海爾收購某電子公司組織變革案例

1、 . . 9/9海爾收購某電子公司組織變革案例 日期：組織變革案例海爾兼并“”電子前言海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易與金融領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股與國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為1994年在全國(guó)500強(qiáng)中名列第107位，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為6個(gè)重點(diǎn)扶持的高新技術(shù)企業(yè)。1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入108億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空

2、調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐等27個(gè)門類、7000余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美，日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。1997年出口創(chuàng)匯達(dá)5600萬美元，員工20601人。從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)戰(zhàn)略，先后兼并了原空調(diào)器廠、冰柜廠、希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至56.6億元，成為中國(guó)家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)方面有較大的行動(dòng)：1997年3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與愛德集團(tuán)公司合資建起海爾電器。1997年4月，控股市第三制藥廠。1997年8月，控股萊陽家電總廠。1997年9月，海爾與西湖電子共同出資，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)

3、開發(fā)區(qū)組建海爾電器，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。1997年底，海爾又相繼兼并了電子，控股風(fēng)華冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國(guó)企業(yè)18家，組成了國(guó)家電行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。兼并背景1997年12月底，市市政府決定將市電子整體劃歸海爾集團(tuán)。擁有2500多名員工的電子，幾年前曾是省的支柱企業(yè)，電視十分暢銷，供不應(yīng)求。但1993年以來，由于管理不善，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，1997年共虧損4982萬元，甚至連員工的工資都只能從銀行的貸款中支付。用當(dāng)時(shí)省、市領(lǐng)導(dǎo)形象的比喻來說，就是“日曬下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了?！焙柤瘓F(tuán)恰在這緊要關(guān)頭，以其十分雄厚的力量，于1

4、997年12月31日將電子公司整體兼并，這是一次大規(guī)模的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，、兩省市上下都極為關(guān)注，大家拭目以待，其成敗扣人心弦！10多年，海爾集團(tuán)共兼并了18個(gè)企業(yè)，這些企業(yè)被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)形象地比喻成“休克魚”，認(rèn)為：“吃這種休克魚，只要注入企業(yè)文化，它就會(huì)活起來。“10個(gè)月間海爾的管理模式同化著“，以海爾的無形資產(chǎn)盤活原電視機(jī)廠的有形資產(chǎn)，迅速開展了市場(chǎng)、產(chǎn)品、人員和部組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整，使企業(yè)日清日高，很快出現(xiàn)蒸蒸日上的新氣象。市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)處境尷尬的電視機(jī)廠：不求所有但求所在電視機(jī)廠的前身無線電二廠曾有一個(gè)短暫輝煌的歷史。但是，據(jù)透露，由于無線電二廠并沒有看清當(dāng)時(shí)的形勢(shì)，很快又由輝煌走向沒落，由于

5、沒有合理地利用積累的資本擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是搞了一些毫不相關(guān)的礦泉水、房地產(chǎn)等項(xiàng)目，還去南方開公司，加上長(zhǎng)虹、康佳等降價(jià)攻勢(shì)，很快資不抵債。原“電子”董事長(zhǎng)書堂說：“即使到了1994年，1995年，各大商場(chǎng)也只賣幾個(gè)牌子的國(guó)產(chǎn)電視機(jī)，我們還是老大，長(zhǎng)虹、康佳賣不過。等到1996年價(jià)格戰(zhàn)之后，嘩啦一下各種牌子電視都擁進(jìn)來了，牌電視機(jī)被擠到了農(nóng)村市場(chǎng)。我們也知道要搞大屏幕，但沒錢了?！痹缭?993年無線電二廠逐漸陷入困境之時(shí)，政府部門感到二廠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)乏術(shù)，遂委任當(dāng)時(shí)紅紅火火的榮事達(dá)實(shí)施當(dāng)時(shí)流行的“委托經(jīng)營(yíng)”。榮事達(dá)的負(fù)責(zé)人一來就發(fā)現(xiàn)無線電二廠管理混亂，許多私人借了錢根本就不報(bào)賬，于是首先就是開始搞

6、審計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)虧了近3億元，于是提出破產(chǎn)計(jì)劃。但由于當(dāng)時(shí)沒有破產(chǎn)政策，這個(gè)計(jì)劃遂被改良為“三分天下”的方案，搞股份制。無線電二廠的存量資產(chǎn)作價(jià)入股占三分之一；榮事達(dá)入股三分之一；另外三分之一將榮事達(dá)49%的股份賣給日本三洋得700萬美元入股。但是，這個(gè)現(xiàn)在看起來合理而又有創(chuàng)意的想法被束之高閣了。因?yàn)橛新毠た棺h，榮事達(dá)是集體企業(yè)，集體企業(yè)又怎能來管理我們國(guó)營(yíng)單位呢？ 1996年10月18日，市無線電二廠破產(chǎn)，與此同時(shí)剝離出凈資產(chǎn)成立了電子。兩億多元的債務(wù)隨著二廠破產(chǎn)消解于無形之中，金蟬脫殼的“電子”巧妙地?cái)[脫了債務(wù)鎖鏈。有人稱之為“切掉爛肉剩下瘦肉”，而后來的兩件事使這塊“瘦肉”幾乎變成了人

7、見人愛的“唐僧肉”。書堂說：“我們投資1千多萬元做了兩件事蓋了一棟新大樓和引進(jìn)一條大屏幕生產(chǎn)線。我當(dāng)時(shí)動(dòng)了腦子，采取招標(biāo)方式，全國(guó)20多家企業(yè)爭(zhēng)著搞這條線，我們就挑價(jià)格低、質(zhì)量好的，結(jié)果搞出來的東西很有水平，長(zhǎng)虹，康佳都對(duì)這條線感興趣。”眼看著八個(gè)月“唐僧肉”變質(zhì)了，新的債務(wù)又產(chǎn)生了。海爾于去年9月5日宣布進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，但建在的海爾生產(chǎn)線不能滿足市場(chǎng)需求，急需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而此時(shí)，“”的市場(chǎng)一日日萎縮。有的大商場(chǎng)一天只能賣出一臺(tái)。市政府決定把“嫁”給海爾，希望以海爾的實(shí)力盤活這個(gè)“死而不僵”的企業(yè)?！凹迠y”煞是誘人“”的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)全部無償奉送。領(lǐng)導(dǎo)思路非常領(lǐng)先，市副市長(zhǎng)車俊說：

8、“我們把這種模式叫不求所有，但求所在，只要有利于盤活存量資產(chǎn)，有利于企業(yè)發(fā)展和職工安置，就可以這樣搞不分行業(yè)，不分行政管轄和所有制?！痹谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中，海爾員工思想變化過程便經(jīng)歷了一場(chǎng)“文化革命”的風(fēng)波。海爾人的轉(zhuǎn)軌易軌和接軌具有強(qiáng)烈市場(chǎng)意識(shí)的海爾人與習(xí)慣躺在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)溫床上的人，起初在思想意識(shí)上有很大差別，兩種意識(shí)的磨合需要一個(gè)過程，發(fā)生沖突是必然的。因?yàn)樵啊甭毠らL(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，吃慣了“大鍋飯”，對(duì)海爾先進(jìn)的管理體制一時(shí)還適應(yīng)不了，還想躺在國(guó)有企業(yè)的溫床上舒舒服服地當(dāng)“主人”，不能正確面對(duì) 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：質(zhì)量沖突：海爾兼并以后，首先

9、將產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位，目標(biāo)是將產(chǎn)品合格率控制在100%標(biāo)準(zhǔn)。有很多質(zhì)量控制指標(biāo)極盡苛刻，令一貫沿襲以前質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的人接受不了。如關(guān)于質(zhì)量老化的話題就產(chǎn)生過爭(zhēng)議。按照海爾的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品100%進(jìn)行老化試驗(yàn)，而剛進(jìn)入海爾的海爾人則認(rèn)為沒有必要這么認(rèn)真。供應(yīng)上的分歧：海爾的原則是對(duì)所有元器件的供應(yīng)進(jìn)行公開競(jìng)標(biāo)，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的合作伙伴，人的標(biāo)準(zhǔn)則是在幾個(gè)關(guān)系戶中選擇供應(yīng)。工人收入與市場(chǎng)需求的矛盾：個(gè)別員工認(rèn)為加入海爾就要增加收入，而具有強(qiáng)烈市場(chǎng)意識(shí)的海爾人則認(rèn)為應(yīng)全力以赴進(jìn)行市場(chǎng)開拓，將個(gè)人收入放在第二位。再加爾彩電產(chǎn)品市場(chǎng)看好，部管理力度加大，對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清的海爾員工思想部矛盾也在加劇。個(gè)別人與海爾

10、的嚴(yán)格管理格格不入，對(duì)海爾的文化觀極不適應(yīng)，以往賬目上存在一些問題，擔(dān)心海爾的管理會(huì)觸動(dòng)他，使他不能再“混”下去了，所以他們跳出來，借機(jī)煽動(dòng)群眾，最終導(dǎo)致了“六.二“事件的發(fā)生。1998年6月2日上午，海爾勞人處下發(fā)了全體員工簽訂“勞動(dòng)合同”的通知，通知規(guī)定除技術(shù)人員簽訂五年期合同外，其余人員一律簽訂一年的勞動(dòng)合同。這使長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下過來的部分員工不理解，認(rèn)為一年后公司就不要自己了。加上少數(shù)人惡意煽動(dòng)、散布謠言，使不少員工不理解產(chǎn)生不滿情緒，跟著起哄，最后發(fā)展成為聚眾鬧事、上街游行，整個(gè)工廠生產(chǎn)停頓，歪風(fēng)盛行，“打、砸”事件不時(shí)發(fā)生。表面上看是簽訂勞動(dòng)合同引發(fā)了這次事件，但真正的原因還是

11、新舊觀念、新舊體制激烈碰撞的必然結(jié)果。要求與市政府對(duì)等談判，以下答應(yīng)條件就不復(fù)工相要挾。一時(shí)間，全廠弄得烏煙瘴氣、人心惶惶。在整個(gè)事件中，以群利為首的領(lǐng)導(dǎo)班子是團(tuán)結(jié)的，指揮是得力的。群利部長(zhǎng)回到的當(dāng)天晚上就連夜召開了黨員、班組長(zhǎng)以上干部會(huì)議，要求黨員和干部要堅(jiān)定立場(chǎng)，穩(wěn)定人心。此外，部長(zhǎng)、徐部長(zhǎng)還一個(gè)分廠地去發(fā)表演說，澄清事實(shí)。他們無私的精神感動(dòng)了每一個(gè)在場(chǎng)的員工，不少人的眼圈都紅了。特別是本部梁海山本部長(zhǎng)，喻予達(dá)副本部長(zhǎng)親自到，對(duì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變起到了重要作用，梁部長(zhǎng)、喻部長(zhǎng)執(zhí)行集團(tuán)的指示，做出了在大是大非問題上決不讓步的決策。經(jīng)與市政府交涉，并取得了市政府的支持，并對(duì)本次事件進(jìn)行了明確表態(tài)：6月

12、2日的上街行為是嚴(yán)重錯(cuò)誤的。海爾少數(shù)員工上街，中斷了交通，嚴(yán)重影響了省市領(lǐng)導(dǎo)的正常工作，擾亂了社會(huì)秩序。這種無組織、無紀(jì)律、事先不申報(bào)、不打招呼、突然上街是的。6月3日、4日、5日，少數(shù)人毆打、謾罵、圍攻海爾領(lǐng)導(dǎo)和干部的惡劣行為，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)、工作秩序，是法制所不允許的。對(duì)個(gè)別毆打公司領(lǐng)導(dǎo)和干部的惡劣行為，要依法處理。現(xiàn)在身份不能解決吃飯問題，國(guó)營(yíng)企業(yè)能發(fā)出工資的不多。現(xiàn)在我們的思想觀念要轉(zhuǎn)變，不能停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的舊觀念下，這是改革發(fā)展的必然趨勢(shì)。許多國(guó)有企業(yè)都已倒閉，以后的企業(yè)，誰有能力誰就發(fā)展，誰就有前途，關(guān)鍵是靠自己。前5個(gè)月海爾迅速發(fā)展的實(shí)踐證明，海爾的管理是正確的、先進(jìn)的。沒有嚴(yán)格

13、的管理，企業(yè)是無法走向正軌的。海爾的迅速發(fā)展，為市企業(yè)改制做出了突出的貢獻(xiàn)，改革的方向是對(duì)的。在短短的幾個(gè)月，海爾彩電生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率大大提高，已上升到全國(guó)第八位，員工工資、醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老保險(xiǎn)金和福利都能得到保障，這是大家有目共睹的。目前，海爾彩電市場(chǎng)銷路很好，我們要珍惜，齊心協(xié)力抓這個(gè)機(jī)會(huì)。對(duì)于簽訂勞動(dòng)合同的規(guī)定，大家不理解，然而這在海爾企業(yè)和改革企業(yè)是非常正常的。海爾的管理只能上，不能下，只能強(qiáng)，不能弱。在這種思路下，本部領(lǐng)導(dǎo)、群利部長(zhǎng)帶領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出重大決策：為使員工真正轉(zhuǎn)變觀念，理清思路，決定全廠停產(chǎn)三天，組織全體員工進(jìn)行討論。通過幾輪認(rèn)真的討論，員工思想真正有了轉(zhuǎn)變，員工們

14、真情地說：“總不能走，海爾人不能走，海爾管理不能走?！蓖瑫r(shí)，絕大多數(shù)員工都表明了復(fù)工的決心。這樣一來，極個(gè)別人就徹底孤立了，企業(yè)又獲得了應(yīng)有的生機(jī)。6月8日，公司一切工作恢復(fù)了正常。目前，海爾加快了技術(shù)革新的步伐，分別與菲力普、三洋、大宇與德國(guó)METZ等國(guó)際知名大公司建立了技術(shù)聯(lián)盟與合作，又新建了三條國(guó)一流的大屏幕生產(chǎn)線，為實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在市場(chǎng)形勢(shì)大好的情況下，海爾員工干勁十足，準(zhǔn)備為今年40萬臺(tái)，明年100萬臺(tái)的目標(biāo)而大干一場(chǎng)。為有源頭活水來瑞敏總裁的“源頭論”：如果把企業(yè)比做一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來

15、，小河是市場(chǎng)、用戶，員工有活力，必然生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想的海爾員工的活力像噴泉一樣噴涌而出，短短一年來，創(chuàng)造出異乎尋常的佳績(jī)。產(chǎn)品開發(fā)，10個(gè)月等于25年 以前電子的產(chǎn)品開發(fā)存在著“三低”、“三慢”?！叭汀保?.產(chǎn)品合格率低；2.開箱合格率低；3.產(chǎn)品檔次低?！叭保?.新產(chǎn)品開發(fā)速度慢；2.售后服務(wù)慢，不能與時(shí)為用戶解決問題；3.市場(chǎng)反應(yīng)慢，市場(chǎng)意識(shí)淡薄。而海爾彩電運(yùn)用了“要么不干，要干就要干最好”的技術(shù)理念，在科技投入方面準(zhǔn)確把握了“六高”原則：即高起點(diǎn)切入、高科技含量、高品位設(shè)計(jì)、高質(zhì)量性能、高速度開發(fā)

16、、高投入產(chǎn)出。 1998年2月26日，海爾彩電與菲力普集團(tuán)簽訂菲力普聯(lián)盟。1998年4月25日，海爾彩電和國(guó)家廣播電視總局，廣播科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)”。1998年7月，海爾彩電同德國(guó)METZ公司合作成立“二十一世紀(jì)海爾數(shù)字技術(shù)開發(fā)中心”。1998年7月，中國(guó)第一臺(tái)全媒體全數(shù)字彩電在海爾誕生，并與日本三洋、東芝公司、國(guó)三星、大宇等公司，都簽訂了有關(guān)的合作協(xié)議，為此獲得了強(qiáng)大的技術(shù)保障和支持。僅6、7、8三個(gè)月，連續(xù)開發(fā)新品28項(xiàng)，并且全部通過了中國(guó)CCEE安全認(rèn)證，是過去公司25年來開發(fā)新品的總和。這樣的開發(fā)速度，在公司歷史上沒有，同行業(yè)罕見。市場(chǎng)銷售：10個(gè)月躍居全國(guó)第四位

17、。公司1997年共生產(chǎn)彩電4.7萬臺(tái)，銷售額9000萬元。大部分銷售，是以抵貨款的形式來銷售，這種銷售方式，造成企業(yè)潛虧嚴(yán)重。海爾成立以后，海爾彩電在全國(guó)一級(jí)市場(chǎng)目前共建站148個(gè)，銷售網(wǎng)點(diǎn)864個(gè)，目前，月銷售額突破1.5億元。今年下半年計(jì)劃在此基礎(chǔ)上迅速擴(kuò)大二級(jí)市場(chǎng)，逐步占領(lǐng)三級(jí)市場(chǎng)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)分布面和占有率。海爾的標(biāo)準(zhǔn)是“緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)”，海爾彩電之所以銷售勢(shì)頭一路上揚(yáng)，一是因?yàn)楹柶放朴?，二是因?yàn)閿?shù)字化彩電市場(chǎng)占位高，三是售后服務(wù)全面周到，最先推出了“三全”服務(wù)。在全國(guó)六百家大型商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)表明；海爾彩電市場(chǎng)占有率名列全國(guó)第四位，在、等地銷量持續(xù)第一。管理：海爾管理初見成效1997年，電

18、子公司部管理失控，人心渙散。各分廠已陷入停產(chǎn)和半停產(chǎn)狀態(tài)，上班溜號(hào)的不足為奇。各分廠勞動(dòng)紀(jì)律差，員工上班閑聊。吃零售、喝酒、打架現(xiàn)象屨見不鮮；科室管理人員工作散漫，常常是一杯茶。一報(bào)紙混一天。海爾成立以后，運(yùn)用了先進(jìn)、科學(xué)的管理模式OEC管理（即日事日畢、日清日高），極調(diào)動(dòng)了全員的積極性，在管理人員中實(shí)行了公開招聘，中層干部也進(jìn)行了公開競(jìng)聘。“賽馬不相馬”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使每個(gè)人都努力地去拼搏，一展自己的才干。分廠、科室都制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律，建立健全了一定的考核機(jī)制，每月還定期舉行了“中層干部考評(píng)”，使中層干部有了一定的危機(jī)感，干部能上能下已成為一種風(fēng)氣，而這在以前是連想也想不到的事。形

19、成了“事事有人管，人人有事干”的局面。產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)，海爾彩電美譽(yù)高為抓產(chǎn)品質(zhì)量，海爾從質(zhì)量體系和制度上進(jìn)行了嚴(yán)格管理，成立了質(zhì)量保證體系，編制了海爾新的程序文件，強(qiáng)化了質(zhì)檢部門和質(zhì)檢手段，在各分廠和公司都設(shè)立了質(zhì)量曝光臺(tái)、曝光專欄。設(shè)立高溫老化線，同時(shí)又設(shè)高溫老化室，對(duì)彩電進(jìn)行了100%的高溫老化試驗(yàn)，確保每一臺(tái)質(zhì)量，使海爾彩電開箱合格率達(dá)到99.6%以上，深得廣大用戶的信賴，創(chuàng)造了海爾彩電的美譽(yù)度。人員思想狀況：人沒變，精神換以前的電子公司因?yàn)樨?fù)債累累，企業(yè)舉步維艱，所以人心渙散，人浮于事的現(xiàn)象屨見不鮮。員工的思想觀念舊，大家都抱著“干好干壞一個(gè)樣”的舊觀念，干部只能上不能下，員工喝酒、打架現(xiàn)

20、象無人過問。海爾成立以來，企業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，還是原來那些人，但企業(yè)運(yùn)行八個(gè)月后，就扭虧為盈。在彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，海爾彩電銷售火爆，一路上揚(yáng)。這些成功無不歸功于海爾先進(jìn)、科學(xué)的管理機(jī)制?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任，這從根本上改變了原來受批評(píng)的都是員工的錯(cuò)誤做法?！痹趩T工中，也實(shí)行了一系列激勵(lì)機(jī)制，認(rèn)真工作、排除質(zhì)量事故的好員工給予正激勵(lì)，反之，給以負(fù)激勵(lì)。每月一次的最佳員工、最差員工的評(píng)選極大程度地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性?，F(xiàn)在，員工的思想觀念發(fā)生了質(zhì)的變化，從“要我干”到“我要干”，自主管理意識(shí)大大增強(qiáng)。員工的工作效率有了較大的提高，產(chǎn)量不斷上升，質(zhì)量也有了進(jìn)一步的提高，員工精神煥發(fā)，把自己的前途與企業(yè)的命運(yùn)緊緊相連。這就是海爾企業(yè)文化的力量，它符合社會(huì)發(fā)展規(guī)