手應(yīng)同時(shí)開始并完成動(dòng)作；除規(guī)定休息時(shí)間外，雙手不應(yīng)同時(shí)空閑；雙臂的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱；手的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)而能得到滿意的結(jié)果者為妥；物體的運(yùn)動(dòng)量應(yīng)盡可能利用，但如需用體力制止時(shí)，則應(yīng)將其減至最小限度；連續(xù)的曲線運(yùn)動(dòng)比含有方向突變的直線運(yùn)動(dòng)好；彈道式運(yùn)動(dòng)比受限制或受控制的運(yùn)動(dòng)輕快；動(dòng)作應(yīng)盡可能帶有輕松自然的節(jié)奏。 (2)關(guān)于操作場(chǎng)所的布置。 (3)關(guān)于工具設(shè)備。吉爾布雷斯夫婦的主張高標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)量這個(gè)任務(wù)必須是明確的、詳細(xì)的、并非輕而易舉就能完成的。標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件要對(duì)每個(gè)

18、工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件(從操作方法到材料、工具、設(shè)備)，以保證他能夠完成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)量。 完成任務(wù)者付給高工資如果工人完成了給他規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，就應(yīng)付給他高工資。 完不成任務(wù)者要承擔(dān)損失如果工人不能完成給他規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，他遲早必須承擔(dān)由此造成的損失。 科學(xué)管理思想在物流企業(yè)的應(yīng)用聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬員工，平均每天將900萬包裹送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。記錄了紅燈、通

19、行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?HL甘特

20、 (1).創(chuàng)造了“甘特圖” ，用于進(jìn)度控制，是PERT的前身。甘特圖被稱20世紀(jì)最重大的社會(huì)發(fā)明。(2).“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制” 甘特雖然是泰勒的助手，但是和吉爾布雷斯夫婦一樣，他并不贊同泰勒對(duì)人性的假設(shè)。他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)注意到工人除了金錢以外，還有別的需求，如安全、社會(huì)關(guān)系甘特圖計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)制造裝配科學(xué)管理科學(xué)方法制定合適的工作定額動(dòng)作研究實(shí)踐研究挑選合適的人并將他培養(yǎng)成“一流的工人” 標(biāo)準(zhǔn)化管理用制度養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣：日本的5S管理通過規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。1整理/SEIRI：區(qū)分必要的與不必要的物品，必要的留下來，

21、不必要的物品徹底清除改善和增加作業(yè)面，提高工作效率。 2整頓/SEITON：必要的東西分門別類依規(guī)定的位置放置，擺放整齊，明確數(shù)量，加以標(biāo)示不浪費(fèi)時(shí)間找物品，保障高效安全。 3清掃/SEISO：清除工作場(chǎng)所內(nèi)臟污，防止臟污的發(fā)生，保持工作場(chǎng)所干凈亮麗。 4清潔/SETKETSU：將上面的3S制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持提升。 5素養(yǎng)/SHITSUKE：人人養(yǎng)成好習(xí)慣，依規(guī)定行事，培養(yǎng)積極進(jìn)取的精神這是5S的核心。用制度來培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣：海爾的OEC管 理 法又名“日事日畢、日清日高” 解決了責(zé)任不清的問題，使得人人有事干，事事有人管！OOverall（全方位）EEveryone/每人、

22、Everything/每事、everyday/每天CControl/控制、Clear/清理用制度養(yǎng)成的良好習(xí)慣制度建設(shè)的藝術(shù)從建立切實(shí)可行的紀(jì)律開始！“士兵是鋼鐵，紀(jì)律是模具”海爾新“十三”條條條劍指創(chuàng)新海爾老“十三”條，條條是基本道德新“十三”條第1條、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品第2條、東方不亮西方亮第3條、海爾精神不能走第4條、只有淡季的思想沒有淡季的的市場(chǎng) 第5條、用戶的難題就是我們的課題 第6條、下道工序就是用戶 第7條、企業(yè)就像斜坡上的球第8條、賽馬不相馬第9條、企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼第10條、先有市場(chǎng)，再建工廠第11條、出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯第12條、國(guó)際化就是本土化第13條、現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重老“十三”條不準(zhǔn)偷盜公司財(cái)物；嚴(yán)禁廠區(qū)內(nèi)大小便；禁止上班時(shí)間打牌、織毛衣；所以海爾建立了“OEC”管理法的三個(gè)體系目標(biāo)體系：首先確立每個(gè)崗位的目標(biāo)；日清體系：日清是完成目標(biāo)的