2022年企業(yè)成本管理與成本控制技術(shù)教材

1、成本管理與控制技術(shù)幫助中國企業(yè)走向成功Cost Advantage Strategy：Cost Analysis&Cost Management in Business View塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢一、請用1個最簡短的語句說出你對成本的認(rèn)識？二、請列舉 3 個你最感困惑的成本問題是什么？ 三、你要把公司總體成本降低15%，需要做哪 5 件事情 來達到這個目標(biāo)？課前思考I hear, I forget . I see, I remember.I do , I understand .打破數(shù)字意義上的成本管理，掌握價值意義上的成本管理，把握成本控制實踐工作核心和重點；把成本解決方法變成可執(zhí)行的工具和技

2、術(shù)；分享最新的最前沿的500強企業(yè)成本管理經(jīng)驗（IBM成本管理實踐+NOKIA 星網(wǎng)國際工業(yè)園模式） ；怎樣理解成本管理的最有效手段是忠誠、謙虛和懂得放棄？（忠誠就會負(fù)責(zé)任，負(fù)責(zé)任就有憂患意識/風(fēng)險管理，易經(jīng)謙卦解讀，放棄不賺錢的客戶/產(chǎn)品/技術(shù)/渠道/經(jīng)理人）Cost structure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improveme

3、nt：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost Management先看案例，再思考成本問題Mike是公司營銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營評審會上說：“別人的產(chǎn)品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品總監(jiān)Richard則說：“如果降價，我們就要虧本！”總裁 David不解地問Richard：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”Richard只好看著財務(wù)總監(jiān)Philip：咱們的產(chǎn)品成本還有降低的空間嗎？Philip很仔細(xì)的看了看成本報表，我們能看到的

4、是上個季度的成本數(shù)字，本月的成本由于許多部門資料報送不及時，所以只能用標(biāo)準(zhǔn)成本計算，很難看出問題來Divid絕望的張開雙手，那我們怎么辦啊，誰能幫幫我啊。Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost Ma

5、nagementCost structure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素6Cost is the measure ofresources given up to achieveA particular purpose.“為達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。”什么是成本？怎樣理解成本概念？What Does Cost Mean？什么是成本？成本由什么構(gòu)成的？成本是怎么分類的？業(yè)務(wù)職能根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進行的成本分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動因素的關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單

6、位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類8總成本費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本直接費用直接材料直接工資其它直接費用制造費用車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗其它制造費用管理費用銷售費用 財務(wù)費用公司管理人員工資折舊費、攤銷費修理費、物料消耗房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費銷售機構(gòu)人員工資、折舊費等借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用9討論：成本結(jié)構(gòu)（實例）單位:人民幣元序號項目金額1萬2萬3萬4萬5萬合計萬序號項目金額1萬2萬3萬費用合計萬序號項目金額1萬2萬3萬4萬5萬合計萬序號項目金額1萬2萬3萬4萬5萬6萬7萬8萬9萬合計萬元10質(zhì)量成本為防止出現(xiàn)錯誤及產(chǎn)生錯誤而

7、引起的一切費用質(zhì)量控制成本預(yù)防成本檢驗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本 練習(xí)：質(zhì)量成本項目分解12案例討論：物流成本的要素分解物流總成本大部分企業(yè)只管理物流運作成本！13人力資源成本開發(fā)成本使用成本離職成本原始成本招募成本選拔成本錄用成本安置成本取得成本崗位教育成本崗位培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本維護成本獎勵成本調(diào)劑成本補嘗成本離職前低效成本離職成本保險成本：健康事故保障、勞動事故保障、退休養(yǎng)老、失業(yè)保障14Cost structure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SC

8、M：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementOwnership of SCM：成本管理責(zé)任分解15CEO財務(wù)人事供應(yīng)鏈研發(fā)/規(guī)劃質(zhì)量行政助理生產(chǎn)制造市場/銷售投資管理財務(wù)會計報告/分析法律/風(fēng)險區(qū)域財務(wù)招聘/培訓(xùn)行政/安全薪酬福利員工關(guān)系政府關(guān)系采購運輸進出口庫房計劃/ MRP結(jié)構(gòu)件芯片級開發(fā)項目管理產(chǎn)品規(guī)劃ISO90

9、00文擋管理QCQASQE/ IQC生產(chǎn)計劃OI/ TRAININGSHIFT SUPERVISOR5S物料協(xié)調(diào)市場推廣客戶關(guān)系品牌管理售后服務(wù)渠道管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與成本責(zé)任外觀16場景2：你的個人素養(yǎng)就是成本？場景4：不可避免的“浪費”就是成本？場景6：你戴的紅花就是成本？場景1：公司所有資源都是成本？場景3：你的技術(shù)、人才、流程就是成本？場景5：納稅等名譽面子就是成本？誰來管理成本？17成本管理與成本核算項 目成本管理成本核算工作性質(zhì)管理的一部分工作財務(wù)領(lǐng)域從事工作人員管理工程師財務(wù)人員工作時間范疇從項目決策階段開始，至與項目有關(guān)的全部合同終止在項目實施過程中積累數(shù)據(jù)，在項目完成后作項目核

10、算工作方法論動態(tài)控制原理財務(wù)的方法需要的知識技術(shù)、經(jīng)濟、管理、合同、組織會計工作目標(biāo)控制成本記錄成本企業(yè)成本核算職責(zé)18成本費用項目具體項目責(zé)任部門（參考）標(biāo)準(zhǔn)成本（整機BOM加工費）設(shè)計成本項目成本管理費銷售費用市場推廣費用售后服務(wù)其他費用案例：成本費用項目責(zé)任分解19成本費用項目具體項目責(zé)任部門（參考）廣促費渠道費用物流費工資差旅費管理費用第三方服務(wù)費案例：成本費用項目責(zé)任分解20企業(yè)管理的核心就是要達到當(dāng)期贏利目標(biāo)并尋求或維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。保持競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。彼得德魯克：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”管理的一項基本任務(wù)是要持續(xù)地降低成本，取得或保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

11、作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，IBM充分認(rèn)識到了成本在競爭中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢所采取的一種措施?！盜BM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目標(biāo)來展開的?；诖?，IBM推動成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動力絕對不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤，也使IBM在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢。 案例：IBM成本控制和管理責(zé)任的分解21Cost structure&eleme

12、nts：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigator of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementNavigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)22成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補充的。成本預(yù)測是成本決策的前

13、提，成本決策是成本預(yù)測的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本預(yù)算的實施過程進行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。 成本管理系統(tǒng)圖 成本管理目標(biāo)制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測成本報告反饋反饋SAP Cost Accounting23討論：企業(yè)成本管理日常執(zhí)行1、成本核算和成本管理組織目標(biāo)和職責(zé)分工2、生產(chǎn)過程/經(jīng)營過程/投入產(chǎn)出過程分析3、成本和費用項目的分類和定義4、成本核算/成本管理方法的選擇和確定5、成本核算和成本管理/控制的對象和具體工作5.1 產(chǎn)品制造成本: 涉

14、及新產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理等5.2 質(zhì)量成本： ISO9001體系的實施、質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩問題的防范、質(zhì)量過程改善等5.3 效率成本：涉及流程管理、5S現(xiàn)場管理、產(chǎn)能過?？刂频?.4 銷售地區(qū)成本或客戶成本：涉及到銷售費用是否投入到高回報的地區(qū)或客戶5.5 資金占用成本：涉及庫存積壓、應(yīng)收帳款管理5.6 人力資源成本：涉及人力資源的管理5.7 風(fēng)險成本：涉及風(fēng)險控制水平5.8 安全成本：涉及安全生產(chǎn)管理5.9 環(huán)保成本：涉及環(huán)境保護和ISO14000的實施5.10 采購成本：涉及不良采購所造成的管理不善成本241.質(zhì)量成本：據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）

15、的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務(wù)成本，而間接導(dǎo)致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關(guān)門或破產(chǎn)；2. 效率損失成本:企業(yè)常見的管理不善成本，表現(xiàn)在產(chǎn)能過剩、等待時間、低效工序、無效運輸、返工等浪費現(xiàn)象之中；3. 資金占用成本:反映企業(yè)原材料、半成品、成本和應(yīng)收帳款對資金占用狀況的管理不善成本，必須進行控制；4. 銷售地區(qū)/客戶成本:企業(yè)在各銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的營銷費用的投入，搞好銷售地區(qū)客戶成本管理有助于辨別高贏利的客戶，控制市場推廣資源在一些非顯著贏利的銷售地區(qū)

16、、中間商或客戶身上的投入；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題5. 風(fēng)險成本:支持企業(yè)風(fēng)險管理體系運作的成本對象，對于企業(yè)加強內(nèi)部控制、防范和減少風(fēng)險損失起了重要作用；6. 人力資源成本:支持企業(yè)人力資源管理的成本對象，是企業(yè)人力資源水平改善的保證；7. 安全成本:支持企業(yè)安全管理的成本對象，安全生產(chǎn)不僅是企業(yè)對員工的責(zé)任，而且是企業(yè)對社會的責(zé)任，搞好安全成本管理是這些責(zé)任的最終體現(xiàn)；8. 環(huán)境保護成本:支持企業(yè)環(huán)境保護管理的成本對象，環(huán)境保護是企業(yè)對社會的責(zé)任，搞好環(huán)境保護成本管理是這些責(zé)任的最終體現(xiàn)；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題市場定價法調(diào)查市場上的競爭性報價SI領(lǐng)域主要競爭對手的專業(yè)人員競爭報價

17、公司名稱職 位高級咨詢員（國外專家）高級咨詢員/工程師中級咨詢員/工程師初級咨詢員/工程師IBM專業(yè)工時費率（Per diem）可比工時費率（RMB/ 小時）金碟神州數(shù)碼（高級）咨詢員工程師用友高級咨詢員咨詢員助理咨詢員SAP高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理/行業(yè)專家咨詢員編程人員1成本定價法基于XXX內(nèi)部成本計算工時費率 XXX內(nèi)部不同級別專業(yè)人才的內(nèi)部成本 * 未包括項目提成收入 * 可計算工作時間指剔除公休日和法定節(jié)假日的剩余時間（365天-104天-13天XXX節(jié)假日） *人工利用率指員工在項目上的時間與可計算工作時間的比率，即公司盈虧平衡點的利用率；有些咨詢公司將該比例定為50%-60%之間年收

18、入總和平均數(shù)*（含工資、福利、獎金）（元/年）人工工時利用率*營銷副總客戶經(jīng)理（2-3年）項目總監(jiān)項目經(jīng)理高級工程師（3年以上）初級工程師（1-3年）可計算工作時間*（天）專業(yè)人員級別/崗位（在XXX工作時間）分?jǐn)偟巾椖可系钠骄杀?（元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根據(jù)預(yù)期成本倍數(shù)確定工時費率 * 成本倍數(shù)由各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)目標(biāo)利潤率、費用預(yù)算等設(shè)定 * 每天按8小時計分?jǐn)偟巾椖康钠骄杀?天（元）專業(yè)工時費率（對外報價）（元/天）營銷副總客戶經(jīng)理(2-3年)項目總監(jiān)項目經(jīng)理高級工程師（3年以上）初級工程師（1-3年）成本倍數(shù)*專業(yè)人員

19、級別/崗位（在XXX工作時間）專業(yè)工時費率（對外報價）（元/小時）*1.51.533.544根據(jù)專業(yè)人員的項目工作時間，計算人員定價和成本專業(yè)人員需求（職位/級別）人數(shù)天數(shù)總?cè)恕⑻鞌?shù)專業(yè)工時費率（元/天）項目人員工時費報價（元）人員工時成本（元/天）專業(yè)人員項目成本（元）業(yè)務(wù)單元營銷副總客戶經(jīng)理項目總監(jiān)項目經(jīng)理高級咨詢員（硬件工程師）高級咨詢員（軟件工程師）初級咨詢員（硬件工程師）初級咨詢員（軟件工程師）總計1111112312210392140201221039214060 成本責(zé)任Responsibility成本項目Overhead/Direct Cost成本戰(zhàn)略Strategic 關(guān)注盈

20、利ProfitabilityIBM成本管理模式31Cost structure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementTechnology of

21、 SCM：成本管理技術(shù)和工具32標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)整機BOM主板加工費制造部組測費用標(biāo)準(zhǔn)成本（整機BOM加工費）技術(shù)提成字源費運費包退包換維修費售后維修費促銷費用傭金可變成本合計 項目費用市場推廣費外觀與結(jié)構(gòu)設(shè)計項目成本（含稅）手機產(chǎn)業(yè)鏈管理費財務(wù)費軟件版權(quán)費銷售單位手機產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品完全成本（含稅）33作業(yè)成本法及其主要思路資源產(chǎn)品作業(yè)消耗資源產(chǎn)品成本分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)偮肪€成本來源產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)分?jǐn)偘巡煌悇e的作業(yè)分?jǐn)偟讲煌漠a(chǎn)品中去把總資源成本分?jǐn)偟讲煌淖鳂I(yè)中去舉例質(zhì)檢部工資費用來料檢驗作業(yè)產(chǎn)成品檢驗作業(yè)在制品檢驗作業(yè)OOCL 40HCMOL 40HCMSC 40HC34作業(yè)及其成本動因作業(yè)成本動因購

22、入材料采購數(shù)量領(lǐng)取材料領(lǐng)料數(shù)量材料移送移送次數(shù)插入零件零件數(shù)量材料計劃與管理采購次數(shù)應(yīng)付賬款發(fā)票數(shù)量存貨管理材料數(shù)量設(shè)備管理維修次數(shù)檢驗產(chǎn)品產(chǎn)品批量質(zhì)量檢驗檢驗次數(shù)支付供應(yīng)商零件數(shù)量應(yīng)收賬款顧客數(shù)量35TQM四度示意圖C = ( S + S )a理念文化愿景方針、目標(biāo)態(tài)度制度法度人力資源顧客服務(wù)流程管理統(tǒng)計品管提案制度標(biāo) 準(zhǔn) 化ECRS信息管理品管圈速度全面質(zhì)量管理（Total Quality Management） TQM是以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，全員參與，采用科學(xué)方法與工具， 以有策略的及有系統(tǒng)的途徑，持續(xù)改進QSDFCISer(質(zhì)量，速度，及時可靠，彈性， 成本，

23、 創(chuàng)新，服務(wù)) ，貫徹組織的核心價值，它不但重視產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量，也重視經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營理念與組織文化。也就是以品質(zhì)為核心的全面管理，追求全面性的卓越績效，提升企業(yè)(組織)的競爭力。36六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）有遠(yuǎn)見的中國企

24、業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理37西格瑪是希臘字母，這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。1西格瑪690000次失誤百萬次操作2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標(biāo)準(zhǔn)，其實誤差驚人。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在99。但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時有2萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機降落出錯；每星期發(fā)生5000次醫(yī)療事故。9

25、9的合格率值相當(dāng)于3.8個西格瑪。據(jù)研究，在合格率只有3到4個西格瑪?shù)那闆r下，會有15的銷售收入因質(zhì)量問題而流失。如果提升到6個西格瑪，每小時信件丟失可降低到7封，已接近零差錯。美國通用電氣公司在貫徹6個西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近100億美元的收入。六西格瑪管理六西格瑪管理的DMAIC過程當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持商業(yè)運營目標(biāo)的時候，應(yīng)該使用DMAIC過程。 運用DMAIC方法減少缺陷將帶來 更高的客戶滿意度 質(zhì)量成本 的下降 盈利能力提高及銷售收入增加 穩(wěn)定的工作DMAIC是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因為它能夠為我們提供基于數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來

26、實現(xiàn)持續(xù)的工序改進。DMAIC是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。定 義 分 析控 制改 進 測 量39基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理之一組織與制度相適應(yīng)，形成公司文化統(tǒng)一的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)及安全保障體系提供基于人員與任務(wù)的知識協(xié)同多種方式方便快速使用知識集中的知識共享與管理平臺內(nèi)部知識管理的特色知識管理納稅籌劃技術(shù)某企業(yè)擬定資本結(jié)構(gòu)備選方案項 目方案A方案B方案C方案D方案E負(fù)債比率01：12：13：14：1負(fù)債成本率6%7%9%12%息稅前投資收益率10%10%10%10%10%負(fù)債額3000400045004800權(quán)益資本額60003000200015001200年息稅前利潤額600600600

27、600600減：負(fù)債利息180280405504年稅前凈利60042032019596所得稅率33%33%33%33%33%應(yīng)納稅所得額198138.6105.664.3531.68權(quán)益資本收益率前10%14%16%13%8%權(quán)益資本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：1.方案A沒有獲得財務(wù)杠桿效應(yīng)？不存在節(jié)稅效應(yīng)？ 2.方案C獲得財務(wù)杠桿效應(yīng)？有節(jié)稅效應(yīng)？3.方案E的權(quán)益資本收益率為什么最低A與B企業(yè)所得稅差59.4萬元，是因為利息抵稅，使納稅所得額減少了18033%= 59.4萬元；隨著負(fù)債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢。最佳資本結(jié)構(gòu)是2：1Cost struc

28、ture&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementReduction plan of cost：成本減低行動計劃42中國制造業(yè)-目前不同地區(qū)管理現(xiàn)

29、狀 地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較?。煌奔皟?nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高-43成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費無效成本輔助成本基本機能制造費無效成本輔助成本基本機能材料費無效成本輔助成本基

30、本機能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費輔助成本基本機能制造費輔助成本基本機能材料費輔助成本基本機能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費基本機能制造費基本機能材料費基本機能VE成本減低工作機理Cost downVECost down成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務(wù)行為管理！1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？3，應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實際花了多少？4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準(zhǔn)花錢？5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出？6，到底吃掉了多少錢？7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？8，到底送禮送掉了多少錢？9，

31、到底因為責(zé)任心的缺失而損失了多少錢？10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟基礎(chǔ)是什么？13，怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？45誤區(qū)2：控制成本就是不花錢誤區(qū)5：不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)誤區(qū)4：把成本與人分離誤區(qū)6：不關(guān)注效率誤區(qū)3：不關(guān)注質(zhì)量誤區(qū)1：成本是財務(wù) 控制的“成本控制”的六大誤區(qū)46“成本控制”

32、的九大陷阱陷阱2：控制數(shù)字不在乎行為陷阱5：把裁員當(dāng)成本控制陷阱4：把成本當(dāng)一項孤立工作陷阱6：獎勵錯誤的行為陷阱3：把榜樣當(dāng)批判對象陷阱1：當(dāng)不拿槍的警察陷阱8：把損失當(dāng)成本來控制陷阱9：一手抓成本一手抓所得陷阱7：把浪費當(dāng)成本來管理47案例：提升營運績效、追求卓越、建構(gòu)持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導(dǎo)XX公司成本減低計劃案例X年X月X年X月期間輔導(dǎo)資料收集預(yù)備調(diào)查教育訓(xùn)練職制示范觀摩發(fā)表全面展開STEP-UP診斷輔導(dǎo)與激勵1.生產(chǎn)力 提升15%2.維修費用 降低28%3.不良率 降低20%4.故障件數(shù) 降低63%(218件/月80件/月)5.質(zhì)量提升0.5%(98.8%/月99.3%/月)輔導(dǎo)成效1.以

33、設(shè)備圍切入點,著眼生產(chǎn)16大損失,建構(gòu)高效能生闡產(chǎn)體制2.運用CAP-Do改善機制,持續(xù)且有效能展開改善3.職制示范,建立典范4.自主保養(yǎng)+計劃保養(yǎng)結(jié)合性設(shè)備改善5.零災(zāi)害推動提升工作質(zhì)量6.5S推動7.教育與訓(xùn)練輔導(dǎo)重點1. .故障件數(shù) 降低80%2.維修費用 降低50%3.生產(chǎn)力 提升20%4.庫存降低20%5.空間節(jié)省 20%輔導(dǎo)目標(biāo)48大額支出的審核1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？2，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？3，誰參與了談判，需要財務(wù)參與嗎？財務(wù)參與了嗎4，誰是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，誰對業(yè)務(wù)最后負(fù)責(zé)5，對方是誰?你了解對方嗎？有第二選擇嗎？6，審批流程你事先

34、知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？7，單據(jù)要齊全并合理合法注意事項：1，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預(yù)付2，驗收和品質(zhì)認(rèn)定與采購人員分離一定要有3，付款要有計劃重新訂定KPI的發(fā)展流程-發(fā)展聯(lián)合KPI Listing制造商渠道績效屬性服務(wù)水平預(yù)測正確性存貨水平前置時間服務(wù)水平預(yù)測正確性存貨水平前置時間交貨率成品缺貨頻率物料缺貨頻率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率訂單預(yù)測準(zhǔn)確率成品庫存天數(shù)物料庫存天數(shù)訂單實現(xiàn)的前置時間成品生產(chǎn)前置時間物料訂單前置時間降低采購成本的十大手法 全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言1.通過V

35、alue Analysis（價值分析，VA），Value Engineering（價值工程，VE） 企化采購成本：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用2. Negotiation（談判）與Bid（招標(biāo)）采購：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅

36、度約為35%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法3.通過Target Costing（目標(biāo)成本法）管理采購成本：管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄

37、一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果4.通過Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商叁與，ESI）優(yōu)化采購成本：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識

38、來達到降低成本的目的5. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會6.通過Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)

39、單位服務(wù)7. Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本8. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會9. Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格

40、的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益10.通過學(xué)習(xí)曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)三種人認(rèn)為他很摳：供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因為在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。要想進入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格認(rèn)真的資質(zhì)考核，還要詳細(xì)地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。這時候沃爾瑪

41、會拼命地壓低供應(yīng)商的進貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進入這個“零售業(yè)帝國”。如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。員工 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃EO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。對員工也同樣如此。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的廣告商 有數(shù)

42、據(jù)統(tǒng)計，無論在美國還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有12次。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡樸的讓人不可想象。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球500強里也是不多見的了。三個方面很慷慨：信息技術(shù)上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對信息技術(shù)進行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)

43、系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調(diào)整。公關(guān)方面大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關(guān)活動上卻不惜使用大手筆。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎學(xué)金這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。員工培訓(xùn)很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓(xùn)和

44、安置看成一項重要任務(wù)。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。摳與不摳間的平衡藝術(shù)：沃爾瑪要實現(xiàn)其“天天平價”的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃?。而辦公費用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點寒酸，但在公關(guān)手段上的“物盡其用”卻為其樹立了良好的社會形象，同時也最大可能地降低了所需費用。沃爾瑪正是在“摳”

45、與“不摳”的平衡之中，實現(xiàn)了對顧客的承諾，實現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。2003年，在全球500強企業(yè)排名中，沃爾瑪以年營業(yè)額近2500億再度蟬聯(lián)首位，其輝煌業(yè)績的實現(xiàn)，不能說沒有在“摳”與“不摳”之間尋平衡的功勞。企業(yè)最大的成本是什么?培訓(xùn)？損失？信任？ 一個企業(yè)要正常發(fā)展壯大都離不開對企業(yè)的成本概算與估算，成本設(shè)置越精細(xì)，計算就越精確，最終值的數(shù)字就越明朗。這時一切工作計劃、規(guī)劃、經(jīng)營、效率都清清楚楚，明明白白。但目前很多企業(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設(shè)備耗材、辦公管理、銷售經(jīng)營、工資福利以及不可預(yù)支費用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都統(tǒng)統(tǒng)交給財務(wù)部門去處理，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把最致命

46、的成本“員工培訓(xùn)”忽略了，為什么說員工培訓(xùn)是企業(yè)的最大的致命成本呢？作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。由此可見，員工在企業(yè)實現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。換言之，企業(yè)的盈虧、財富的增減、發(fā)展的快慢與員工的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會責(zé)任等有著決定性的作用。因為企業(yè)中工作由誰來實現(xiàn)員工，生產(chǎn)由誰來作員工，廢舊棄料由誰來處理員工，產(chǎn)品銷售靠誰來實施員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定員工.總之，任何工作都是由員工來實現(xiàn)和承擔(dān)的。假如

47、企業(yè)員工都不進行培訓(xùn)提高，試想每個企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書本上學(xué)的知識在實際工作去應(yīng)用行嗎？假如不培訓(xùn)員工，所有員工都一成不變的重復(fù)著“昨天的故事”，企業(yè)能有生機嗎？假如不培訓(xùn)員工，新的知識、新的技術(shù)不能在生產(chǎn)中有效運用和實施，企業(yè)能發(fā)展、前進嗎？假如不培訓(xùn)員工，工作激情、銷售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ 在雜技表演中有這么一句話：“一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道”。同樣，奧運比賽項目中的各個冠軍得主，哪個不是天天在訓(xùn)練和提高的過程中走向賽場，從而取得令人矚目的成績。同理，企業(yè)的員工如果不培訓(xùn)、不提高，很難使其自覺或不自覺的維護企業(yè)的利益，節(jié)省企業(yè)

48、的經(jīng)營成本,創(chuàng)造企業(yè)的更大價值。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會隨時得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。試想哪個企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓(xùn)，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會競爭的環(huán)境中。反之，通過對員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動的工作；熱情負(fù)責(zé)的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。一天頂三天；一個頂四個；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。 如何降低營運成本？隱藏的成本未使用的文書讓步接受快運成本定單錯誤服務(wù)費過高銷售定單失誤原型制作過于昂貴人

49、員流失上市時間過晚新產(chǎn)品開發(fā)成本加速處理成本軟件不兼容庫存延遲投訴搬運成本能力過剩成本市場喪失加班測試成本返工客戶退貨檢查成本拒收定單取消內(nèi)部缺陷5-8%20-25%品質(zhì)成本管理！沒有比較就沒有鑒別公司如何節(jié)省金錢呢?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上:檢查和測試；返工 / 返修；報廢 ；擔(dān)保；大量的“隱藏的成本”可見的和隱藏的成本 企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的浪費1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費。2. 在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整

50、批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。3. 不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。4. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機器設(shè)備停工、拉長整備期（setup time）。6. 不必要的移動搬運

51、：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。7. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機會。Cost structure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo)Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具Reduction plan of

52、 cost：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementOperation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善56成本相關(guān)交易接收客戶退貨應(yīng)付款成本更新其他交易退貨至供應(yīng)商發(fā)運調(diào)撥客戶退貨銷售訂單發(fā)運組織間內(nèi)部調(diào)撥工單結(jié)束內(nèi)部采購申請PO 接收入庫從接收/檢驗入庫PO 接收至接收檢驗采購價差 周期盤點/物理庫存調(diào)整 發(fā)票價差 用量差 內(nèi)部采購價差 效率（價格）差異 數(shù)

53、量值QuantityValues貨幣價值MonetaryValues成本管理57接收客戶訂貨XX訂單內(nèi)部XX單生產(chǎn)進度管理投料單備料處理生產(chǎn)發(fā)貨指示下達采購計劃XX訂單采購申請進行原料需求運算管理就是對資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期銷售部門 生產(chǎn)部門 采購部門 倉儲部門外購入庫產(chǎn)品入庫銷售出庫銷售出庫生產(chǎn)領(lǐng)料生產(chǎn)領(lǐng)料控制1：控制2控制3控制4：控制5控制6：解密企業(yè)運營控制關(guān)鍵點：哪些該管？哪些不該管？產(chǎn)品盈利情況分析1，產(chǎn)品盈利嗎?2，該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何?3，與競爭對手相比如何?客戶盈利情況分析1，企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎?2，該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何?3，相對應(yīng)的利潤如何?4，還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標(biāo)?5，得到這些客戶的成本如何?企業(yè)整體盈利情況分析1，公司的錢從哪里來？企業(yè)在賺錢嗎?2，企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎?3，企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少? 4，人均利潤率是多少?5，企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何?6，企業(yè)與其他企業(yè)相比如何?為什麼?成本管理的戰(zhàn)略視角和核心問題經(jīng)理人盈利情況分析1，我們所在的單位為公司創(chuàng)造了價值嗎？我們?yōu)楣举嶅X了嗎？2，我們花了多少錢？我們花錢的目的是為了達到什么工作目標(biāo)？達到了嗎