房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)講義（60頁）

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計 2內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3從萬科的持續(xù)擴張和順馳的衰敗看管控：集權(quán)與分權(quán)的悖論早期前采用授權(quán)擴張模式，戰(zhàn)略型總部1996年后開始收縮，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部2004年以后開始新的一輪擴張，逐步開始放權(quán)2005-2007年均好中加速2007年之高速擴張，大部分權(quán)利放到一線城市公司順馳一直采用高速擴張戰(zhàn)略，2006年3月以前采用高度放權(quán)型的項目公司制，2005年底以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，200

2、6年3月改為兩級架構(gòu)2006年9月順馳被香港路勁基建收購從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)萬科擴張 收縮 再擴張過程 管理復(fù)制產(chǎn)品復(fù)制順馳的擴張戰(zhàn)略與管理失控 過度授權(quán)與管理缺失悖論：高度放權(quán)和集權(quán)的公司都有成功的案例：早期的華潤與現(xiàn)在的綠城4從組織模式看管控：為什么多數(shù)企業(yè)的矩陣制模式都會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象？為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風險控制與有效激勵的平衡？5從總部定位看管控：空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？6內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和

3、能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)追求公司價值最大化財務(wù)控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運作進行管理業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)

4、一管理公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售管理網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系發(fā)展目標一般管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式8而根據(jù)對項目的管理方式組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實

5、施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意9如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式定 位總部分部職能制業(yè)務(wù)

6、的操作者項目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）： 項目各個環(huán)節(jié)的實施者總部項目公司項目財務(wù)指標的管理者項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設(shè)計者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心10職能制模式示例總 經(jīng) 理 企劃部材料設(shè)備部工程管理部財務(wù)部行政人事部項目部營銷部報建部11矩陣制

7、模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門有專人參與” 代表“公司必須進行管理、服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須服務(wù)” 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業(yè)務(wù)決策委員會項目經(jīng)理工程主管營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務(wù)設(shè)計12總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務(wù)部辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司13集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會

8、總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部市場營銷部規(guī)劃設(shè)計部財務(wù)管理部企劃部集團辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計法務(wù)部職工委員會銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部采購管理部工程部項目發(fā)展部設(shè)計部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財務(wù)管理部資金管理部項目A項目B集團14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B項目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務(wù)人力資源部財務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的

9、開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（

10、城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司17矩陣制運作機制如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)驅(qū)動模式：公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力責任：在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負責對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，權(quán)利：各職能部門通過項目計劃接受

11、項目負責人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)?？偛柯毮懿块T職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾18項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導(dǎo)型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作實

12、施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風險和道德風險19戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控

13、中心，具體業(yè)務(wù)包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標控制、安全等。戰(zhàn)略管控運作管控20內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的

14、集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總

15、部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品 技術(shù) 營銷選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企

16、業(yè)文化和價值觀23利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入?增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題24產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”在重點關(guān)注哪些城

17、市？目標城市的選擇標準是什么？產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠25理想和現(xiàn)實的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）26案例：萬科、龍湖、華潤各個層級的組織架構(gòu)特點案例一：從萬科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模

18、案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三：華潤置地的做強、做實與做精27總結(jié)：管控模式影響因素分析28內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式管控模式理論模型30良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目

19、管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當?shù)亍叭?、財、物”的項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風險激勵團隊減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化好的管理模式31集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺 32組織管控模式之管什么管結(jié)果: 目標和績效管控管人員：基于能力的人力資源

20、管控管過程：基于流程的關(guān)鍵階段性成果管任務(wù)：基于關(guān)鍵節(jié)點的計劃運營體系管風險：基于價值鏈控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理和風險控制33目標和績效管理某公司對一線公司的績效管理組織績效 人員績效專業(yè)績效評估管理績效評估 特別獎勵 通報集團總部評價下屬公司 BSC評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項基準指標專業(yè)評價年度經(jīng)營目標完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi) 通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計劃目標行為能力 以集團排名作為部門績效考核一項指標同

21、左 公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報案例：一線公司評價指標體系34人員管理某公司對人員的管控戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用 三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務(wù)經(jīng)理）部門經(jīng)理助理以上人員LPP/TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃 金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導(dǎo)體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格TPP (Ta

22、lent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養(yǎng)35過程管理某公司對關(guān)鍵成果管理體系36任務(wù)管理某公司對三級計劃管理體系公司年度經(jīng)營目標項目關(guān)鍵節(jié)點計劃項目現(xiàn)金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃 承建商、材料分判計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃35年戰(zhàn)略人力資源配置報建計劃風險管理基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理37利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策

23、劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標A C R關(guān)注指標 Q C T關(guān)注指標Q T 定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？思路風

24、險管理基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關(guān)鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理（設(shè)計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設(shè)計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準

25、、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關(guān)鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控風險管理基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理-萬科/中海/龍湖 主要管控決策點矩陣項目策劃建筑設(shè)計招標管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)物業(yè)管理項目論證關(guān)鍵評審點關(guān)鍵審批點直接操作點支持服務(wù)點

26、關(guān)鍵考核點1.2項目決策論證（萬科/中海/龍湖）2.2目標成本審批(四個環(huán)節(jié))（萬科/中海龍湖）1.3產(chǎn)品定位策劃、項目運營目標評審（中海）1.5概念/方案設(shè)計評審（萬科/中海/龍湖）1.6營銷策劃方案含價格（中海/龍湖）2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購（萬科/中海）2.1項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批（萬科/中海/龍湖）3.1新公司設(shè)計工作（萬科）3.2戰(zhàn)略采購（萬科中海龍湖）3.3工程例行檢查（萬科中海）3.4銷售風險檢查（萬科/龍湖）4.1產(chǎn)品品類及標準化研究（萬科/龍湖）4.2成本數(shù)據(jù)庫、成本科目統(tǒng)一（萬科/中海）4.4工程技術(shù)標準研究（萬科/中海/龍湖）4.3標準化合同管理（萬科/中海）4.5客戶服務(wù)標

27、準（萬科/龍湖）4.6物業(yè)服務(wù)標準（萬科/龍湖）5.1成本考核（萬科）5.2供方滿意度考核（萬科、龍湖）5.3工程檢查排名（萬科中海）5.4客戶滿意度排名（萬科龍湖）1.1立項評審（萬科）1.4項目啟動會8成果評審（龍湖）5.5信息考核排名（萬科）5.6資金計劃考核排名（萬科） 40管多深無論采用哪種模式來管理，最終都會體現(xiàn)在清晰的權(quán)責界面上 地質(zhì)研究方案設(shè)計概念設(shè)計施工圖設(shè)計關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設(shè)計方案。方案設(shè)計單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計方案。施

28、工圖設(shè)計單位選擇，并完善方案設(shè)計，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計單位選擇與園林景觀設(shè)計二次裝修設(shè)計單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計設(shè)計變更與設(shè)計單位業(yè)績評估關(guān)鍵職能項目研究產(chǎn)品策劃設(shè)計管理工程建設(shè)銷售管理客戶關(guān)系物業(yè)管理景觀設(shè)計裝修設(shè)計經(jīng)辦協(xié)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配合 舉例41建立科學(xué)的集分權(quán)體系案例：某公司的三級決策體系示例42例：授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系 示例43如何管：集團管控的四種方式組織完成不直接操作,上報審批方式,包括審批評審會備案-否決知情方式-主動監(jiān)控（檢查信息化）、上報監(jiān)控控制方式：建立規(guī)范、抽查、指導(dǎo)意見等主要表現(xiàn)為出臺政策

29、指導(dǎo)意見、事前提出預(yù)設(shè)目標等，事后評估、檢驗和審計123444內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 45卓越企業(yè)的管控特點特點四特點三特點二特點一特點五戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標先行聚焦關(guān)鍵，抓大放小節(jié)點控制，成果導(dǎo)向靈活變通，動態(tài)調(diào)整風險平衡，高效安全46特點一：戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標先行重要度關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵績效指標（KPIs）單位1結(jié)算收入與利潤類息稅前利潤億元投入資本回報率F6-投入資本回報率（ROIC）%現(xiàn)金流F2-當年銷售回款億元項目融資F3-項目融資

30、億元億元資金計劃準確性F4-預(yù)算資金計劃偏差率%F5-月度資金計劃偏差率%土地儲備F7-年底剩余貨值億元全面客戶體驗評估C2-客戶忠誠度%員工敬業(yè)度L4-員工敬業(yè)度%2項目動態(tài)收益水平F10-動態(tài)IRR%F11-動態(tài)銷售凈利潤率%市場占有率C3-本地市場占有率%項目進度P1-集團管控關(guān)鍵節(jié)點達成率%項目質(zhì)量P3-來訪業(yè)主一次性收房率%P4-交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶人工效能（勞動生產(chǎn)率）L5-人均銷售回款額萬元/人L6-人均物業(yè)管理建筑面積平米/人知識貢獻度L7-知識貢獻度積分47特點二：聚焦關(guān)鍵，抓大放小4747戰(zhàn)略采購范圍: 中海：9類1、中央空調(diào)無錫約克2、電梯供應(yīng)及安裝

31、上海三菱3、發(fā)電機組和機房環(huán)保廣州芳村4、閥門浙江開維喜5、拋光磚廣東博德6、外墻磚佛山溶洲建陶二廠7、管線深圳永高8、電線電纜上海勝華9、戶內(nèi)配電箱施耐德 萬科：13類 48特點三：節(jié)點控制，成果導(dǎo)向48 過程控制點財務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細化項目策劃1.投資分析完成 2.概念設(shè)計 3.規(guī)劃用地許可證 前期設(shè)計階段4.基礎(chǔ)施工圖完成5.施工報建圖完成6.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證7.節(jié)能審批通過8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成9.取得施工許可證工程管理階段10.基礎(chǔ)開工14.室外配套、園建完成13.外腳手架拆除銷售管理11.銷售展示區(qū)實施計劃確定 12.銷售展示區(qū)開放時間產(chǎn)品交付15.模

32、擬驗收及整改完成項目策劃1.項目啟動時間 前期設(shè)計5.精裝修施工圖工程管理 2.施工至正負零 3.第一次工地開放日 6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗收8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工產(chǎn)品交付4.交付風險檢查完成 10.裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗11.工地開放日（第二次） 過程控制13財務(wù)/資金 5產(chǎn)品品質(zhì)3客戶導(dǎo)向5管理精細化-149特點四：靈活變通，動態(tài)調(diào)整49 多數(shù)公司的組織架構(gòu)和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致，有較大的靈活性特點五：風險平衡，高效安全強調(diào)過程風險管控通過信息反饋、過程檢查及會議決策體系進行風險識別和管控信息管理規(guī)范工程管理檢查銷

33、售及交付風險檢查51內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52組織管控體系設(shè)計的基本步驟戰(zhàn)略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設(shè)定 組織架構(gòu)設(shè)計組織管控體系設(shè)計”六步法” 組織管控體系優(yōu)化設(shè)計方案組織管理手冊（架構(gòu)及部門職責）組織權(quán)責手冊崗位說明書依照組織管控體系設(shè)計六步法，面向項目四大成果，組織開展項目：管什么？組織職能和邊界是什么？如何管？關(guān)鍵管控點和方法是什么？明晰權(quán)責體系崗位分析與描述組織定位是管控模式的起點，先定義各個層級的使命某公司管控模式置地總部、大區(qū)總部、城市公司在管控模式上要有互補。要把