RDM020研發(fā)人員的考核與激勵XXXX

1、華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM020研發(fā)人員的考核與激勵講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項目管理的工具與模板高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊研發(fā)人員的考核與激勵研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)成功的產(chǎn)品經(jīng)理新產(chǎn)品的上市與營銷管理研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站： 課程中用到的縮略語PAC：Product Approve Committee產(chǎn)品審批委員會PDT：Product Development Team產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊PM：Product（Project） Manager產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：Function Manag

2、er職能部門經(jīng)理NPD：New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：Integrate Product Development集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：Decision Control Point決策評審點TR：Technical Review技術(shù)評審點PBC：Personal Business Commitment個人績效承諾KPI：Key Performance IndicatorKPI指標(biāo)PIP：Personal Improvement Plan個人績效改進(jìn)計劃課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的

3、績效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時也為200多家企業(yè)實施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單（一）類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)

4、管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系Promoting Innovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理 Strategy Management in R&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004 從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長 Successful Product Manager -product Managers cra

5、zy growth2天RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊High Value R&D Managers Toolkits2天課程清單（二）類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-Driven NPD Process Management2天RDM008研發(fā)項目管理工具與模板實務(wù)培訓(xùn) R&D Project Management-Tools & Template2天RDM009軟件項目管理 Software Project Management 2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Product demand analysis an

6、d demand management 2天RDM011產(chǎn)品測試管理 Product Testing2天RDM012產(chǎn)品中試管理從樣品到量產(chǎn)Product Piloting-from sample to mass production2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個根基R&D Quality Management- 6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高級實務(wù) CMM/CMMI Training2天課程清單（三）類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項目管理Managing Multiple

7、 Projects in R&D2天RDM016產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)Common Building Block2天RDM017研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理Intellectual Property Management2天RDM018研發(fā)財經(jīng)與成本管理Finance and Cost Management2天研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊研發(fā)人員選、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team -R&D personnel screening, education, use and keep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵R

8、&D Performance Management2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)如何成為人見人愛的研發(fā)人員 R&D Excellent Employee2天課程清單（四）類別序號課 程 名 稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理Product Launch and Marketing Management2天MM003產(chǎn)品售前支持與管Product Pre-Sale Management2天研發(fā)IT管

9、理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 PDM：Product Data Management2天IT003研發(fā)管理信息化青銅器RDM研討會R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天單元一、案例分析案例分析各小組研討公司目前在研發(fā)人員的考核與激勵方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！單元二、研發(fā)人員考核與激勵概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)人員考核和激勵常見的問題分析研發(fā)績效管理的特點及其獨特性研發(fā)人員的素質(zhì)模型研發(fā)的職位管理和任職資格標(biāo)準(zhǔn)新經(jīng)濟(jì)

10、時代競爭的核心是人才的競爭農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代財富增值主要來自于對土地的控制（競爭的核心在對土地的控制權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代財富增值主要來自于對資本的支配和資本的積累（競爭的核心在對資本的占有與支配）新經(jīng)濟(jì)時代財富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)造（競爭的核心在對人力資源的擁有與開發(fā)）企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待”“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”“企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復(fù)雜，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果”如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎

11、金?現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？來自MERCER公司的一項研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒有充分參與績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all研發(fā)績效管理的獨特性（一）研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)

12、隊的組織架構(gòu)研發(fā)績效管理的獨特性（二）基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結(jié)果來作績效管理研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題技術(shù)至上以技術(shù)能力的評價代替實際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心研發(fā)績效管理的原則（一）結(jié)果導(dǎo)向原則這個結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原則將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測”為主，以“評

13、”為輔，強調(diào)以事實和數(shù)據(jù)說話研發(fā)績效管理的原則（二）全方位考核原則考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）績效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊的整體績效影響團(tuán)隊成員的績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵并輔導(dǎo)員工注重整個管理流程結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判多為事后進(jìn)行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個流程績效管理 績效考核Vs. 績效管理不僅僅是績效考核制定績效計劃持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔

14、導(dǎo)新的績效計劃PlanDoCheckAction個人績效承諾（PBC）例會，周報月報非正式溝通例會和溝通紀(jì)要，報告及項目文檔自評，民主評議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進(jìn)計劃績效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理和績效管理的結(jié)合區(qū)別任職資格績效管理基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，同時關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進(jìn)/實際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格績效管理

15、任職資格的應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級別職位出現(xiàn)空缺時，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格認(rèn)證的申請研發(fā)人員績效管理的總體思路研發(fā)高層的績效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的績效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績效目標(biāo)研發(fā)人員的績效目標(biāo)各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：IBM的績效管理循環(huán)案例：GE公司的考核與評估：考核方式：年初制定部門目標(biāo)（量化）、個人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對目標(biāo)

16、進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)主管定期根據(jù)實際情況和員工一同調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實施過程中也有控制，因此到年終考核時容易掌握績效管理案例分析考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫第一頁：個人工作記錄第二頁：個人簡歷第三頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時說明哪些項目較強，哪些待提高，今后如何發(fā)展第四頁：主管填寫，內(nèi)容項與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向GE的考核結(jié)果跟獎勵制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析單元三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理本單元學(xué)習(xí)

17、目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式推薦讀物戰(zhàn)爭論克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性“訴苦會”，“故事會”每個人都做得很好，公司卻不行了對整個公司整體目標(biāo)的支撐誰來評估述職的結(jié)果？怎么操作？述職管理的原則以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話堅持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高小勝在智，大勝在德！研發(fā)高層的KPI指標(biāo)及研發(fā)體系的獎金計算公式某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財務(wù)、客戶

18、、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個運作方面來實現(xiàn)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動因素）之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括管理與過程方面的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、不足/成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3、KPI完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與KPI承諾8、意見反饋任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價管理者任職狀況的基準(zhǔn)。主要分為下列五個單元，我們把這

19、五個單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：任務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綜合評定等級綜評等級A （杰出）B （良好）C （正常）D （不足） 定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70 ；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差某公司研發(fā)高層的述職報告講評微軟公司的中期述職報告模板講評某案例公司年度任職資格評議的過程分析案例

20、分析單元四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握如何從端到端來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)設(shè)計的方法和實踐KPI指標(biāo)的量化管理如何形成公司的KPI指標(biāo)庫推薦讀物：平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動（美）卡普蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)基于部門來設(shè)計KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致KPI指標(biāo)缺乏層次的分解和相互支撐KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化

21、，無法形成KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)缺乏度量，無法形成公司的能力基線對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路績效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計分卡的方法為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)測量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖制定KPI時要考慮的因素I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：

22、速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺分享討論成果。討論和演練績效考核指標(biāo)量化的原則能夠量化的指標(biāo)要盡量量化不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)研發(fā)量化管理存在的問題量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時考慮不當(dāng)，將直接影響評價的質(zhì)量目標(biāo)體系只有約束機制，沒有激勵機制目標(biāo)完成情況直

23、接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達(dá)不到激勵的目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（一）目標(biāo)：定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情定義根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（二）職責(zé)列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報例子舉一個如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式描述收集數(shù)據(jù)的格式數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報單元五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和

24、研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)制定個人績效目標(biāo)中常見的問題分析當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。彼德杜拉克績效計劃和目標(biāo)的迷?？冃繕?biāo)的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目標(biāo)和流程終點的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項目終極目標(biāo)，是對項目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）個人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？與下屬共同制定績效目標(biāo)，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價提高主管和下屬工作中的計劃能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標(biāo)的能力（跳一跳，摸得著）提升各級人員的職業(yè)化水平績效目標(biāo)

25、設(shè)定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團(tuán)隊承諾T （Teamwork）PBC的要求員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的、可以跟蹤和管理的每項目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)案例分析：如何制定PBC采用PBC方式的原因PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強調(diào)管理而

26、不是考核強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強調(diào)雙向溝通而不是一言堂贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項目組的總目標(biāo)的實現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)執(zhí)行承諾E （Execute）執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用

27、正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等團(tuán)隊承諾T （Teamwork）團(tuán)隊合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等個人績效承諾確定的方式工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框

28、架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾每人每年都有PBCPBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識并定期修訂計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋制定的計劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂如何制定個人業(yè)績承諾計劃七步成詩界定組織/項目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)明確部門/項目階段的目標(biāo)明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)制定具體的個人績效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價并反饋制定績效承諾

29、目標(biāo)可能存在的問題（一）目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)可實現(xiàn)性”不好把握不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標(biāo)與計劃制定培訓(xùn)，樹立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加試點推廣：不強調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的一個牽引制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二）目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo)資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能

30、會出現(xiàn)目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三）上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績

31、承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進(jìn)計劃PIP（Personal Improvement Plan）某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是否符合SMART的原則，哪些地方不符合？案例分析分小組制定某員工的個人績效計劃項目內(nèi)容：支持WiFiGSM/CDMA的手機員工的工作內(nèi)容：WiFi模塊的軟件開發(fā)培養(yǎng)1名新員工承擔(dān)部分QA工作（Part time）項目階段：開發(fā)階段討論和演練單元六、研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)團(tuán)隊的構(gòu)成及各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊/人員的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的方式針對不同的人如何進(jìn)行績效的輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始

32、終通過輔導(dǎo)，員工可以建立并強化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向有機會表達(dá)需求、憂慮和愿望通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差清楚員工需要的支援和幫助研發(fā)管理中各種團(tuán)隊的構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位跨部門管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊對產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位跨部門重量級項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場職能部門 可獲得的資源的基本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動、計劃項目的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素合同關(guān)注于：產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、

33、項目花費、項目時間表 根據(jù)項目團(tuán)隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致與功能部門經(jīng)理合作，為項目配置人力，獲得所需資源DCP的安排，解決各種沖突向職能部門經(jīng)理提供項目成員的項目績效輸入項目團(tuán)隊成員的角色與職責(zé)管理項目計劃，集中精力在DCP交付件上代表職能部門做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動、溝通項目組的各種活動提供功能部門與項目團(tuán)隊之間的雙向溝通對所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時間表與項目團(tuán)隊溝通時代表功能部門向職能部門經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入外圍組成員的角色與職責(zé)執(zhí)行項目計劃，just do it向團(tuán)隊成員和功能部門經(jīng)理提供項目時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求方面的輸入向團(tuán)隊成員提供項目交付

34、件和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)團(tuán)隊的要求參加相關(guān)會議（如需要）職能部門的角色與職責(zé)（一）在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對項目的承諾通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用：對PDT和擴展組成員提供技術(shù)指導(dǎo)強調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作促進(jìn)跨項目間的學(xué)習(xí)關(guān)注功能部門基礎(chǔ)設(shè)施需求創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最佳績效和最大程度地提高每個人的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員工以使部門實現(xiàn)最佳績效職能部門的角色與職責(zé)（二）保證職能部門內(nèi)及與團(tuán)隊成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與計劃DCP的項目提供資源承諾持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化避免直接控制項目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議

35、管理“人”，而不是“項目”績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果贏得比賽（完成任務(wù)）形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)）職業(yè)道德（價值觀、高效的團(tuán)隊文化）一大堆未來的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)）績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（一）輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與，重點在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異制定績效輔導(dǎo)計劃，針對不同類型的員工選擇合適的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（二）要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強調(diào)結(jié)果問題出現(xiàn)時不及時說，

36、而當(dāng)考評時秋后算帳避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出問題績效輔導(dǎo)的方法和類型輔導(dǎo)類型：正式的輔導(dǎo)：會議非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中輔導(dǎo)方法：提出有效的問題主動傾聽績效輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式一對一一對多多對多QCC的方式輔導(dǎo)過程中要注意的問題績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復(fù)制的過程，這才是真正的激勵和挖潛目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值觀每個人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點

37、不同風(fēng)格 風(fēng)格不同采取的行動也不一樣績效輔導(dǎo)中的沖突處理面對沖突，您是哪種動物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應(yīng)類型G 承認(rèn)和接受沖突建立基本規(guī)則建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)R 人/事分離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實O 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W 決定最佳方案，制定實施計劃與所有權(quán)益人分享方案與計劃GROWG - 目標(biāo)R - 現(xiàn)實情況O - 可選

38、擇的行動方案W - 什么，什么時候，誰來做？（制定一個行動方案） 沖突解決步驟討論&演練討論：請大家看案例文章，討論如何有效地輔導(dǎo)不同類型的人？單元七、研發(fā)績效的評價與反饋管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效評價的原則和方法研發(fā)績效溝通反饋的常見問題如何處理績效溝通反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管與員工之間的個人績效目標(biāo)及時獲取工作反饋主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標(biāo)的對比如何進(jìn)一步改進(jìn)和提高業(yè)績績效評價評價方法公正、公開、公平認(rèn)可高績效者并指出低績效者如何進(jìn)行跨部門團(tuán)隊及人員的績效管理難點：員工多

39、在多個項目組中兼職，職能部門是否征求項目組的意見，員工的最終評價結(jié)果與項目組的評價關(guān)聯(lián)度如何，難以控制很難對項目組的考核過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控人員分散在各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部或各層面，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理和跟蹤產(chǎn)品/項目開發(fā)團(tuán)隊考核的方法團(tuán)隊考核的重點在于團(tuán)隊目標(biāo)的設(shè)定團(tuán)隊KPI核心的問題在于目標(biāo)的評定方法結(jié)果性指標(biāo)：量化硬指標(biāo)過程性指標(biāo)：非量化軟指標(biāo)團(tuán)隊績效考核與個人績效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊績效目標(biāo)？主管績效目標(biāo)考評形式職能部門與項目考評相結(jié)合項目考評方式職能部門考評方式考評形式挑戰(zhàn)及對策挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績作出評價，而不是

40、基于其在本部門工作時間進(jìn)行考評職能部門經(jīng)理對其成員平時是教練員、年終是裁判員對策：讓試點相關(guān)的功能部門經(jīng)理參與考評方案的確認(rèn)設(shè)計角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)課程，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)由人力資源部檢查執(zhí)行情況考核結(jié)果的定義和比例等級摘要參考比例杰出A實際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個方面都取得特別出色的成績。10%良好B實際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績。40%正常C實際工作績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實際工作績效未

41、達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進(jìn)行設(shè)計的！討論：感覺與反饋：3+4=72*2=46+3=10結(jié)論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請關(guān)注：肯定正確的重要性小測驗討論：績效評價的結(jié)果是否公開不公開公開部分公開成功的進(jìn)行績效評價的三個要素實現(xiàn)目標(biāo)的決心管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會努力用績效目標(biāo)來規(guī)范自己的行為和績效績效分析為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）績效度量績效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息績效評價信息的來源主管可以征詢員工

42、對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種：績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息相關(guān)部門或同一團(tuán)隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料績效評價的方法1、直接領(lǐng)導(dǎo) 2、 小組評價3、同行評議4、自我評價5、前四種組合績效評價的成功不在方法創(chuàng)新，而在于評價模型的公開、公正并為大家所接受評價模型一貫如一，細(xì)節(jié)可以調(diào)整評價模型要考核績效，而非考核改進(jìn)績效評價的流程績效評價的誤區(qū)（一）光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化

43、/ 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部

44、下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見： 實際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己的績效進(jìn)行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個時期的工作成績?？冃гu價的誤區(qū)（二）績效反饋是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進(jìn)點的探討和目標(biāo)制定主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對

45、員工該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望研發(fā)人員有效溝通的障礙個性強：從主觀角度去理解（過濾）不善交際：個人情緒的影響內(nèi)向：語言（年齡、教育、文化背景）敏感：非語言提示思維活躍：跳躍性的推論研發(fā)績效溝通的事前準(zhǔn)備一個中心對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù)兩個基本點注意非語言信息，關(guān)注溝通過程和目標(biāo)達(dá)成四項基本原則了解心態(tài)，換位思考預(yù)先通知，選擇方式平衡聽講，追蹤核對避免對抗，嚴(yán)防沖突研發(fā)績效溝通時的注意事項重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進(jìn)情況不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好注意傾聽：同理心事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達(dá)正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導(dǎo)和關(guān)心運用期望的力量：明確

46、目標(biāo)差距，降低期望值對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與選擇正確的溝通過程準(zhǔn)備績效診斷箱和評價材料思考如何與員工溝通與員工進(jìn)行溝通員工對上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的）畫龍點睛告知評價結(jié)果并共同確認(rèn)一起分析原因（績效管理診斷箱）共同制定下階段的PBC研發(fā)績效的診斷主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因研發(fā)績效的診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴可不可以民告官如何處理打小報告、

47、越級報告面談結(jié)論處理：填寫考核表對面談過程中達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方幾類特殊人員的反饋和溝通明星員工問題員工如何激活休克魚如何看待研發(fā)人員的流動部門內(nèi)流動產(chǎn)品線間流動產(chǎn)品線、資源線間流動部門間流動研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動研發(fā)與市場、研發(fā)與售后服務(wù)部門間的流動主動流動與被動流動流動人員的回流問題單元八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎

48、金分配本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界公司研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬研發(fā)體系年度獎金的分配研發(fā)體系季度獎金的分配研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的主要問題由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核應(yīng)用的滯后和不恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展激勵知識型員工的四大因素個人成長34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財富7%如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵資料來源：哈佛商業(yè)評論激勵要素的構(gòu)成中國員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就同事間人際關(guān)系的和諧心情舒暢多加工資，多發(fā)獎金領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽工作條件與環(huán)境優(yōu)越家庭和睦晉升機會有表揚和獎勵愛情鼓勵工作考核結(jié)果與

49、薪資福利相結(jié)合企業(yè)激勵手段工資、職位福利、補貼、帶薪休假現(xiàn)在公共過去未來獎金、工作氛圍期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換福利包括：強制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等，企業(yè)自行設(shè)計的福利項目：常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供電話、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財/法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游/教育費用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；補貼包括：一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、用餐補貼、出差補貼、服裝補貼、節(jié)日費、外派補貼、隱性收入等（把補貼從福利里剔除單列是因為這些補貼是能拿到手的現(xiàn)金）；企業(yè)激勵表現(xiàn)形式優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎專利獎培訓(xùn)獎勵經(jīng)典案例獎技術(shù)尖兵榮譽稱號攻關(guān)獎伯樂獎精益求精獎優(yōu)秀團(tuán)隊獎敬業(yè)獎5年/10年奉獻(xiàn)獎!例行化、不斷樹立榜樣激勵員工的多種方式薪酬等級調(diào)整表及公式現(xiàn)有工資區(qū)個人績效考核成績組織調(diào)整系數(shù)CD0CP1BP2