三星集團(tuán)成功軌跡

1、第一部分：痛定思痛，實(shí)施高端品牌戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代，三星只是一家為日本三洋公司做貼牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)的加工廠，主要產(chǎn)品是利潤單薄的廉價(jià)黑白電視機(jī)。20世紀(jì)90年代，盡管三星集團(tuán)在全球半導(dǎo)體芯片行業(yè)有突出業(yè)績，但美國等發(fā)達(dá)國家，仍只定位三星的產(chǎn)品為地?cái)傌?。奇跡發(fā)生在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，內(nèi)憂外患使三星集團(tuán)痛下決心，要徹底改變?nèi)钱a(chǎn)品低質(zhì)價(jià)廉的形象。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)之前，三星如同大多數(shù)企業(yè)一樣，注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質(zhì)量，企圖通過大規(guī)模的生產(chǎn)來降低成本，從而在市場上以低價(jià)競爭的方式贏得更多的市場份額。然而這只是低層次的競爭，低定價(jià)帶來低利潤，低利潤帶來低研發(fā)投入，低研發(fā)投入會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，如此一直惡性循環(huán)

2、下去。亞洲金融危機(jī)之后，三星從惡夢中驚醒，明白了“進(jìn)軍高端市場是三星品牌迅速提升”的主要途徑。三星調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)，從制造與研發(fā)轉(zhuǎn)變到品牌形象的提升上來。三星高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到：必須打造出世界一流的產(chǎn)品，即品牌卓越、不斷創(chuàng)新、能夠引領(lǐng)新潮流的產(chǎn)品，使品牌形象產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。實(shí)踐證明，同樣的一件產(chǎn)品，有品牌比沒有品牌在價(jià)格上高出50%60%,而且銷量比后者更為理想。三星公司努力提高產(chǎn)品的價(jià)格，高定價(jià)能帶來兩個(gè)方面的收益：一是利潤回報(bào)的增加，二是品牌形象的提升。在一般市場上，高價(jià)格意味著高品質(zhì)，從而“創(chuàng)造出一種高檔次產(chǎn)品的形象，反過來又會(huì)刺激產(chǎn)品銷售”。三星努力使自己產(chǎn)品的功能與外形，總領(lǐng)先同類產(chǎn)品一籌

3、。決定走高端路線之后，三星將產(chǎn)品從世界各國的大型連鎖超市中撤出，撤出了大眾消費(fèi)品市場，轉(zhuǎn)而搬進(jìn)品牌商店和專業(yè)商店。與此同時(shí)，三星將目標(biāo)完全鎖定在了一些擁有高利潤、高附加價(jià)值的尖端產(chǎn)品上，對(duì)于一些利潤較低、沒有太大增長前景的業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的清理，從這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域里堅(jiān)決退出。一件產(chǎn)品如果沒有太突出的賣點(diǎn)或缺乏一種新穎的表現(xiàn)力，再好的品牌宣傳活動(dòng)也不會(huì)起到令人滿意的效果。基于這種認(rèn)識(shí)，三星總是以“世界第一”的高標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品，他們生產(chǎn)出了“世界第一”手機(jī)、可視電話、筆記本電腦、播放器、高清晰度電視等旗艦產(chǎn)品。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，始終秉承“驚奇、簡約、親和力”的設(shè)計(jì)原則。他們通過對(duì)產(chǎn)品功能的開發(fā)和外觀設(shè)計(jì)，賦予

4、產(chǎn)品時(shí)尚的精神；他們非常慎重地挑選人氣極旺的香港青年演員陳慧琳、鄭伊健為其產(chǎn)品形象代言人，目的是增強(qiáng)其時(shí)尚內(nèi)涵，使消費(fèi)者一提起三星，就想起“時(shí)尚”二字。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，三星公司以市場為導(dǎo)向，總是針對(duì)顧客的不同生活方式為其量身定做個(gè)性化的產(chǎn)品，甚至?xí)槍?duì)不同消費(fèi)者制定不同的營銷策劃。例如每設(shè)計(jì)一款新手機(jī)之前，都要進(jìn)行一番非常充分的市場調(diào)查，甚至在和弦曲目的選擇上都要經(jīng)過研究人員的精心挑選。三星集團(tuán)很好地應(yīng)用了生魚片理論。他們意識(shí)到在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，快魚吃慢魚，規(guī)模大的公司不一定能打敗規(guī)模小的公司，但速度快的公司一定能打敗速度慢的公司，著名的維多定律表明：進(jìn)入市場的第一代產(chǎn)品能夠自動(dòng)獲得50以%上的市

5、場份額。三星公司總是不斷地以比業(yè)界平均速度快12倍的速度推出新產(chǎn)品。馬克思說：生產(chǎn)工具是生產(chǎn)力水平高低的標(biāo)志。三星在信息化辦公方面一直處于業(yè)界領(lǐng)先地位。2年，完成了集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的上線工作，極大地促進(jìn)了管理、客戶服務(wù)、研究開發(fā)及產(chǎn)品供應(yīng)等四個(gè)業(yè)務(wù)流程之間的相互溝通，消滅了三星內(nèi)部多年來存在的信息“死角”現(xiàn)象，大大縮短了各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。此外，供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理及產(chǎn)品管理等一大批業(yè)務(wù)系統(tǒng)也正在緊張地籌劃和建設(shè)之中。年前，三星從設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品到最終投入大批量生產(chǎn)，要1個(gè)月，現(xiàn)在只要個(gè)月。在確定了品牌優(yōu)先的戰(zhàn)略舉措之后，三星實(shí)施了一系列令人目眩的營銷動(dòng)作。從參加奧運(yùn)會(huì)到贊助各種體育賽

6、事，從媒體廣告到選擇產(chǎn)品代言人等，品牌加廣告宣傳，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奧運(yùn)會(huì)宣傳營銷計(jì)劃。國外研究機(jī)構(gòu)測算，企業(yè)進(jìn)行普通宣傳投資，投入1億美元，品牌知名度會(huì)提高1%，但如果贊助奧運(yùn)會(huì)，會(huì)提高3，%這是三星多年來熱衷于體育營銷的重要原因之一。三星組織機(jī)構(gòu)較龐大，因此在品牌宣傳與營銷活動(dòng)中，成立了品牌管理機(jī)構(gòu)一一三星委員會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三星各分公司之間的營銷活動(dòng)和資源。為了在對(duì)外宣傳中用同一個(gè)聲音說話，三星將原來分散的55家廣告代理公司的代理權(quán)收回，全部交給著名的美格公司負(fù)責(zé)。在獲得成功之后，三星的下一個(gè)目標(biāo)是取代日本索尼，成為全球電子產(chǎn)品第一品牌，具體舉措是在產(chǎn)品的價(jià)值增

7、值、服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)與質(zhì)量等方面下大力氣，持續(xù)提升品牌的價(jià)值。三星會(huì)長李建熙說：“要讓三星成為全球消費(fèi)電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，必須擁有至少50種市場占有率第一的產(chǎn)品，并最終成為全球數(shù)字化革命的領(lǐng)導(dǎo)品牌。”三星通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，向人們倡導(dǎo)一種數(shù)碼時(shí)代的新消費(fèi)，引領(lǐng)他們享受更優(yōu)質(zhì)、全面的生活，同時(shí)也將自己逐漸送上數(shù)碼集成領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的至高位置。第二部分：高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略路徑主要包括四個(gè)方面：一是維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)；二是通過現(xiàn)有產(chǎn)品或者更新產(chǎn)品來進(jìn)一步滲透現(xiàn)有的細(xì)分市場；三是通過向現(xiàn)有的細(xì)分市場推出新產(chǎn)品或利用現(xiàn)有產(chǎn)品來介入新的細(xì)分市場；四是通過推出新的細(xì)分市場，從而實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。三星戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是布局半導(dǎo)

8、體行業(yè)，標(biāo)志性事件是197年4三星收購韓國半導(dǎo)體公司50的%股份。對(duì)于半導(dǎo)體行業(yè)的投資，為三星積累了非常寶貴的技術(shù)實(shí)力。199年8，在三星集團(tuán)成立30周年慶典大會(huì)上，李建熙石破天驚地提出“二次創(chuàng)業(yè)”宣言，立志要將三星公司建成21世紀(jì)超一流的企業(yè)。此后，三星大規(guī)模調(diào)整了原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在鞏固原有半導(dǎo)體業(yè)實(shí)力的基礎(chǔ)上，不斷向高科技領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。長期以來“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的觀念制約了三星持續(xù)增長的后勁，為打破舊局面，李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要變”、“改變才能生存”等口號(hào)。199年3，李建熙宣布了“新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)”計(jì)劃，由此拉開了十多年的品質(zhì)經(jīng)營革命。三星人為徹底改變“數(shù)量經(jīng)營”舊理念，以高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)

9、塑造三星產(chǎn)品的新形象。他們引進(jìn)了六西格瑪質(zhì)量管理方法，組織人力對(duì)所有客戶人員進(jìn)行禮儀等方面的培訓(xùn)等等。三星產(chǎn)品質(zhì)量終獲大幅度的提高，贏得了消費(fèi)者的青睞?！靶陆?jīng)營運(yùn)動(dòng)”給三星帶來了質(zhì)量上的飛躍，但還有兩個(gè)關(guān)鍵遺憾：一是過于關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量而忽視了對(duì)自身品牌及形象的塑造，二是貿(mào)然挺進(jìn)了許多陌生領(lǐng)域，遭到挫敗。199年，亞洲金融危機(jī)時(shí)，三星最高負(fù)債額高達(dá)18億0美元。之后，三星進(jìn)行了又一次的革新，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模壓縮，對(duì)各類產(chǎn)品的庫存大幅度削減，精減機(jī)構(gòu)、裁減冗員，將主要精力放在核心業(yè)務(wù)上，同時(shí)將目光從產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)移到以品牌經(jīng)營為主的高端品牌路線上來李建熙有一個(gè)著名的“強(qiáng)小國”豪言。他認(rèn)為韓國如同瑞

10、典、瑞士、芬蘭一樣，屬于小國，在絕對(duì)經(jīng)濟(jì)數(shù)量上難與大國匹敵，但卻可以在經(jīng)濟(jì)質(zhì)量上下功夫。瑞典有愛立信，瑞士有鐘表，芬蘭有諾基亞，韓國就有三星，只要把經(jīng)濟(jì)質(zhì)量抓上去，韓國就可以成為真正的強(qiáng)小國。第三部分：孤注一擲的戰(zhàn)略選擇“孤注一擲”是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，在所有企業(yè)戰(zhàn)略中，這個(gè)戰(zhàn)略的賭愽性最強(qiáng)，可一旦成功，回報(bào)率卻是驚人的，面對(duì)全世界洶涌澎湃的信息化革命浪潮和日漸明朗的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整的全球化趨勢三星清醒地認(rèn)識(shí)到自身與世界先進(jìn)企業(yè)之間的巨大差距。李建熙喊出了“除過老婆孩子以外一切都要變”的口號(hào)。三星高層始終保持著一份危機(jī)感和偏執(zhí)精神，時(shí)刻準(zhǔn)備大展宏圖。19年，三星宣布：“三星電子將領(lǐng)導(dǎo)新一輪改變

11、一切的數(shù)碼革命，在幾年內(nèi)成為全世界排名前三位的公司”。這是三星的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。三星新的尹鐘龍上任后，不斷強(qiáng)調(diào)：庫存有百害而無一利，致力于堅(jiān)決改變?nèi)枪逃械摹皵?shù)量至上”的觀念。三星成立了專門組織，負(fù)責(zé)定期對(duì)全公司的資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估,尤其清理庫存的積壓產(chǎn)品，使三星庫存從年的億美元，減至年的億美元。“戰(zhàn)略就是取舍”。三星經(jīng)營的業(yè)務(wù)非常廣泛，但起初沒有進(jìn)行有效區(qū)分，以至各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)劃不是非常明確，削弱了三星的戰(zhàn)略和規(guī)劃能力、競爭能力。年起，他們將所有業(yè)務(wù)劃分為種子、苗木、果樹、枯木四類，相應(yīng)地優(yōu)化配置了各類資源，使公司能夠突出重點(diǎn)、有的放矢、立于不敗。那些收益低、無增長前景的行業(yè)屬于“枯木”，三

12、星果斷從中退出，釋放出大量的資金，將戰(zhàn)略目標(biāo)集中在前景樂觀、具有高利潤附加值的尖端產(chǎn)品上，加強(qiáng)了這些領(lǐng)域的研發(fā)力度，形成了電子、金融、機(jī)械、化工等為主體的新經(jīng)營構(gòu)架。在戰(zhàn)略實(shí)施中，他們以“先見、先手、先制、先占”為行動(dòng)綱領(lǐng)，指導(dǎo)各事業(yè)部的日常經(jīng)營。第四部分：全面推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)回顧三星的發(fā)展歷程，以一貫之的是其謙虛地學(xué)習(xí)乃至模仿精神。正是組織整體的學(xué)習(xí)，使三星在諸多方面產(chǎn)生了巨大超越。開始是向索尼學(xué)習(xí)。首先是在技術(shù)實(shí)力上下功夫，不斷派遣大批優(yōu)秀的技術(shù)人員到日本參觀、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)計(jì)理念，花重金聘用日本的優(yōu)秀人才，謙虛、執(zhí)著的學(xué)習(xí)精神使三星很快建立起強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，不斷突破一

13、些關(guān)鍵性技術(shù)門檻。三星在具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力之后，意識(shí)到與索尼公司之間，既要競爭，又要合作。他們?cè)诤献髦袑W(xué)習(xí)索尼公司的優(yōu)勢和長處，關(guān)鍵技術(shù)是雙方合作的重點(diǎn)內(nèi)容之一。三星向惠普學(xué)習(xí)管理。生產(chǎn)管理曾是三星公司非常薄弱的環(huán)節(jié)。為此，三星以惠普公司為標(biāo)桿，供自己不斷地學(xué)習(xí)、參考。公司內(nèi)部引進(jìn)了先進(jìn)的系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新,開發(fā)了一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)一一BIZENTRO軟件包，能有效計(jì)劃、調(diào)整和控制企業(yè)的所有經(jīng)營資源，是不斷改善管理的強(qiáng)大工具。三星向西屋電氣學(xué)習(xí)庫存管理。199年3，三星效仿西屋，投入6億美元，打造公司內(nèi)部的ER系統(tǒng)，歷時(shí)年建成，增強(qiáng)了公司全球業(yè)務(wù)、分支機(jī)構(gòu)及合作伙伴之間，關(guān)于價(jià)格、庫存以及調(diào)

14、單執(zhí)行方面的協(xié)調(diào)、交流力度。三星向?qū)W習(xí)新產(chǎn)品開發(fā)，主要營造一種創(chuàng)新的氛圍，改善員工的心智模式；三星向TEIITE學(xué)營銷，統(tǒng)一了品牌形象，為產(chǎn)品定位為“數(shù)碼高附加值”產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上制定了一種自上而下的市場營銷策略。第五部分：持之以恒的質(zhì)量管理管理大量朱蘭說：21世紀(jì)是一個(gè)質(zhì)量世紀(jì)。李建熙說：所有的三星人，都應(yīng)徹底拋棄重產(chǎn)品輕質(zhì)量的傳統(tǒng)價(jià)值觀念，真正樹立起質(zhì)量永遠(yuǎn)至上的全新價(jià)值意識(shí)來，否則，三星公司會(huì)象劃過天際的流星一樣，無法持續(xù)生存到下個(gè)世紀(jì)。李建熙在各種場合一再強(qiáng)調(diào)：產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的重要性比例應(yīng)該是9：1，有時(shí)甚至要達(dá)到10！0三星集團(tuán)甚至提出“視不合格品為癌癥”、“視不合格品為敵人”、“

15、視不合格品為罪惡之淵”的口號(hào)。終使三星改變了根深蒂固的舊觀念，讓生產(chǎn)逐漸走上正軌。如同海爾砸冰箱，李建熙有一次將質(zhì)量有問題的產(chǎn)品堆放在一起，以熊熊大火燒毀，給所有的員工上了一節(jié)生動(dòng)的質(zhì)量教育課。與此同時(shí)，三星下達(dá)命令：收回所有存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品，決不允許流向市場，損害消費(fèi)者。“燒毀問題產(chǎn)品”這一舉動(dòng)，有效地將“質(zhì)量第一”的觀念深深烙印在每一個(gè)三星人的心中，為產(chǎn)品最終投入高端市場開啟了一扇成功大門為了將質(zhì)量產(chǎn)品扼殺于搖籃，三星實(shí)行生產(chǎn)線停止制。也就是一旦在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不合格品，整個(gè)生產(chǎn)線都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，直到不合格產(chǎn)品報(bào)廢，并剔除了所有不良因素以后才能恢復(fù)生產(chǎn)。三星建立了客戶滿意中心，作為一個(gè)獨(dú)立

16、運(yùn)轉(zhuǎn)的部門，直接向總裁和副董事長匯報(bào)工作。按公司質(zhì)量方針開發(fā)了一系列相關(guān)的培訓(xùn)和教育課程，制定了質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃。此外，三星公司還廣泛開展了服務(wù)人員培訓(xùn)、質(zhì)量工程師培訓(xùn)、顧客新權(quán)利運(yùn)動(dòng)，推行六西格瑪管理、培訓(xùn)六西格瑪管理人員、接受公司培訓(xùn)、將六西格瑪管理與有機(jī)結(jié)合，并通過與員工促膝長談、把錯(cuò)誤變成財(cái)富、起動(dòng)管理等多種方式、途徑，使“人人重質(zhì)量、個(gè)個(gè)講質(zhì)量”深入員工內(nèi)心深處，落實(shí)于生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。第六部分：完備齊全的研發(fā)設(shè)計(jì)李建熙說：我相信，三星公司能有今天，主要是因?yàn)橛屑夹g(shù)實(shí)力作為后盾，只要一有時(shí)間，我就到先進(jìn)的西方國家去學(xué)習(xí)，向他們的技術(shù)人員請(qǐng)教，然后再傳授給我們的技術(shù)人員。設(shè)計(jì)

17、創(chuàng)意是企業(yè)重要的資產(chǎn)。三星將設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)并重，成立了設(shè)計(jì)小組，建立了可用性實(shí)驗(yàn)室，將銷售額的投入到研發(fā)之中，視知識(shí)產(chǎn)權(quán)為生命。三星公司切實(shí)突出設(shè)計(jì)部的重要性，扎實(shí)深入地進(jìn)行市場調(diào)查，有所針對(duì)地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。精益求精的新產(chǎn)品開發(fā)理念，是三星公司不斷搶占市場的法寶，也是他們能夠推出令整個(gè)世界為之側(cè)目的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的重要原因之一，產(chǎn)品一經(jīng)推出就受到歡迎。三星人的思維就象水銀一樣，無孔不入。他們廣泛建立了研究機(jī)構(gòu)，建立了三星綜合技術(shù)學(xué)院；成立了英國倫敦、美國舊金山、日本東京、韓國漢城四大研發(fā)中心，對(duì)中心的研發(fā)人員，采用非常寬松、自由的管理方式;成立了創(chuàng)新設(shè)計(jì)室；建立了三星藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院，以彌補(bǔ)韓式教育中

18、呆板有余、創(chuàng)新激情不足的弊端；還成立了員工創(chuàng)新設(shè)計(jì)興趣小組。第七部分：大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整在第一階段創(chuàng)業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令一一控制型組織模式，主要由會(huì)長發(fā)號(hào)施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對(duì)較小，他們只是一些。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對(duì)快速變化的市場需求做出及時(shí)、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長及總裁團(tuán)共同組成了一個(gè)高層鐵三角的

19、組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家的管理模式，對(duì)原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對(duì)三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對(duì)內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對(duì)市場需求進(jìn)行有效的影響。第八部分：李建熙的領(lǐng)導(dǎo)羅夫卡森說：企業(yè)的命運(yùn)決定于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。李建熙在領(lǐng)導(dǎo)三星的十幾年時(shí)間里，逐漸形成了自己獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而

20、這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在很大程度上影響了三星公司的戰(zhàn)略決策方向以及成長路徑。他建熙的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)可以歸納為六點(diǎn)：一是強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，他以和諧共存、回報(bào)社會(huì)為已任，認(rèn)為只有懷高度責(zé)任感的企業(yè)，才能得到顧客乃至整個(gè)社會(huì)的尊重。二是偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識(shí)。他說：如果只對(duì)眼前的成績沾沾自喜，那么三星隨時(shí)都可能陷入到危機(jī)之中，因此必須仔細(xì)思考三星未來10年立足之本，并時(shí)刻為之做好準(zhǔn)備。他認(rèn)為“危機(jī)總在自滿時(shí)降臨”，“在危機(jī)降臨時(shí)，通過危機(jī)提高競爭力”，他以危機(jī)意識(shí)感染員工。三是果斷地投資決策。他說：改造三星，是賭上我生命的工作。四是冷靜的思考。一個(gè)人內(nèi)心靜到極至，經(jīng)過反復(fù)掂量、比較得出的判斷和決策，才可能是最成熟、

21、最正確的。五是孩童般的好奇心。六是敢于承擔(dān)責(zé)任：要為錯(cuò)誤和決策承擔(dān)責(zé)任，變化從我做起。第九部分：人才第一主義李建熙說：21世紀(jì)是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬人的時(shí)代，是人才激烈競爭的時(shí)代，是知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)代。創(chuàng)始人托馬斯沃森說：你可以接收我的工廠，燒毀我的廠房，但只要你留下這些人，我可以很快重建B三星集團(tuán)之父李秉喆說：在我的生命中，有的時(shí)間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。三星公司的發(fā)展充滿后勁、國際競爭力日益增強(qiáng)的背后，是他們完善的人才管理戰(zhàn)略和體系。三星是韓國最大的人才庫：公司4.萬8員工中，碩士、博士的人數(shù)超過550人0。進(jìn)入21世紀(jì)，三星提出：要建立全球人力資源管理系統(tǒng)，以便為5至10年的發(fā)

22、展提供充足的人才儲(chǔ)備。為了吸引到天才，他們打破慣例，開出了5倍甚至更高的薪酬來聘請(qǐng)這些人，李建熙可以親自到日本、美國、歐洲等人才聚集的地方延攬各領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，甚至敢于到世界50強(qiáng)0企業(yè)中去挖墻角。三星為人才提供優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境，給他們買車買房，甚至開出比還要高的薪水。海納百川，有容乃大。三星公司對(duì)一些非常具有個(gè)性、甚至難以相處的員工，也能夠做到知人善用，讓他們?cè)诠緝?nèi)部發(fā)揮自身的優(yōu)勢。三星堅(jiān)持賞罰分明的原則，建立了透明合理的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)能力、業(yè)績等因素，區(qū)分不同的員工，給予不同的薪酬待遇。他們建立了完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，包括年薪制度、分紅制度、生產(chǎn)獎(jiǎng)金制度。三星分門別類進(jìn)行人才管理。一是按能力將人才區(qū)分為級(jí)、級(jí)、級(jí)；級(jí)屬超級(jí)人才，他們的平均報(bào)酬將比普通員工高出倍還多，目的是吸引和留住他們；級(jí)、級(jí)支付的薪水則相應(yīng)地下降。二是按實(shí)際業(yè)績支付報(bào)酬，如普通員工年薪的60為%基本工資，剩下的要根據(jù)個(gè)人的業(yè)績來決定。每個(gè)公司組織年度評(píng)估，分為、四個(gè)等級(jí)，級(jí)最高，可拿到崗位工資的0級(jí)次之，可拿到全額的年薪；沒有按時(shí)、按質(zhì)完成預(yù)定任務(wù)，則會(huì)遭相應(yīng)地扣減，就是級(jí)、級(jí)。除此之外，三星還經(jīng)常給為公司做出重大貢獻(xiàn)的員工以額外的重獎(jiǎng)。在選擇領(lǐng)導(dǎo)干部方面，三星公司以