企業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)部控制解讀

1、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制解讀主要內(nèi)容風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目概述風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目主要成果法規(guī)視角下的內(nèi)部控制公司層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革風(fēng)險管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制自評估機(jī)制風(fēng)險管理信息系統(tǒng)總結(jié)第一章風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目概述項目目標(biāo)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目的目標(biāo)為協(xié)助集團(tuán)公司實現(xiàn)：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目實施路線圖項目主要工作內(nèi)容搭建任務(wù)工作層級集團(tuán)風(fēng)險與控集團(tuán)總部公司制現(xiàn)狀調(diào)二級總部風(fēng)險研與診斷三級企業(yè)分類風(fēng)險識別集團(tuán)總部框架二級總部和風(fēng)三級企業(yè)險庫開展任務(wù)工作層級年度風(fēng)險評估集團(tuán)總部風(fēng)險二級總部評三級企業(yè)估，編制風(fēng)險評估報告重大風(fēng)險集團(tuán)總部應(yīng)對思

2、路二級總部和解決方三級企業(yè)案2010年集團(tuán)總部度風(fēng)險管二級總部理報告三級企業(yè)主要內(nèi)容與高級管理層、外籍管理人員、業(yè)務(wù)部門骨干人員開展訪談收集分析相關(guān)制度，進(jìn)行分析和診斷以全球化工行業(yè)通用風(fēng)險庫為基礎(chǔ)參考全球及國內(nèi)主要化工企業(yè)主要風(fēng)險對標(biāo)結(jié)果，以及央企先進(jìn)經(jīng)驗根據(jù)風(fēng)險與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷，識別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特有的風(fēng)險形成為集團(tuán)公司量身打造的風(fēng)險分類框架和風(fēng)險庫主要內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)具體情況，經(jīng)過多輪溝通確定風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)組織集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)各部門使用“風(fēng)險評估表”進(jìn)行風(fēng)險評估與國際國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)識別的重大風(fēng)險進(jìn)行對標(biāo)，分析風(fēng)險評估初步結(jié)果的完整性和合理性與集團(tuán)總部8名高級管

3、理人員、二級總部6名外籍高管和3名中方高管進(jìn)行訪談，對風(fēng)險評估結(jié)果和重大風(fēng)險排序進(jìn)行溝通形成2010年各級公司風(fēng)險坐標(biāo)圖和重大風(fēng)險事件清單結(jié)合公司正在開展或擬開展的管理變革工作，落實風(fēng)險管控舉措對于管理變革工作尚未覆蓋的領(lǐng)域，起草重大風(fēng)險解決方案，向高級管理層進(jìn)行匯報根據(jù)國資委對中央企業(yè)2010年度風(fēng)險管理報告的要求，草擬2010年度風(fēng)險管理報告，協(xié)助完成首次報送根據(jù)確認(rèn)后的風(fēng)險評估結(jié)果，編制二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理報告/總結(jié)編制任務(wù)工作層級內(nèi)部編制內(nèi)部集團(tuán)總部控制控制指引二級總部指引，試點企業(yè)三級企業(yè)試點內(nèi)部控制企業(yè)體系建設(shè)內(nèi)部控制體系建設(shè)建議任務(wù)工作層級風(fēng)險建議風(fēng)險集團(tuán)總部管理管理組織二

4、級總部組織體系三級企業(yè)體系和工作流程風(fēng)險任務(wù)工作層級管理風(fēng)險管理集團(tuán)總部文化和內(nèi)部控二級總部培育制知識轉(zhuǎn)三級企業(yè)和知移識轉(zhuǎn)移培育風(fēng)險集團(tuán)總部管理企業(yè)二級總部文化三級企業(yè)項目主要內(nèi)容總結(jié)主要內(nèi)容結(jié)合國資委和財政部相關(guān)要求，分別編制集團(tuán)總部和二級總部內(nèi)部控制指引，明確內(nèi)部控制目標(biāo)與控制措施按業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制有效性測試，針對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對方案和改進(jìn)建議對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控編制內(nèi)部控制手冊、內(nèi)部控制自評估手冊和內(nèi)部控制自評估文檔，作為今后管理層實施內(nèi)控自評估的模板主要內(nèi)容編制集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理辦法，明確集團(tuán)公司及其所屬單位風(fēng)險管理組織體系結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工和工

5、作流程，并統(tǒng)籌考慮風(fēng)險管理職能在各層級企業(yè)的接口主要內(nèi)容在集團(tuán)總部和二級總部開展了3場風(fēng)險管理和內(nèi)部控制基礎(chǔ)培訓(xùn)、風(fēng)險評估技術(shù)培訓(xùn)在三級企業(yè)舉行了10場風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專題培訓(xùn)，超過100位流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干參與了培訓(xùn)編制風(fēng)險管理與內(nèi)部控制知識百問在內(nèi)部報刊上發(fā)布，提升全員對全面風(fēng)險管理的正確認(rèn)知，培育風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理氛圍內(nèi)部控制項目與其他管理變革項目項目交付成果概述項目第一階段共形成交付成果21項，各類成果所占比例如下：第二章法規(guī)視角下的內(nèi)部控制現(xiàn)代企業(yè)理論內(nèi)部控制薩班斯法案404條款的要求在美國上市的中國公司應(yīng)當(dāng)遵守薩班斯法案的要求薩班斯法案要求所有美國的上市公司要在所有與財務(wù)報

6、告有關(guān)的流程建立并維持足夠的內(nèi)部控制滿足薩班斯法案的第一步就是識別所有與財務(wù)報告有關(guān)的流程外部審計師須對公司的財務(wù)報告流程的內(nèi)部控制進(jìn)行審計，并出具意見404條款-年度財務(wù)報告內(nèi)部控制的公司管理層報告設(shè)立并維持了足夠的財務(wù)報告內(nèi)控體系；財務(wù)報告內(nèi)控體系有效性的評價；為評價財務(wù)報告內(nèi)控體系而采用的評價體系的說明。我國內(nèi)部控制基本規(guī)X法定要求財政部、審計署、保監(jiān)會、銀監(jiān)會、證監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)X，要求上市公司于2009年7月1日起開始實施，對本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自主評價，披露年度自主評價報告。集團(tuán)公司下屬的A股上市公司根據(jù)要求需要編制內(nèi)控自評估報告，同時面臨外部審計師對其內(nèi)部控

7、制現(xiàn)狀的檢驗。2008年6月28日財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)X及其三項配套指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，前兩個指引適用于企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢方、審計師，第三個指引適用于審計師。國資委的全面風(fēng)險管理要求國務(wù)院國資委2006年6月6日發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，要求所有的中央企業(yè)根據(jù)實際情況推行企業(yè)風(fēng)險管理工作。COSO內(nèi)部控制整合框架VS企業(yè)風(fēng)險管理整合框架內(nèi)控是風(fēng)險管理的重要組成部分，風(fēng)險管理是內(nèi)控的擴(kuò)展。我國內(nèi)部控制體系框架公司層面的內(nèi)部控制控制環(huán)境控制環(huán)境員工守則企業(yè)的誠信和道德價值觀一般通過員工行為準(zhǔn)則來體現(xiàn)，它是告訴企業(yè)員工什么

8、行為可接受、什么行為不可接受、以及遇到不正當(dāng)行為應(yīng)該采取的行動。對于企業(yè)來說，首要的工作是建立一套員工能夠接受和理解的誠信和道德標(biāo)準(zhǔn)，如員工行為手冊；其次是必須讓員工知曉和理解這些規(guī)定，這是執(zhí)行的前提條件；最后就是貫徹執(zhí)行?？刂骗h(huán)境企業(yè)文化控制環(huán)境管理理念和經(jīng)營風(fēng)格策略類型投資/成長獲利/保護(hù)收成/合并管理風(fēng)格創(chuàng)業(yè)家經(jīng)營者管理者行為特征.風(fēng)險偏好者1.風(fēng)險計算者1.風(fēng)險規(guī)避者2.喜歡冒險2.適度的冒險2.較為保守3.講求效率3.講求效率與效果3.講求效果4.具有吸引力4.具有說服力4.依賴紀(jì)律的約束5.個人導(dǎo)向5.團(tuán)隊建立者5.群體維持者6.較少的控制6.適度的控制6.高度控制7.創(chuàng)新性思維7

9、.適應(yīng)性思維者7.推斷性思考者8.機(jī)會主義者8.分析者8.務(wù)實主義者控制環(huán)境組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)具有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)，通常是被個人控制；組織的形態(tài)也是以個人所建立與維系的關(guān)系和做事的非正式流程為主；這種結(jié)構(gòu)類型的主要問題：企業(yè)只在一定的規(guī)模以下才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦超過一定規(guī)模，一個人將難當(dāng)重任。職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點?首席執(zhí)行官掌握各運(yùn)行部門?簡化控制機(jī)制?明確的職責(zé)劃分?在中高層管理者中有某種職能專家缺點?高層管理者為事務(wù)性工作所困擾?高層管理者容易忽視戰(zhàn)略性問題?較難應(yīng)對組織內(nèi)的多樣性?各職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難?適應(yīng)能力差多分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點?集中精力于業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如產(chǎn)品、市場）?有利于對各部門業(yè)績的考核?增減

10、業(yè)務(wù)單位十分便利?有利于高級管理者將注意力放在戰(zhàn)略問題上?鼓勵綜合管理層的發(fā)展缺點?職責(zé)不清（集權(quán)與分權(quán)的界限不清）?各分部之間易發(fā)生沖突?管理成本高昂?部門之間的交易使管理變得復(fù)雜?分部成長得過于龐大?分部過多會使協(xié)調(diào)變得更為復(fù)雜化矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點?當(dāng)有利益沖突時可以做出明智的選擇?決策時間延長?直接交流取代了官僚主義?工作和任務(wù)職責(zé)不清晰?管理層有更大的主動性?成本與利潤責(zé)任不明確?參與決策使管理者有更好的發(fā)展空間?沖突的可能性增大?容易忽略主要矛盾傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷一項業(yè)務(wù)流程流經(jīng)各個職能部門,環(huán)環(huán)相等,整個流程被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動,大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的

11、時間層次過多,管理費(fèi)用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差扁平化流程型組織模型扁平化組織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織成本提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力控制環(huán)境權(quán)責(zé)分配戰(zhàn)略規(guī)劃類型財務(wù)控制類型戰(zhàn)略控制類型控制環(huán)境內(nèi)部審計內(nèi)部審計X圍和主要領(lǐng)域的演變內(nèi)部審計的轉(zhuǎn)型方向國際注冊內(nèi)部審計師協(xié)會關(guān)于內(nèi)部審計職責(zé)的相關(guān)規(guī)定國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）新版的內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中，內(nèi)部審計的定義發(fā)生了明顯的變化。內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于內(nèi)部審計的兩大職責(zé)：鑒證（Assurance）咨詢（Consulti

12、ng）風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的核心流程基本風(fēng)險的年度審計計劃：了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)確定目標(biāo)程序/風(fēng)險實施公司級風(fēng)險評估程序排列風(fēng)險優(yōu)先次序確定審計X疇制定年度和長期計劃風(fēng)險導(dǎo)向的審計項目實施程序：對下屬企業(yè)開展初步的風(fēng)險評估了解業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險確定審計重點溝通風(fēng)險導(dǎo)向的測試計劃測試關(guān)鍵控制對風(fēng)險管理能力的評估考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)上匯總結(jié)果海外企業(yè)-風(fēng)險坐標(biāo)圖海外企業(yè)以風(fēng)險為導(dǎo)向內(nèi)部審計計劃AUDITPROJECTPRIORITYFREQUENCY(Years)InformationTechnologyGeneralControls(ITGC)13ProcessControlSystems(I

13、TGC)13CommodityHedging(Platinum)13FinancialReporting24IntellectualProperty24Treasury24StrategicPurchasing24PlantPurchasing24Inventory24ForeignSubsidiaries(1or2peryear)24Payroll35FixedAssets35LegalContractAdministration35Note:Theaboveprojectsrepresenttherecommendedrecurringauditableunitstobeaddressed

14、overthecycle.EachyeartheywouldprovidethebasisofadraftauditplanfordiscussionwithmanagementoncurrentriskfactorstodevelopanauditplanforsubmissiontotheAuditCommittee.Inadditiontotheaboveprojectsmanagementrequestsforparticularauditsorinvestigationswouldbeconsideredwhentheannualplanwasbeingdiscussedoratan

15、yothertime.控制環(huán)境人力資源政策和措施人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略廉價戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特點中央集權(quán)企業(yè)決策權(quán)下放重視人才資本投高度分工員工參與管理資嚴(yán)格控制藉此提供員工認(rèn)同/歸企業(yè)與員工建立依靠工資與獎金屬感長期工作關(guān)系來維持員工積極注重發(fā)揮絕大多數(shù)員注重發(fā)揮管理人性工的積極性、創(chuàng)造性員和技術(shù)人員的和主動性作用目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系：目標(biāo)設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略（Ansoff矩陣）目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的三個層次競爭戰(zhàn)略的基本類型戰(zhàn)略目標(biāo)整個市場特定細(xì)分市場競爭優(yōu)勢低成本獨(dú)特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略

16、成本領(lǐng)先化集中化差異化集中化風(fēng)險管理如何推動戰(zhàn)略管理五競爭力模型SWOT分析框架價值鏈基本活動是指那些與產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造或交付直接相關(guān)的活動；輔助活動幫助提高基本活動的效果或效率。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值鏈差異化戰(zhàn)略的價值鏈目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)一項行動計劃有助于實現(xiàn)多個控制目標(biāo)；報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)相對比較容易實現(xiàn)，在企業(yè)的控制X圍之內(nèi)；經(jīng)營目標(biāo)比較難以實現(xiàn)，取決于外部因素：外部競爭對手的狀況環(huán)境因素政治因素法律因素風(fēng)險管理有助于減輕外部因素的影響風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是風(fēng)險管理策略的重要組成部分風(fēng)險容量是一個企業(yè)在追求價值過程中所愿意承受的風(fēng)險的數(shù)量。風(fēng)險承受度是相對于目標(biāo)的實現(xiàn)而

17、言所能接受的偏離程度。風(fēng)險容限與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)，是相對于實現(xiàn)一項具體目標(biāo)而言可接受的偏離程度。風(fēng)險承受度有兩重含義：作為風(fēng)險偏好的邊界和企業(yè)采取行動的指標(biāo)。在風(fēng)險偏好以外，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級別。目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險偏好平衡成長性、風(fēng)險與回報之間的關(guān)系戰(zhàn)略制定要與企業(yè)的風(fēng)險偏好保持一致在戰(zhàn)略制定過程中運(yùn)用風(fēng)險管理方法，有助于企業(yè)管理層選擇一個符合自身風(fēng)險偏好的企業(yè)戰(zhàn)略。風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險偏好承擔(dān)什么風(fēng)險承擔(dān)多少風(fēng)險風(fēng)險承受度作為風(fēng)險偏好的邊界作為預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與這個公司聯(lián)盟嗎？是否需要套期保值？應(yīng)當(dāng)在美國投資嗎？投資多少？應(yīng)當(dāng)保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率？市場表現(xiàn)到什么

18、時候，我們就應(yīng)當(dāng)追加投資或一定退出？資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時候，我們就需要停止投資？風(fēng)險承受度與預(yù)警重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的；對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出；企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好；重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。風(fēng)險識別事件識別區(qū)分風(fēng)險和機(jī)遇可能產(chǎn)生負(fù)面影響的事件為風(fēng)險可能產(chǎn)生正面影響的事件為機(jī)遇，這些機(jī)遇使管理層重新考慮戰(zhàn)略的制定包括識別發(fā)生在內(nèi)部或外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)的事件考慮內(nèi)部和外部因素如

19、何相互關(guān)聯(lián)，共同影響風(fēng)險水平風(fēng)險分類框架統(tǒng)一的風(fēng)險庫共同的風(fēng)險語言海外企業(yè)的風(fēng)險庫固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險庫風(fēng)險評估理解潛在的事件對企業(yè)目標(biāo)有多大的影響，并從兩個方面對風(fēng)險進(jìn)行評估：發(fā)生的可能性影響程度明確用來評估風(fēng)險以及用來衡量相關(guān)的目標(biāo)結(jié)合定性和定量兩個方面來評估風(fēng)險將時間和目標(biāo)聯(lián)系起來從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險的角度來評估風(fēng)險固有風(fēng)險與剩余風(fēng)險風(fēng)險的類型風(fēng)險的類型固有風(fēng)險及剩余風(fēng)險風(fēng)險評估固有風(fēng)險VS剩余風(fēng)險企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險風(fēng)險類型企業(yè)規(guī)模企業(yè)類型中小型企業(yè)大型企業(yè)多元化企業(yè)單一行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險：中等/低高高中等/低重組并購風(fēng)險集團(tuán)管控風(fēng)險市場風(fēng)險：高高高高價格風(fēng)險利率、匯率風(fēng)險投資風(fēng)險中等/

20、低高高中等/低投資決策風(fēng)險投資實施及監(jiān)控風(fēng)險信用風(fēng)險：中等/低高高中等/低信息評級風(fēng)險賒銷及信用額度管理風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險中等/低高高高資金管理風(fēng)險財務(wù)報告風(fēng)險法律風(fēng)險高高高中等/低合規(guī)風(fēng)險合同及訴訟風(fēng)險,風(fēng)險評估概述風(fēng)險評估是基于過去風(fēng)險發(fā)生頻率和平均影響程度，考慮現(xiàn)有管控措施，做出的對未來的判斷。評估人需從集團(tuán)整體層面考慮風(fēng)險對集團(tuán)的整體影響。從風(fēng)險“發(fā)生可能性”和一旦風(fēng)險發(fā)生后給集團(tuán)帶來的“影響程度”兩個維度進(jìn)行。4.“影響程度”維度又細(xì)分為四個方面，分別是對集團(tuán)“目標(biāo)與運(yùn)營”的影響、“財務(wù)影響”、對“集團(tuán)聲譽(yù)”的影響、對“安全健康環(huán)?！钡挠绊?。每個評估維度都采用5分制的原則進(jìn)行評估。風(fēng)險評估

21、維度說明發(fā)生可能性：指基于該風(fēng)險過去發(fā)生的情況，考慮現(xiàn)有管控措施，對該風(fēng)險未來發(fā)生概率做出的判斷。影響程度：目標(biāo)與運(yùn)營：考慮風(fēng)險對管理目標(biāo)、效率、質(zhì)量、運(yùn)營可持續(xù)性等方面的影響財務(wù)影響：考慮風(fēng)險給公司造成的成本上升、收益下降或直接財產(chǎn)損失集團(tuán)聲譽(yù)：考慮風(fēng)險對公司造成的聲譽(yù)或企業(yè)形象方面的影響安全：考慮風(fēng)險對員工/公眾健康/安全的影響風(fēng)險評估評估標(biāo)準(zhǔn)可能性評估標(biāo)準(zhǔn)事項評估分值12345評估說明風(fēng)險發(fā)生的風(fēng)險發(fā)生的風(fēng)險有可能風(fēng)險很有可風(fēng)險極有可可能性非常可能性很小發(fā)生能發(fā)生能發(fā)生小，幾乎不會發(fā)生參照標(biāo)準(zhǔn)X5%51025X50一X10X25X50參照標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)總部平集團(tuán)總部平集團(tuán)總部平集團(tuán)總部平集團(tuán)總

22、部平二均每5年發(fā)均每3年發(fā)均每年發(fā)生均每半年發(fā)均每季度發(fā)生一次生一次一次生一次生一次以上參照標(biāo)準(zhǔn)各二級單位在個別二級在少數(shù)二級在部分二級在多數(shù)二級三幾乎都不會單位內(nèi)發(fā)生單位內(nèi)發(fā)生單位內(nèi)發(fā)生單位內(nèi)發(fā)生發(fā)生大型災(zāi)難今后10年內(nèi)今后5年內(nèi)今后3年內(nèi)今后1年內(nèi)今后1年內(nèi)事故參照發(fā)生的可能可能發(fā)生1可能發(fā)生1可能發(fā)生1至少發(fā)生1標(biāo)準(zhǔn)少于1次次次次次影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)與運(yùn)營事項評估分值12345評估說明對集團(tuán)經(jīng)營對集團(tuán)經(jīng)營對集團(tuán)經(jīng)營對集團(tuán)經(jīng)營對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和日常目標(biāo)和日常目標(biāo)和日常目標(biāo)和日常目標(biāo)和日常運(yùn)營有輕微運(yùn)營有較小運(yùn)營有中等運(yùn)營有較大運(yùn)營有重大影響影響影響影響影響參照標(biāo)準(zhǔn)影響集團(tuán)某影響集團(tuán)某影響集

23、團(tuán)某影響集團(tuán)某影響集團(tuán)部一個非重要幾個非重要一個重要管幾個重要管分重要管理管理類目標(biāo)管理類目標(biāo)理類目標(biāo)理類目標(biāo)類目標(biāo)對集團(tuán)整體對集團(tuán)整體對集團(tuán)整體對集團(tuán)整體對集團(tuán)整體運(yùn)營有輕微運(yùn)營有較小運(yùn)營有中等運(yùn)營有較大運(yùn)營有重大影響，短期影響，短期影響，一定影響，較長影響，較長內(nèi)可自行消內(nèi)需付出一時間內(nèi)需付時間內(nèi)需付時間內(nèi)需付除定代價恢復(fù)出一定代價出一定代價出較大代價恢復(fù)恢復(fù)恢復(fù)影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)影響事項評估分值12345評估說明輕微的財務(wù)較小的財務(wù)中等的財務(wù)較大的財務(wù)重大的財務(wù)影響影響影響影響影響參照標(biāo)準(zhǔn)注1：評估單位需要根據(jù)實際情況，參考以下的任一組標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)進(jìn)行確定。評估分值12345參照標(biāo)凈資

24、產(chǎn)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)準(zhǔn)制定X11?X5?5?X10?10?X20?X20?依據(jù)營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入X0.20.2?X1?1?X2?2?X4?X4?利潤總額利潤總額利潤總額利潤總額利潤總額X55?X20?20?X50?50?X80?X80?資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額X0.30.3?1.5?X3?3?X6?X6?X1.5?影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)聲譽(yù)事項評估分值12345評估說明給集團(tuán)造成給集團(tuán)造成給集團(tuán)造成給集團(tuán)造成給集團(tuán)造成輕微影響，較小影響，中等影響，較大影響，極為重大影短期內(nèi)可自短期內(nèi)需付一定時間內(nèi)較長時間內(nèi)響，較長時行消除出一定代價需付出一定需付出一定

25、間內(nèi)需付出恢復(fù)代價恢復(fù)代價恢復(fù)較大代價恢復(fù)參照標(biāo)準(zhǔn)負(fù)面消息在負(fù)面消息在負(fù)面消息在負(fù)面消息在負(fù)面消息在公司X圍內(nèi)集團(tuán)X圍內(nèi)局部地域/領(lǐng)多個地域/領(lǐng)海內(nèi)外流傳流傳流傳域流傳域內(nèi)流傳基本不會引引起監(jiān)管機(jī)集團(tuán)/下屬單集團(tuán)/下屬單集團(tuán)/下屬單起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/構(gòu)/上級單位位被監(jiān)管機(jī)位被監(jiān)管機(jī)位被監(jiān)管機(jī)上級單位注關(guān)注構(gòu)/上級單位構(gòu)/上級單位構(gòu)/上級單位意要求內(nèi)部整通報或公開勒令停業(yè)整改譴責(zé)頓基本不會引少數(shù)合作伙部分合作伙主要合作伙部分主要合起合作伙伴伴關(guān)注集團(tuán)伴關(guān)注集團(tuán)伴關(guān)注集團(tuán)作伙伴暫停注意負(fù)面消息，負(fù)面消息，負(fù)面消息，或停止同集收緊同集團(tuán)收緊同集團(tuán)暫?；蛲Ｖ箞F(tuán)合作合作條件合作條件或同集團(tuán)合作暫停合作基本不會

26、引員工/公眾開員工工作效員工無法正引發(fā)公眾/員起員工/公眾始關(guān)注集團(tuán)率效果降低常工作工群體性事關(guān)注負(fù)面消息公眾對集團(tuán)公眾抵制集件產(chǎn)品/服務(wù)的團(tuán)產(chǎn)品/服務(wù)忠誠度降低注2：合作伙伴指客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、代理委托方、金融機(jī)構(gòu)等。影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)安全健康環(huán)保事項評估分值12345評估說明影響個別職影響極少數(shù)影響少數(shù)職影響部分職影響一定數(shù)工/公眾健康/職工/公眾健工/公眾健康/工/公眾健康/量職工/公眾安全康/安全安全安全健康/安全參照標(biāo)準(zhǔn)一般重傷事一般死亡事較大事故重大事故特別重大事故故故風(fēng)險應(yīng)對確定并評估可能的應(yīng)對風(fēng)險的方法根據(jù)企業(yè)風(fēng)險偏好、潛在風(fēng)險應(yīng)對措施的成本效益原則來評價各種風(fēng)險應(yīng)對措施，以

27、及各種風(fēng)險應(yīng)對措施可以在多大程度上降低風(fēng)險影響程度和/或發(fā)生可能性基于對風(fēng)險和應(yīng)對措施組合的評估，選擇并實施適當(dāng)?shù)拇胧?。風(fēng)險應(yīng)對的主要策略規(guī)避Avoid控制Control轉(zhuǎn)移Transfer分散Diversity共享Share接受Accept風(fēng)險應(yīng)對控制活動控制活動主要包括:審批(Approvals)授權(quán)(Authorizations)核實查證(Verifications)對帳(Reconciliation)檢查(Review)資產(chǎn)的安全(Securityofassets)責(zé)權(quán)分離(Segregationofduties)預(yù)算控制（budgeting)績效考核主要控制活動-不相容職務(wù)相分離超越

28、預(yù)算（BeyondBudgeting)業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制運(yùn)行的一般流程識別公司的所有重大賬戶/確定控制目標(biāo)；針對上述所有重大賬戶識別所有相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；針對上述每項業(yè)務(wù)流程，確定該公司應(yīng)具有的一套控制目標(biāo)；針對每一個控制目標(biāo)，持續(xù)地對所識別出來的風(fēng)險進(jìn)行評估；依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，設(shè)計并實施一套有效控制活動，以防止或檢驗所識別風(fēng)險的發(fā)生。風(fēng)險及內(nèi)控“蘊(yùn)含”在業(yè)務(wù)流程及配套制度中以財務(wù)報告目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制目標(biāo)重大風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)關(guān)鍵流程關(guān)鍵控制點對策略/因素（1）短因不可靠的和不切實降低和預(yù)算編制有效地編制和控制經(jīng)營計劃和財期目際

29、的銷售預(yù)測而造成承擔(dān)流程務(wù)預(yù)算標(biāo)：大量囤貨和存貨報采取措施增強(qiáng)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確2010年廢。性，并只承擔(dān)在容忍X圍內(nèi)的風(fēng)度實現(xiàn)險，比如，獲取可靠的市場信利潤總息，將實際情況與預(yù)算進(jìn)行比額增長10%，其中：銷售收入增長20%；經(jīng)營成本降低15%。2）長期目標(biāo)：在未來5年實現(xiàn)利潤總額增長10%。較，將可能發(fā)生的風(fēng)險與自身的風(fēng)險容忍度進(jìn)行比較。因履行不平等的或不降低合同簽訂在主要的經(jīng)營領(lǐng)域建立制度和程利的合同條款而造成流程序，比如，銷售、采購、財務(wù)與嚴(yán)重?fù)p失（比如，賠投資等償損失和名譽(yù)損害對銷售合同進(jìn)行審閱和批準(zhǔn)，并等）咨詢法律專業(yè)人士。因未被授權(quán)的或者給降低銷售定價折扣須經(jīng)過授權(quán)和審批。予過多的折扣

30、而造成流程毛利降低或直接虧損嚴(yán)重的壞賬損失降低應(yīng)收賬款強(qiáng)化信用控制管理流程加強(qiáng)收款控制由于買進(jìn)不需要、質(zhì)降低采購流程采購與付款的權(quán)限分配表量不合格或價格沒有采購的申請（合理性）、審閱、競爭力的產(chǎn)品而造成批準(zhǔn)（整個過程需要書面化）庫存積壓/存貨作廢/資源浪費(fèi)/質(zhì)量不良而帶來損失不正當(dāng)?shù)母犊罱档透犊盍鞒毯藢θ齻€文件：采購訂單、入庫單和發(fā)票在業(yè)務(wù)部門采取防止不正當(dāng)付款或舞弊事件的措施，營造一個杜絕不正當(dāng)付款行為的環(huán)境，比如，制訂控制程序（預(yù)防性的偵察性的控制）、職業(yè)道德規(guī)X、簽署利益沖突和保證文件等。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革業(yè)務(wù)流程與作業(yè)業(yè)績企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源一種普遍的現(xiàn)象：各個競爭對手都可獲得相

31、同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)器、供應(yīng)商、勞動力和顧客，但是，他們之間的業(yè)績卻大為不同。企業(yè)管理界認(rèn)為，原因就在于他們的流程和作業(yè)業(yè)績不同，流程和作業(yè)業(yè)績是競爭優(yōu)勢的唯一來源。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的流程與作業(yè)企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的差異來自于企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售與配送產(chǎn)品或服務(wù)流程中的成百上千個作業(yè)。競爭優(yōu)勢來自于能比競爭對手更有效率地完成某些特殊作業(yè)。差異化優(yōu)勢來自于如何選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)。公司整體優(yōu)劣勢歸因于所有作業(yè)組合方式及執(zhí)行效率客戶價值最大化的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的重要來源高質(zhì)、低價、快速的服務(wù)?企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（Keysuccessfactor）質(zhì)量成本時間業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值的不同周期

32、業(yè)務(wù)流程變革的形式業(yè)務(wù)流程優(yōu)化六西格瑪工具第一步定義業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和客戶交付物第二步量化和確定客戶需求和規(guī)格第三步分析能滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程的各種可能性第四步設(shè)計新業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求第五步驗證新業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的業(yè)績和能力業(yè)務(wù)流程再造的特點業(yè)務(wù)流程再造是以企業(yè)流程為對象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基本的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和效益等方面的顯著改善。組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)向流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。從顧客的需求出發(fā)，以價值創(chuàng)造作為重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)?！靶畔⒓夹g(shù)”是業(yè)務(wù)流程再造的使

33、能器。案例：采購與付款循環(huán)業(yè)務(wù)流程再造三級公司原來的采購業(yè)務(wù)流程如下：采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將副本交財務(wù)部，供應(yīng)商將貨物運(yùn)到公司后，作為驗收單位的倉庫將驗收的詳細(xì)情況登錄在表格上，并將表格送財務(wù)部；同時，供應(yīng)商開出發(fā)票送財務(wù)部，財務(wù)部收到3份文件（即訂單副本、驗收單及發(fā)票），并檢驗其一致后，確認(rèn)其符合規(guī)定就可以付款，否則還要進(jìn)行調(diào)查，并寫出報告送有關(guān)部門。其業(yè)務(wù)流程如下圖所示。在分析上述業(yè)務(wù)流程時，發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門的員工大部分精力用于3份文件是否一致，結(jié)合信息技術(shù)，我們可以將其業(yè)務(wù)流程重組如下圖所示。采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時就把采購信息輸入數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物發(fā)運(yùn)到倉庫后，倉庫管理

34、員查看數(shù)據(jù)庫中有無此訂單，若有，則驗收入庫，并將入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫中，計算機(jī)在收到倉庫來的驗收單后，即自動通知財務(wù)簽發(fā)支票給供應(yīng)商；若貨物不符合訂單上的要求，驗收時將拒絕收貨，并將貨退回供應(yīng)商。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系內(nèi)部控制影響業(yè)務(wù)流程的方式內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)行的一般流程內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的差異1、目標(biāo)不同：內(nèi)部控制側(cè)重于財務(wù)報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)務(wù)流程再造以滿足顧客需求為導(dǎo)向，側(cè)重于經(jīng)營目標(biāo)2、工具與方法不同內(nèi)部控制風(fēng)險評估是內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計所采用的基本工具業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)價值鏈模型是最為基本的工具和方法3、對組織結(jié)構(gòu)的要求不同內(nèi)部控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及自身需要來確定組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程

35、再造以流程為導(dǎo)向的扁平化組織結(jié)構(gòu)4、人力資源政策的側(cè)重點不同內(nèi)部控制員工專業(yè)化培養(yǎng)和合理分工，員工不得兼任不相容職務(wù)業(yè)務(wù)流程再造把員工培養(yǎng)成多面手，必要時身兼數(shù)職5、授權(quán)方式不同內(nèi)部控制以相互牽制為基本原則業(yè)務(wù)流程再造將不同的步驟整合，全部交由員工承擔(dān)，并充分放權(quán)ERP、業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制ERP、業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制OA辦公系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合風(fēng)險管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制：控制不是靜態(tài)的企業(yè)風(fēng)險的變化和新風(fēng)險的出現(xiàn)對早期設(shè)計的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力,.內(nèi)部控制的評價風(fēng)險管理與內(nèi)部控制適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制能降低企業(yè)所面對的風(fēng)險至它可接受的風(fēng)險程度，但不能完全消除所有的風(fēng)險。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理體系的

36、組成部分，是開展全面風(fēng)險管理工作的重要手段和必要舉措。內(nèi)部控制：正確的做事內(nèi)控解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險控制，解決的是“正確地做事”。內(nèi)部控制更加重視實施，嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中，融合在企業(yè)的各項規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運(yùn)營過程中自發(fā)地防止錯誤，確保合規(guī)和真實，從而合理保證目標(biāo)的實現(xiàn)。風(fēng)險管理：做正確的事全面風(fēng)險管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的事”風(fēng)險管理更偏向于前端，對影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素的分析、評估與應(yīng)對，防止重大決策

37、失誤防止出現(xiàn)重大危機(jī)問題。內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊的設(shè)計獨(dú)立格式混合格式內(nèi)部控制手冊的設(shè)計-操作手冊舉例操作手冊的明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程X圍控制目標(biāo)涉及部門特定政策流程說明關(guān)鍵控制點表格填制方法職責(zé)分工時間要求系統(tǒng)操作說明項目主要成果名稱：內(nèi)部控制手冊用途：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)X和配套指引要求結(jié)合實際情況，編制的內(nèi)部控制手冊，包括流程概述、控制矩陣、流程圖和不相容職責(zé)分離原則，作為公司各業(yè)務(wù)流程實施內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文檔。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的流程地圖銷售與收款循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動銷售與收銷售預(yù)測（1）訂單

38、僅在經(jīng)批（1）銷售策略（1）制定銷售政款銷售計劃準(zhǔn)的顧客信貸額度內(nèi)風(fēng)險；策和信用政策；訂單管理處理；（2）銷售渠道（2）銷售訂單審客戶信用（2）由管理層批準(zhǔn)管理風(fēng)險；批；交貨訂單的價格及銷售條（3）銷售確認(rèn)（3）銷售訂單、發(fā)票開立應(yīng)收款管理客訴處理銷售折讓/退回,款；及回款風(fēng)險；發(fā)貨單和銷售發(fā)票（3）所有已發(fā)貨的（4）售后服務(wù)三單匹配；貨物均已開具發(fā)票；風(fēng)險；（4）制定收入確（4）發(fā)票都已記錄認(rèn)制度；在適當(dāng)期間；（5）增值稅發(fā)票（5）所有的現(xiàn)金收管理；款數(shù)據(jù)已輸入以待處（6）應(yīng)收款項賬理；齡分析；采購與付款循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動采購與付計劃與預(yù)算（1）采購業(yè)務(wù)相關(guān)（1）采購計

39、劃（1）建立供應(yīng)商款供應(yīng)商的選擇算的制定和調(diào)整得到風(fēng)險評價制度；與檔案管理適當(dāng)?shù)膶徟?；?）采購渠道（2）供應(yīng)商檔案采購定價（2）選取適當(dāng)?shù)牟衫盹L(fēng)險的定期復(fù)核；采購計劃的訂購方式，并確保只有（3）采購招標(biāo)（3）物資采購定立與審批有效的供應(yīng)商被選風(fēng)險價機(jī)制采購合同的訂擇；（4）采購驗收（4）采購訂單的（3）僅在經(jīng)核準(zhǔn)后風(fēng)險制定和審批立與審批才發(fā)出采購訂單；（5）采購審批（5）采購物資的購貨程序（4）所有已收貨物風(fēng)險驗收和入庫；發(fā)票管理的金額已記錄到應(yīng)付（6）合同風(fēng)險（6）應(yīng)付賬款的購貨的入庫與賬款；,確認(rèn)；退回（5）已支付的預(yù)付（7）付款申請和應(yīng)付款的管理款項及定金已經(jīng)過適審批；費(fèi)用管理當(dāng)審批；

40、（8）制定業(yè)務(wù)外,包管理制度,存貨與生產(chǎn)循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動存貨與生存貨管理（1）存貨是可銷售（1）存貨管理（1）存貨跌價準(zhǔn)產(chǎn)循環(huán)接收及儲存原或可使用的；風(fēng)險；備的審批；材料（2）所有存貨價格（2）入庫風(fēng)（2）存貨盤點；領(lǐng)用原材料或數(shù)量的調(diào)整都已記險；（3）物資驗收和存貨的生產(chǎn)/成錄；（3）倉儲管理入庫；本計算（3）所有接收的原風(fēng)險；,處理產(chǎn)成品材料都已記錄；（4）出庫管理（4）所有流轉(zhuǎn)至生風(fēng)險；運(yùn)送產(chǎn)成品產(chǎn)部門的原材料已準(zhǔn)（5）生產(chǎn)計劃,確記錄于適當(dāng)?shù)钠谂c執(zhí)行風(fēng)險；間；（6）生產(chǎn)成本,風(fēng)險；,內(nèi)部控制自主評估機(jī)制內(nèi)部控制自評估機(jī)制的程序1、建立標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)

41、控制矩陣?？刂凭仃囍邪刂颇繕?biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制活動、控制類型和控制頻率等各項內(nèi)容。2、對標(biāo)及識別關(guān)鍵控制活動及設(shè)計缺陷從標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣出發(fā)，通過檢查現(xiàn)有制度，以及與各有關(guān)人員進(jìn)行訪談，以了解現(xiàn)行的流程。根據(jù)控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)控制活動，識別出公司現(xiàn)行的控制活動及設(shè)計缺陷。3、開展設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性測試對公司自身的關(guān)鍵控制活動編制測試程序并開展設(shè)計及執(zhí)行有效性測試。如果測試結(jié)果有異常情況，則可認(rèn)定為在內(nèi)部控制執(zhí)行上存在改進(jìn)點。4、缺陷整改與公司各相關(guān)職能部門討論確定相關(guān)改進(jìn)點產(chǎn)生的原因和確定改進(jìn)方案，并進(jìn)行改進(jìn)。5、缺陷評價對于控制測試中發(fā)現(xiàn)的未整改完成的控制缺陷進(jìn)行評價。6、出具內(nèi)部控制評價報告根據(jù)自

42、評估結(jié)果，編制內(nèi)部控制自評估報告，按照規(guī)定的權(quán)限報經(jīng)批準(zhǔn)后對外報出。內(nèi)部控制自復(fù)核與評估方法內(nèi)部控制體系分為設(shè)計和執(zhí)行兩個方面，通常分別從這兩個方面，對企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的有效性進(jìn)行復(fù)核與評估。內(nèi)控體系有效性=設(shè)計有效性+執(zhí)行有效性內(nèi)部控制設(shè)計有效性測試步驟：在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上確定控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)控制活動；訪談相關(guān)控制負(fù)責(zé)人，獲取有關(guān)內(nèi)控文檔、管理制度等，并對有關(guān)流程和內(nèi)控情況進(jìn)行了解；根據(jù)訪談內(nèi)容編寫流程描述，明確實際存在的控制活動；評估實際存在的控制活動是否滿足標(biāo)準(zhǔn)控制活動，并達(dá)到控制目標(biāo)要求；實施穿行測試。穿行測試步驟根據(jù)確定的業(yè)務(wù)流程選取一項業(yè)務(wù)活動進(jìn)行現(xiàn)場觀察就該項業(yè)務(wù)活動，確定其在

43、流程的各個環(huán)節(jié)中所涉及的整套文檔就確定的整套文檔向被訪談人員索要復(fù)印件檢查原件是否存在，并核對原件與復(fù)印件檢查原件上是否有相關(guān)人員的簽字或其他痕跡根據(jù)檢查結(jié)果判斷內(nèi)部控制是否存在和執(zhí)行對測試情況進(jìn)行記錄將收集的復(fù)印件按照統(tǒng)一的編號規(guī)則在右上角編號后存檔內(nèi)部控制自評估測試的樣本量確定根據(jù)控制活動的執(zhí)行頻率確定測試的樣本量。手工控制的控制活動的抽樣數(shù)量如下表所示：執(zhí)行頻率樣本量每年1個每半年1個每季度1個每月2個每周5個每日15個每日多次25個業(yè)務(wù)發(fā)生時具體計算對于那些發(fā)生頻率不確定的控制活動，需要計算該控制活動全年預(yù)計發(fā)生的數(shù)量并據(jù)此確定樣本量。測試結(jié)果類型達(dá)標(biāo)當(dāng)所有的測試程序全部執(zhí)行完畢，抽取的樣本達(dá)到規(guī)定的樣本量，所選的樣本完全符合測試屬性的要求，未發(fā)現(xiàn)例外情況時，測試結(jié)果為“達(dá)標(biāo)”。未達(dá)標(biāo)在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些樣本不符合測試屬性的要求，存在例外情況時，測試結(jié)果為“未達(dá)標(biāo)”。不適用對于某些測試單位可能存在一些控制活動不適用的情況，測試結(jié)果為“不適用”。未發(fā)生交易有些控制活動所涉及的業(yè)務(wù)在測試期間尚未發(fā)生，測試結(jié)果為“未發(fā)生交易”。樣本量不足指所有抽取的樣本全部達(dá)標(biāo)，只是由于整改或者新執(zhí)行的控制活動，導(dǎo)致達(dá)標(biāo)的樣