績(jī)效管理與溝通(for stude

1、第五章高績(jī)效管理開始工作之前的原因有：他們不知道他們不知道他們不知道他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們預(yù)測(cè)到？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有出現(xiàn)的障礙他們認(rèn)為其他的事他們認(rèn)為作了該做的事反而沒(méi)做這件事卻事情做得不好也沒(méi)有課程目的全面介紹企業(yè)績(jī)效管理體系及實(shí)踐，使直線經(jīng)理初步掌握績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思想及實(shí)踐技能。通過(guò)案例的分享及討論，了解和掌握績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估等。討論績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)。課程內(nèi)容單元一：績(jī)效管理的目的及作用單元二：績(jī)效管理體系的有關(guān)概念單元三：反饋與教導(dǎo)單元四：績(jī)效考評(píng) - 360o體系簡(jiǎn)介單元五：績(jī)效與回報(bào)單元六：績(jī)效管理與員工發(fā)展單

2、元七：績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)單元一：什么是績(jī)效管理 績(jī)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的管理過(guò)程.產(chǎn)生績(jī)效 提高績(jī)效 管理過(guò)程管理團(tuán)隊(duì)客戶股東員工成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)

3、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)怎么定？動(dòng)物園選美五官爭(zhēng)功單元一：績(jī)效管理的目的及作用六大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 提高工作績(jī)效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題做好人力資源規(guī)劃改善上級(jí)和員工間的溝通單元一: 績(jī)效管理的目的及作用問(wèn)題討論績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)有什么不同? 兩者關(guān)系如何?員工離職最常見(jiàn)的因素有哪些？什么樣的企業(yè)需要績(jī)效管理系統(tǒng)?績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程事先的溝通與承諾管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評(píng)估只

4、出現(xiàn)在特定的時(shí)期事后的評(píng)估績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)之區(qū)別員工離職的兩大因素 同一線經(jīng)理不合 不合理的績(jī)效考核系統(tǒng)一、打網(wǎng)球和晉升二、臺(tái)風(fēng)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)三、手表與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)四、劃船與搭便車 五、捕魚與賣魚六、船長(zhǎng)與管理成本七、教練和權(quán)力單元一：績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效的界定/定義績(jī)效信息反饋績(jī)效的衡量單元一：績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略目的將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)聯(lián)系到一起界定結(jié)果，所需行為特征等反應(yīng)企業(yè)文化薪資調(diào)整決策晉升決策保留、解雇決策提供具體的行為要求做為指導(dǎo)及時(shí)提供針對(duì)針對(duì)性的反饋，以改進(jìn)業(yè)績(jī)安排針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)管理目的開發(fā)目的課程內(nèi)容單元一：績(jī)效管理的目的及作用單元二：績(jī)效管理體系的有關(guān)概念單元三：反饋與教

5、導(dǎo)單元四：績(jī)效考評(píng) - 360o體系簡(jiǎn)介單元五：績(jī)效與回報(bào)單元六：績(jī)效管理與員工發(fā)展單元七：績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)單元二：人的激勵(lì)因素需求理論價(jià)值缺口生存需求安全與保障需求歸屬與情感需求自我實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與發(fā)展人際關(guān)系生存需求層次馬斯洛需求理論奧得福需求理論受尊重及被認(rèn)可單元二：人的激勵(lì)因素 X Y理論X 理論人認(rèn)為工作是討厭的，不想負(fù)責(zé)喜歡被指派，缺乏雄心壯志。管理風(fēng)格設(shè)計(jì)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)，制定計(jì)劃，監(jiān)管每個(gè)人的行為。Y 理論人不是天生懶惰或不可信任，只要給予適當(dāng)動(dòng)機(jī)，員工就能完成公司所定的目標(biāo)。管理風(fēng)格授權(quán)管理，溝通工作的意義、目的。激勵(lì)創(chuàng)新，了解解決問(wèn)題的新想法和建議等單元二：人的激勵(lì)因素赫

6、茲伯格的激勵(lì)與保障理論薪資工作地位工作保障工作環(huán)境條件福利企業(yè)的規(guī)章制度人際關(guān)系有意義的工作有挑戰(zhàn)的工作對(duì)于成績(jī)的肯定成就感發(fā)展及提升的機(jī)會(huì)新的責(zé)任工作的性質(zhì)本身保障因素對(duì)工作不滿意對(duì)工作滿意付高沒(méi)有滿足感具有滿足感低高激勵(lì)因素單元二：人的激勵(lì)因素公平理論個(gè)人對(duì)自己的貢獻(xiàn)Inputs, 回報(bào)outputs 與他人相比，其結(jié)果影響該個(gè)人的工作動(dòng)力（Motivation).比較內(nèi)容：回報(bào)Outputs：工資，獎(jiǎng)勵(lì)，表?yè)P(yáng)，提升，新工作的機(jī)會(huì)等貢獻(xiàn)Inputs： 教育，工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力等被認(rèn)為不公平對(duì)待可能產(chǎn)生的回應(yīng)As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs 回應(yīng)

7、一：減少貢獻(xiàn)（Inputs)回應(yīng)二：要求提高回報(bào)回應(yīng)三：調(diào)整評(píng)價(jià)觀點(diǎn)或?qū)ο蠡貞?yīng)四：對(duì)系統(tǒng)不滿意回應(yīng)五：離開 單元二：人的激勵(lì)因素行為強(qiáng)化理論人的行為會(huì)被該行為所帶來(lái)的結(jié)果強(qiáng)化或減弱管理者可以使用各種行為強(qiáng)化手段（因子）以獲得所期望的員工行為 強(qiáng)化手段的種類：正向強(qiáng)化手段：強(qiáng)化所希望獲得的行為：獎(jiǎng)勵(lì)，表?yè)P(yáng)負(fù)向強(qiáng)化手段：強(qiáng)化員工改掉不希望獲得的行為：如經(jīng)濟(jì)制裁取消強(qiáng)化因子：停付加班工資，減少出差補(bǔ)貼懲罰手段：扣工資，降級(jí)等 單元二：人的激勵(lì)因素目標(biāo)設(shè)定理論（Goal-Setting)目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程可以影響員工的行為和激勵(lì)員工的工作熱情。目標(biāo)的特點(diǎn)：目標(biāo)的具體性（Goal Specificity):

8、 目標(biāo)的可觀察性和可測(cè)定性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性（Goal difficulty): 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性目標(biāo)的認(rèn)同性（Goal acceptance): 目標(biāo)制定者的權(quán)威性 目標(biāo)完成都的參與程度目標(biāo)與績(jī)效：具體有挑戰(zhàn)和被認(rèn)同的目標(biāo)高績(jī)效反饋激勵(lì)資源支持靈活性能力承諾努力個(gè)人結(jié)果環(huán)境目標(biāo)單元二：人的激勵(lì)因素 問(wèn)題討論以上各種激勵(lì)因素，如何應(yīng)用于管理中？以上各種激勵(lì)因素，如何影響業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)？績(jī)效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型一、品質(zhì)主導(dǎo)型是指看被評(píng)估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠(chéng)度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說(shuō)謊話等。評(píng)估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。案例說(shuō)明：一家公司的

9、人力資源主管經(jīng)過(guò)篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法。也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西，看的是他的品質(zhì)，而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不要他忠誠(chéng)品質(zhì)，里只需占就可以。二、行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)就是說(shuō)具體都干了些什么，強(qiáng)調(diào)是一個(gè)過(guò)程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有關(guān)系。 案例說(shuō)明： 有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓每天必須抓一只老鼠向他來(lái)報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一個(gè)魚吃。 這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。三、效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績(jī)。案例說(shuō)明：小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常

10、連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在五分的里頭給他打了個(gè)四分。那么這四分是怎么得來(lái)的？為什么沒(méi)有評(píng)五分？經(jīng)過(guò)反饋，部門經(jīng)理說(shuō)：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過(guò)最后期限，我真拿他沒(méi)辦法。作的表不是這兒連不上，就是那兒出現(xiàn)一個(gè)小錯(cuò)誤，問(wèn)題雖不大，但是老是犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，但就是不出活。就是結(jié)果不讓人滿意，沒(méi)有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估，列出理由，員工都會(huì)心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。三、效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績(jī)。常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng) (1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行

11、比較法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2, 尺度評(píng)價(jià)表法(Rating Scale Method)3, 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）5, 行為觀察量表（BOS）6, 目標(biāo)管理及KPI 7，360反饋1.1排序法(Ranking Method)把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名。非常簡(jiǎn)單，有時(shí)存在誤區(qū)。適合正在起步的企業(yè)采用。部門：財(cái)務(wù)部員工總數(shù)：10人排序說(shuō)明：1為最好，10為最差姓名排序A 李宇10（最差）

12、B 趙敏7C 孫麗4D 王小燕8E 陳丹6F 劉冰1（最好）G 張新華9H 王樺3I 劉家英5L 馬飛21.2平行比較法(Paired Comparison Method) 簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升是有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。績(jī)效考評(píng)是人跟人比，非常簡(jiǎn)單，但是，它最大的劣勢(shì)是，人主觀性比較大一些，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。比較對(duì)象甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-1.3雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好20%中5

13、0%中下20%差5%BCD優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本低好學(xué)評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過(guò)大未說(shuō)明員工需做什么不能公平地對(duì)不同部門員工做比較2、尺度評(píng)價(jià)表法(Rating Scale Method) 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)用成本低HR能很快開發(fā)實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說(shuō)明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不利于負(fù)面反饋 考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果衣著和儀表5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2=需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1=不令人滿意（不

14、可接受）自信心可靠程度態(tài)度合作知識(shí) 3、關(guān)鍵事件法( Critical Incident Method)美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過(guò)觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效成本很低缺點(diǎn)積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具 ACTION 行動(dòng) TARGET 目標(biāo) SITUATION 情景RESULT 結(jié)果STAR法安妮是公司的物流主管。物流主管是負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后，按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。 這家公司很小，共有位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這一個(gè)工作。物流工

15、作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情，是她多歲的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使他很悲傷。他料理后事，人很憔悴，也病了。但是，碰巧就是第二天的時(shí)候，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，而且客戶要求清關(guān)以后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才發(fā)現(xiàn)家里出了事情。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)。并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)的運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)候，她就下

16、班走了，因?yàn)楣臼橇c(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理她祖母的喪事去了。當(dāng)時(shí)的情景S是：當(dāng)時(shí)的目標(biāo)T是：當(dāng)時(shí)的行動(dòng)A是：當(dāng)時(shí)的結(jié)果是：平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績(jī)效考核方法平衡計(jì)分卡的由來(lái)1990年由“諾朗諾頓研究所”（Nolan Norton Institute）贊助：David Norton與Robert Kaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績(jī)效衡量模式1992年2月在“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表，初試啼聲；1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)；2000年以后：經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)

17、展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋?/p>

18、現(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用

19、于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需

20、求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)

21、現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能

22、力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

23、和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率平衡計(jì)分卡舉例-人力資源部財(cái)務(wù)指標(biāo)公司人力資源平均成本增加率人力資源部成本與公司營(yíng)業(yè)收入比率改進(jìn)年度HR預(yù)處客戶指標(biāo)員工對(duì)HR服務(wù)滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查公司員工離職率管理人員對(duì)HR服務(wù)的滿意度招聘離職員工

24、/技能發(fā)展HR員工的離職率關(guān)鍵HR崗位的替補(bǔ)率關(guān)鍵HR技能的培訓(xùn)HR員工的滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)人員招聘：a.Time to fill（關(guān)鍵崗位） b.新員工質(zhì)量 c.招聘成員C&B：a. Payroll 和 Benefit 準(zhǔn)確率和實(shí)時(shí)率 b.關(guān)鍵program的milestone/員工溝通C. 勞動(dòng)成本的目標(biāo) 員工發(fā)展：人均參訓(xùn)天數(shù)，課程質(zhì)量，課程成本，對(duì)業(yè)務(wù)的影響。績(jī)效管理體系概述結(jié)果核心績(jī)效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場(chǎng)拓展崗位銷售崗位工程崗位支持部門目標(biāo) 部門 目標(biāo) 部門 目標(biāo)員工A員工B員工C員工D結(jié)果核心的績(jī)效管理體系優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、明確、易于操作客觀，

25、沒(méi)有灰色區(qū)域目標(biāo)明確，導(dǎo)向性好易于將公司戰(zhàn)略落實(shí)到各級(jí)組織缺點(diǎn)：易于集中于容易測(cè)量的指標(biāo)上，如財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)細(xì)分，不易于團(tuán)隊(duì)合作業(yè)績(jī)管理滯后，難于確定行為標(biāo)準(zhǔn)可能鼓勵(lì)錯(cuò)誤的行為績(jī)效管理體系概述典型績(jī)效管理的構(gòu)成提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考評(píng)反饋與指導(dǎo)課程內(nèi)容單元一：績(jī)效管理的目的及作用單元二：績(jī)效管理體系的有關(guān)概念單元三：反饋與教導(dǎo)單元四：績(jī)效考評(píng) - 360o體系簡(jiǎn)介單元五：績(jī)效與回報(bào)單元六：績(jī)效管理與員工發(fā)展單元七：績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)績(jī)效反饋與教導(dǎo)什么是Feedback-反饋什么是Coaching-指導(dǎo)為什么需要績(jī)效反饋(Feedback) 與(Coaching)反饋

26、與指導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理重要嗎? 績(jī)效反饋與教導(dǎo)反饋什么是反饋: 經(jīng)理與員工就績(jī)效目標(biāo)的建立,實(shí)施相互溝通以獲得最佳績(jī)效結(jié)果.特別強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理對(duì)員工工作方法, 結(jié)果的及時(shí)評(píng)價(jià).有效的反饋:提供反饋的理由正確 具有描述性和具體性描述行為的影響及后果 經(jīng)理對(duì)員工目標(biāo)的確定與修改目標(biāo)完成情況修改目標(biāo)的要求 員工對(duì)經(jīng)理修訂目標(biāo)的要求不能完成目標(biāo)的困難,申請(qǐng)資源描述正確的行為和期望反饋是及時(shí)的內(nèi)容是員工可以控制的績(jī)效反饋與教導(dǎo)-Evaluations Are Feedback 評(píng) 估 就 是 反 饋反 饋 應(yīng) 是：績(jī)效反饋與教導(dǎo)-What Should You Avoid? 你 應(yīng) 該 避 免 什 么？績(jī)效反饋

27、與教導(dǎo)教導(dǎo)Coaching 改變Change 改變Change 提高員工效率 教導(dǎo)Coaching 領(lǐng)導(dǎo)Leading教導(dǎo)是幫助他人改變舊行為和掌握新技能的關(guān)鍵手段績(jī)效反饋與教導(dǎo)教導(dǎo)的原則 如何“批評(píng)”人的兩個(gè)金點(diǎn)子漢堡原理反饋漢堡原理 Hamburger Approach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息 BEST反饋Behavior description（描述行為）Express consequence（表達(dá)后果）Solicit input（征求意見(jiàn)）Talk about positive outcomes（著眼未來(lái)

28、）課程內(nèi)容單元一：績(jī)效管理的目的及作用單元二：績(jī)效管理體系的有關(guān)概念單元三：反饋與教導(dǎo)單元四：績(jī)效考評(píng) - 360o體系簡(jiǎn)介單元五：績(jī)效與回報(bào)單元六：績(jī)效管理與員工發(fā)展單元七：績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)兩熊賽蜜-考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直

29、截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)兩熊賽蜜-考核結(jié)果黑熊：評(píng)估體系精確但與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)

30、地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。誰(shuí)來(lái)簽字？做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)設(shè)備投入和減少利潤(rùn)由張總建議董事長(zhǎng)決策信息收集張總負(fù)責(zé)降低成本報(bào)價(jià)由張總和李會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)能否中標(biāo)，小白能否負(fù)起責(zé)任來(lái)？目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)信息的來(lái)源上級(jí)或部門的目標(biāo)工作崗位描述上一階段績(jī)效考評(píng)中提

31、出的改進(jìn)建議和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃下一階段市場(chǎng)的特點(diǎn)、工作的特點(diǎn)員工具體目標(biāo)S. M. A. R. T目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的種類 經(jīng)常性或永久性目標(biāo): 由工作崗位決定的責(zé)任和義務(wù), 如: 完成銷售額, 完成招聘計(jì)劃等改進(jìn)型目標(biāo): 以解決問(wèn)題引入新的方法為目的的目標(biāo): 如提高市場(chǎng)占有率減少招聘成本等(Progress)項(xiàng)目型目標(biāo): 具體目標(biāo), 如完成時(shí)間, 完成成本, 質(zhì)量等.目標(biāo)設(shè)定“SMART” 目標(biāo)具體的Specific可衡量的Measurable被認(rèn)同的Agreeable現(xiàn)實(shí)的Realistic時(shí)間限定的Time-boundSMART只有被認(rèn)同的目標(biāo)才有真正的激勵(lì)作用不是意向，而是具體目標(biāo) ?可被衡量

32、?既不太容易達(dá)到也不太難?在一定時(shí)間期限內(nèi) ?目標(biāo)設(shè)定明確具體的 Specific 意向性具體行為具體任務(wù)錯(cuò)誤例子增加銷售量降低成本參加培訓(xùn)課來(lái)提高我的英語(yǔ)水平拜訪新客戶目標(biāo)期望的結(jié)果完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)的樣子注重結(jié)果成功的例子銷售量達(dá)到 100 Million降低成本 10%提高英語(yǔ)水平至可以寫行業(yè)報(bào)告贏得 5 個(gè)新客戶目標(biāo)設(shè)定可衡量的量化的目標(biāo)定性的目標(biāo)銷售 100 Million減少時(shí)間 10%贏得 5 個(gè)新客戶寫一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品A的市場(chǎng)報(bào)告 提高我的技能至某一水準(zhǔn)僅需計(jì)算完成的百分比以時(shí)間期限或/和內(nèi)容為判斷基礎(chǔ)設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源

33、 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步目標(biāo)設(shè)定竅門小測(cè)驗(yàn)1 廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元6 在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8 記錄班級(jí)注冊(cè)

34、的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%9 來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10 在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標(biāo)設(shè)定“一致的”公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)和策略保持一致目標(biāo)設(shè)定-現(xiàn)實(shí)的合理的有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)升起標(biāo)桿!激勵(lì)發(fā)揮才干! 并且 提高績(jī)效!太困難具有挑戰(zhàn)性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能達(dá)到!目標(biāo)設(shè)定-練習(xí)一,練習(xí)二練習(xí)一: 學(xué)員分組討論,典型工作崗位的KPI, 練習(xí)目標(biāo)的SMART. 秘書行政管理 售前工程師銷售經(jīng)理 銷售代表人力資源部經(jīng)理工程實(shí)施部經(jīng)理工程實(shí)施工程師練習(xí)二: 給出公司的典

35、型業(yè)務(wù)情況,討論應(yīng)如何在關(guān)鍵崗位的績(jī)效目標(biāo)中反映公司戰(zhàn)略。 績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng): a.根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn), 對(duì)實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià), 以及與員工溝通的過(guò)程. b. 一般都與管理流程相配合,在特定的時(shí)間進(jìn)行.績(jī)效考評(píng)的目的:績(jī)效考評(píng)員工業(yè)務(wù)管理根據(jù)反饋指導(dǎo)以獲得激勵(lì)效果,得以提高業(yè)績(jī)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,目標(biāo)偏差并及時(shí)采取措施解決相關(guān)問(wèn)題提供支持及資源做為其它管理決策的基礎(chǔ)績(jī)效考評(píng)典型體系分級(jí)法: 將員工的績(jī)效與目標(biāo)相比評(píng)定等級(jí)優(yōu)秀: 超額完成主要關(guān)鍵目標(biāo), 突出的工作態(tài)度和技能.良好: 全面完成各項(xiàng)目標(biāo), 部分目標(biāo)超額完成.合格: 主要目標(biāo)已完成, 良好工作態(tài)度.(不合格): 主要目標(biāo)未完成, 工作

36、態(tài)度欠佳分組法: A類： 20% B類：70% C類：10%排序法: 自高到低排序不評(píng)級(jí)法: 只有評(píng)估反饋及建議, 無(wú)個(gè)人評(píng)級(jí) 績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分配?問(wèn)題: 1) 為什么要有績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分配? 2) 什么是合理的考評(píng)指標(biāo)分配模式? 3) 考評(píng)指標(biāo)分配是否與公司或部門 的績(jī)效相關(guān)連? 4) 是否一定要有不合格的比例要求? 多少為宜?15%-D35%-C35%-B15%-A績(jī)效考評(píng)加權(quán)法、計(jì)分法管理層非管理層25%75%行為表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)的程度行為表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)的程度50%50%總加權(quán)分績(jī)效考評(píng)評(píng)估的方法和流程單向考評(píng)法: 上級(jí)對(duì)下級(jí)雙向考評(píng)法: 員工自己評(píng)估后經(jīng)理再最后確定評(píng)估意見(jiàn)多向考評(píng)法

37、: 綜合各方面評(píng)估結(jié)果收集考評(píng)數(shù)據(jù)和信息 員工自我考評(píng) 各種測(cè)評(píng)數(shù)據(jù) 同事、客戶的意見(jiàn) 績(jī)效目標(biāo)準(zhǔn)備考評(píng)談話 員工成績(jī) 員工優(yōu)點(diǎn) 不足及建議 員工發(fā)展考慮 考評(píng)結(jié)果 可能的爭(zhēng)議進(jìn)行績(jī)效面談選擇時(shí)間、地點(diǎn)資料的準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)-如何書寫評(píng)估收集相關(guān)業(yè)績(jī)信息-數(shù)據(jù)，客戶反饋，同時(shí)意見(jiàn)，績(jī)效目標(biāo)等。以相關(guān)績(jī)效準(zhǔn)則為依據(jù)，初步確定考評(píng)等級(jí)提供可測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)的結(jié)果和具體事例為支持基于可觀察的行為考慮被評(píng)估人一年的業(yè)績(jī)。提出如何完善的建議績(jī)效考評(píng)經(jīng)理的技能要求了解崗位及該員工的績(jī)效目標(biāo), 掌握各種考評(píng)數(shù)據(jù)深入工作, 觀察員工的實(shí)際工作情況有效地收集各種意見(jiàn)做為形成最終考評(píng)結(jié)果的參考清晰地總結(jié)員工業(yè)績(jī), 以客觀數(shù)據(jù)

38、和實(shí)例為支持創(chuàng)造開放, 信任的氛圍事先計(jì)劃面談流程, 準(zhǔn)備可能發(fā)生的問(wèn)題績(jī)效考評(píng)-書寫評(píng)估及發(fā)展總結(jié)基于以上反饋，為被評(píng)估人書寫評(píng)估及發(fā)展總結(jié)，作為績(jī)效評(píng)估討論的依據(jù)。反饋包含以下內(nèi)容：在過(guò)去一年里，被評(píng)估人在業(yè)務(wù)方面的成就在過(guò)去一年里，被評(píng)估人在個(gè)人發(fā)展方面的成就在未來(lái)一年里，被評(píng)估人在業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)在未來(lái)一年里，被評(píng)估人在個(gè)人發(fā)展方面的目標(biāo)?？?jī)效考評(píng)問(wèn)題討論如何根據(jù)企業(yè)的狀況選擇合適的考評(píng)體系？績(jī)效考評(píng)過(guò)程中經(jīng)理方面最常見(jiàn)的問(wèn)題是什么?怎樣解決.績(jī)效考評(píng)過(guò)程中員工方面最常見(jiàn)的問(wèn)題是什么?怎樣解決.績(jī)效考評(píng)過(guò)程中系統(tǒng)設(shè)計(jì)上常出現(xiàn)的問(wèn)題是什么?怎樣解決.績(jī)效考評(píng)過(guò)程中員工與經(jīng)理對(duì)考評(píng)的結(jié)果持不

39、同意見(jiàn), 怎么辦?績(jī)效考評(píng)誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考評(píng)上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)對(duì)上級(jí)考評(píng)自我考評(píng)客戶考評(píng)外部或內(nèi)部專業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)績(jī)效考評(píng)信息的來(lái)源與采集方法直接觀察統(tǒng)計(jì)結(jié)果訪談與收集正式的績(jī)效和行為問(wèn)卷調(diào)查（客戶調(diào)查，3600反饋員工的自我評(píng)估績(jī)效考評(píng)考評(píng)的誤差暈輪誤差一點(diǎn)好，全面好近期行為偏差從眾心理對(duì)比效應(yīng)將員工與別人對(duì)比，而不是與目標(biāo)對(duì)比與我相似誤差喜歡同類中心傾向誤差安全的選擇過(guò)嚴(yán)過(guò)寬誤差期望，勇氣結(jié)果的政治性調(diào)整課程內(nèi)容單元一：績(jī)效管理的目的及作用單元二：績(jī)效管理體系的有關(guān)概念單元三：反饋與教導(dǎo)單元四：績(jī)效考評(píng) - 360o體系簡(jiǎn)介單元五：績(jī)效與回報(bào)單元六：績(jī)效管理與員工發(fā)展單元七：績(jī)效管理中常

40、見(jiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)績(jī)效與回報(bào)(Performance & Rewards) 績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)該與回報(bào)相關(guān)聯(lián)嗎?利!弊!激勵(lì)業(yè)績(jī)的有效手段增加員工對(duì)目標(biāo)的追求度增加管理者對(duì)績(jī)效管理的重視度鼓勵(lì)人們回避困難的目標(biāo)過(guò)分重視結(jié)果而忽視獲得結(jié)果的方法和手段有可能引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)而破壞團(tuán)隊(duì)合作使考評(píng)難度加大，引入沖，無(wú)法有效地進(jìn)行反饋和指導(dǎo)績(jī)效與回報(bào)績(jī)效與回報(bào)相聯(lián)的方法績(jī)效的結(jié)果與當(dāng)年(季) 的獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián).績(jī)效的結(jié)果與股票期權(quán)相關(guān)聯(lián)?？?jī)效的結(jié)果與次年的加薪相關(guān)聯(lián).績(jī)效的結(jié)果與員工職務(wù)提升(或降職) 相關(guān)聯(lián).績(jī)效的結(jié)果與員工的發(fā)展機(jī)會(huì)相關(guān)聯(lián).績(jī)效的結(jié)果與員工的去留相關(guān)聯(lián).績(jī)效與回報(bào)低效員工的管理(Ineffective Employee Management)問(wèn)題:：什么是低效員工?他們重要嗎?績(jī)效與目標(biāo)相比?技能與工作技能需求相比?工作產(chǎn)出與同事相比?問(wèn)題：什么原因?qū)е聠T工低效?問(wèn)題：如何處理低效員工?問(wèn)題：未位淘汰制合理嗎？有效嗎？績(jī)效與回報(bào)低效員工的管理/ 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是針對(duì)低效員工所設(shè)計(jì)的特殊績(jī)效計(jì)劃, 具有以下特點(diǎn):目標(biāo)特殊, 明確, 盡可能可測(cè)定,觀察。時(shí)間段相對(duì)較短: