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文檔簡介
1、發(fā)展中國家的公共管理引言發(fā)展中國家遵從傳統(tǒng)的公共行政模式,采用官僚制的管理方法,采取了在經(jīng)濟上強化國家機構的原則,其結果大多以失敗告終。冷戰(zhàn)結束后,大多數(shù)發(fā)展中國家采取了市場自由化原則,包括消減、重組公共部門、遵循公共管理的原則。發(fā)展中國家的傳統(tǒng)模式1,政府的角色-在經(jīng)濟與社會中扮演著最大化的角色,國家主導經(jīng)濟發(fā)展。采取高度國家集權的形式。官僚制在發(fā)展中國家尤其重要,但其付出的代價是增加國家費用。官僚制的運行造就了精英階層,并形成了腐敗。發(fā)展中國家的傳統(tǒng)模式2,官僚制模式在發(fā)展中國家,官僚制組織規(guī)模龐大,作用重要,但缺乏支持其有效運作的制度。誠如史密斯所言,“殖民政府的一個普遍性特征是它發(fā)展了
2、官僚制,但同時又忽略了立法機關、黨派、地方議會以及其他能夠實行控制和擔負責任的團體?!碑敼倭胖剖俏ㄒ话l(fā)達的機構時,會出現(xiàn)嚴重的失衡。官僚制組織高居于社會其他部門之上。發(fā)展中國家的傳統(tǒng)模式3,公共企業(yè)發(fā)展中國家運用公共企業(yè)的程度比較高。其原因:(1)資本和資本市場長期短缺(2)殖民化過程中,公共企業(yè)被認為是合適的組織形式。(3)發(fā)展公共企業(yè)與推進社會主義事業(yè)的期望相聯(lián)。其結果:很多公共企業(yè)并沒有促進國家的發(fā)展。發(fā)展中國家的公共企業(yè)的特點是低盈利、低投資回報率、缺乏戰(zhàn)略;并存在諸多問題:管理人員缺乏培訓與指導,組織結構效率低下且人浮于事,財務控制系統(tǒng)不良,政府監(jiān)督管理乏力,政治干預,國有企業(yè)受到私
3、人、官僚、風險合伙人的機會主義的濫用等。上世紀80年代以后,公共企業(yè)走上了民營化之路。發(fā)展中國家的傳統(tǒng)模式4,發(fā)展行政單一行政模式,其設想是把產(chǎn)生于前殖民國家的行政理論和程序運用到發(fā)展中國家,以促進其經(jīng)濟的現(xiàn)代化,從而加速發(fā)展。但發(fā)展行政亦因其存在著諸多的問題,如其制度設計缺少相應的實現(xiàn)條件等,在20世紀70年代中期開始衰落,取而代之的是新公共管理的興起。行政模式的問題傳統(tǒng)的行政模式并沒有給發(fā)展中國家?guī)硖貏e的好處。為政清廉及政治中立等原則沒有得到遵循。發(fā)展中國家維持了傳統(tǒng)官僚制的外在形式和制度,在首先為自己服務的前提下,也為特殊的精英、種族、宗教利益等服務。公務員的績效評估及責任等方面都存在
4、問題。發(fā)展中國家傳統(tǒng)的行政模式出現(xiàn)了明顯的失敗,開始嘗試采用市場的方法來扭轉局面。公共管理改革1,政府角色的轉變在世界銀行和國際貨幣基金組織等國際機構推動下,發(fā)展中國家進行了結構調整,即縮減公共部門,向最小化政府轉化,但并未取得顯著的成功。不僅政府的規(guī)模要縮減,還應該提高效率,能適應和促進周圍的環(huán)境。政府對社會及經(jīng)濟的發(fā)展是極為重要的,政府在經(jīng)濟發(fā)展中的角色是推動者,而不是競爭者。世界銀行對政府角色的界定(1)確立法律基礎(2)保持一個健康的政策環(huán)境(3)投資于基本的社會服務和社會基礎設施(4)保護弱勢群體(5)保護環(huán)境2,管理方面的變化導致公共部門管理中的問題之原因:(1)基本制度的缺欠(2
5、)公共部門內(nèi)外法治實施能力差(3)缺少能形成伙伴關系的、傾聽企業(yè)和市民社會意見的內(nèi)在機制(4)在制度決策、提供服務、人事實踐方面完全缺乏競爭壓力。為此,世界發(fā)展報告提出了三項關鍵性基礎建設(1)制定和協(xié)調政策的強大的核心能力,包括政治官員和公務員應具有遠見卓識,以及目標和戰(zhàn)略重點。(2)勝任且有效的服務提供系統(tǒng),在彈性和責任兩者的關系中求得平衡,包括訂立競爭性服務合同,較好的績效和顧客反彈。(3)受到激勵的和有能力的人員,用激勵結構刺激他們?nèi)〉昧己每冃?,包括以功績制為基礎進行人員錄用和晉升,適當?shù)墓べY以及很強的團隊精神。管理主義模式的問題1, 新公共管理的基礎是將市場原則運用于公共政策和公共管
6、理。它也是和精簡政府、培育市場相聯(lián)系的,但發(fā)展中國家常常缺少市場運作的經(jīng)驗,而市場應在具備諸多因素之后才能有效地運轉。2,公共企業(yè)民營化在發(fā)展中國家存在一些特殊問題,如果市場是不發(fā)達的,民營化也將意味著外國所有權,公用事業(yè)亦將需要進行審慎管制。3,從官僚制到市場的轉變可能意味著產(chǎn)生腐敗蔓延的風險。管理主義模式的問題4,如有沒有有效地建立法治和強制執(zhí)行合同的制度,在服務提供采取合同安排的轉變過程中將會出現(xiàn)明顯問題。5,政治化問題6,潛在的期望值過高的問題。公共管理確實為發(fā)展中國家提供了很多東西,但就其本身來說,它不可能解決發(fā)展中國家的突出問題。結論許多發(fā)展中國家愿意把新公共管理最為其社會的組織原
7、則。用市場機制代替官僚制組織以發(fā)揮公共管理的某些優(yōu)勢。但不可忽略的是,發(fā)展中國家普遍缺乏的堅持法治、維護競爭防止出現(xiàn)壟斷的法律、能勝任的工作人員這三點可能導致市場機制不能有效地發(fā)揮作用。管理主義變革可以幫助發(fā)展中國家向較為發(fā)達國家的轉變。 中國行政改革 行政管理體制改革與政府創(chuàng)新 “加快行政管理體制改革,是全面深化改革和提高對外開放水平的關鍵” 中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議 一、中國行政體制改革的歷史回顧與經(jīng)驗 我國從1982年開始,主要進行了六次大規(guī)模的行政改革,即1982年、1988年、1993年、1998年以及2003年及2008年。新時期我國行政組織的改革1
8、982年改革將國務院的100個部委裁掉了39個;1988年改革將國務院部委和直屬機構從67個變成60個,國務院人員編制比原來減少了9700多人;1993年改革將國務院部委和直屬機構從86減少到59個,人員減少了20%;1998年改革將國務院40個組成部門減少到29個,2003年改革將國務院部委減少到28個。 新時期我國行政組織的改革2008的機構改革:合理配置宏觀調控部門職能 ;加強能源管理機構,設立高層次議事協(xié)調機構國家能源委員會,組建國家能源局 ;組建工業(yè)和信息化部 ;組建交通運輸部 ;組建人力資源和社會保障部 ;組建環(huán)境保護部 ;組建住房和城鄉(xiāng)建設部 ;國家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管
9、理 ?!按蟛恐啤备母镏饕康氖且淖冋毮芙徊?、政出多門、多頭管理的現(xiàn)象,是要轉變政府職能,建設服務型政府,精簡政府機構,提高行政效率。 二、現(xiàn)行中國行政體制存在的主要問題 1政府職能轉變沒有完全到位,政府管理的越位、缺位和錯位的現(xiàn)象依然存在。 2政府組織機構及其權力、職責的配置還不盡科學,職能交叉沒有得到根本解決,條塊關系沒有理順。 3行政審批造成效率低下、官僚主義盛行。 4政府收費和罰款過多過濫。 5政府本位利益和被期望的職能缺失。 6政府行政管理方式、手段比較單一。 7行政成本過高,財政負擔過重,預算缺乏約束。 8缺乏必要的責任追究制度。 三、中國行政體制改革發(fā)展的思路與趨勢 新一屆黨
10、中央和國務院領導集體對深化行政管理體制改革不僅給予高度重視,而且從政府創(chuàng)新的視角,提出了新思路和新要求。 一個目標:建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應,與社會主義民主政治相配套,行為規(guī)范、運轉協(xié)調、公正透明、廉政高效的行政管理體制。 三個轉變:實現(xiàn)政府職能轉變、管理方式轉變、工作作風轉變。 五個重點任務:進一步轉變政府職能,建立和完善適應新形勢的政府公共管理職能體系;改進管理方式,推行電子政務,提高行政效率,降低行政成本;依法規(guī)范中央和地方的職能權限,理順條塊關系;推進機構改革,實現(xiàn)機構和編制的法定化;按照政事分開原則,改革事業(yè)單位管理體制 。(一)變革我國政府管理理念1、由權力為中心政府走向以規(guī)則
11、為中心政府 2、由管制型政府走向無縫隙(服務型)政府 3、由全能政府走向有限政府4、由神秘政府走向透明政府5、由“任性”政府走向誠信政府 6、由無責政府走向責任政府 7、由利益政府走向公平政府 8、由微觀政府走向宏觀政府 9、由人治政府走向法治政府 10、由經(jīng)驗型政府走向學習型政府(二)推進政府行政管理體制創(chuàng)新 創(chuàng)新之一:轉變政府職能,加強和提高政府在市場經(jīng)濟中的治理作用與治理能力。 創(chuàng)新之二:改進管理方式,推行電子政務,提高行政效率,降低行政成本。 創(chuàng)新之三:依法規(guī)范中央和地方的職能權限,理順條塊關系。 創(chuàng)新之四:按照決策、執(zhí)行、監(jiān)督相協(xié)調的要求,繼續(xù)推進機構改革,實現(xiàn)機構和編制的法定化。 創(chuàng)新之五:按照政事分開原則,改革事業(yè)單位管理體制。(三)政府行政管理體制改革需要解決的問題1清理政府體制改革和職能轉變方面的半拉子工程。
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