房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理沙盤模擬精講（45頁）

1、企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤模擬2022/7/26Diagram財務(wù)決策營銷決策產(chǎn)品決策市場決策生產(chǎn)決策公司戰(zhàn)略沙盤模擬簡介認識沙盤軍事沙盤人的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)神經(jīng)系統(tǒng)消化系統(tǒng)血液系統(tǒng)大腦神經(jīng)聽覺視覺呼吸器官消化器官泌尿器官內(nèi)分泌心臟器官血管血液信息流系統(tǒng)物流系統(tǒng)資金流系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運輸制造委外研發(fā)銷售規(guī)劃計劃決策管理預(yù)測預(yù)算資金貸款應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)呼吸器官排泄器官咀嚼器官消化器官消化系統(tǒng)心臟血管血液血液系統(tǒng)物流系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運輸制造委外研發(fā)銷售信息系統(tǒng)預(yù)測預(yù)算決策管理規(guī)劃計劃資金系統(tǒng)應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息資金貸款按照系統(tǒng)論的說法 企業(yè)與人是“同構(gòu)”的你是否體會到：健康的人與“健康”的企業(yè)的含義相

2、同大腦神經(jīng)視覺聽覺神經(jīng)系統(tǒng)全面展現(xiàn)一個企業(yè)運營的完整流程，包括：物流、資金流和信息流的協(xié)同。培養(yǎng)各級管理人員的經(jīng)營管理意識和能力。培養(yǎng)統(tǒng)觀公司全局和系統(tǒng)思考的能力。提升戰(zhàn)略決策能力及長期規(guī)劃能力。理解企業(yè)實際運做中各個部門和管理人員的相互配合，跳出部門局限，加強各部門之間的溝通。了解財務(wù)報表，學(xué)會用財務(wù)思維解決企業(yè)管理問題。 課程學(xué)習(xí)的目標課程內(nèi)容安排企業(yè)背景介紹 管理團隊組建企業(yè)運營規(guī)則教師引導(dǎo)演練實際模擬訓(xùn)練爭取訂單并組織運營112345業(yè)績分析并進行點評21、行業(yè)、公司狀況與股東期望行業(yè)： P 系列產(chǎn)品市場，包括-P1、P2、P3、P4市場：包括：本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際企業(yè)現(xiàn)狀：目

3、前只能在 本地 市場經(jīng)營 P1 產(chǎn)品 最近，一家權(quán)威機構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進行了預(yù)測，認為P產(chǎn)品 將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。 為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層 投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進一步提升。 開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進一步拓展市場領(lǐng)域。 擴大生產(chǎn)規(guī)模, 采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段, 努力提高生產(chǎn)效率。一、企業(yè)背景介紹CEO關(guān)注的問題2、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺 ，但未來將會逐漸下降P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進版，雖然技術(shù)優(yōu)勢會帶來一定增長，但隨著新技術(shù)出現(xiàn)，需求最終會下降。P3、

4、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，發(fā)展?jié)摿艽蟆Ｒ?、企業(yè)背景介紹幾個思考問題：1、為什么分析市場？2、怎么分析市場？3、分析什么數(shù)據(jù)？1、公司組建A組B組C組D組E組F組二、管理團隊組建 組織結(jié)構(gòu)二、管理團隊組建CEO各角色的職責(zé)制定總體決策，審議所有方案；對整體運營負責(zé)！銷 售市 場生 產(chǎn)采 購財 務(wù)透徹分析市場；了解競爭對手制定廣告計劃，爭取銷售定單，按定單完成銷售制定生產(chǎn)計劃，按時完工制定采購計劃，及時提供原料支撐所有業(yè)務(wù)的資金需求，保證現(xiàn)金流不短缺銀行0年初銷售收入+36直接成本-14毛 利=22綜合費用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤

5、=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負 債廠 房+32長期負債+40機器和設(shè)備+10短期負債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn) 金+20總負債=42應(yīng)收款+18權(quán) 益在制品+8股東資本+45成 品+8累計未分利潤+9原 料+4年度凈利+4總流動資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬3、企業(yè)目前的財務(wù)狀況三、初始狀態(tài)設(shè)定四、企業(yè)運營規(guī)則及教師引導(dǎo)模擬訓(xùn)練0年初0年末銷售收入+3632直接成本-1412毛利=2220綜合費用-98折舊前利潤=1312折舊-53支付利息前利潤=89財務(wù)收入/支出+/-22額

6、外收入/支出+/-稅前利潤=67所得稅-22凈利潤=45資產(chǎn)0年初0年末負債+權(quán)益0年初0年末固定資產(chǎn)負債廠 房+3232長期負債+4040機器和設(shè)備+107短期負債+00總固定資產(chǎn)=4239應(yīng)付款+00流動資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn) 金+2046總負債=4242應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+88股東資本+4545成 品+8累計未分利潤+913原料+4年度凈利+4總流動資產(chǎn)=5866所有者權(quán)益=5863總資產(chǎn)=100105負債+權(quán)益=100105損益表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬請做好準備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營五、實際模擬訓(xùn)練第一年討論：開拓什么市場研發(fā)什么產(chǎn)品市場狀態(tài)如何生產(chǎn)線怎么建設(shè)六、總結(jié)分析評價 經(jīng)營不成

7、功的企業(yè)，多數(shù)是因為它的管理團隊不自覺地運用了 “哥倫布式管理” 方法： 走的時候，不知道去哪兒 到的時候，不知道在哪兒 回來的時候，不知道去過哪兒了你是如何管理的？第一年:經(jīng)營的本質(zhì)從財務(wù)視角透析企業(yè)經(jīng)營為什么要經(jīng)營企業(yè)？賺錢嘛！產(chǎn)品銷售收入直接成本費 用折 舊利 息稅 金 凈利潤長期負債短期負債股東權(quán)益資 本固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)資 產(chǎn)購買地房購買設(shè)備購買原料 支付加工費土地廠房機器設(shè)備產(chǎn)品 原材料資本金流動資金銀行政府利潤表股東資產(chǎn)=負債+權(quán)益流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)0年初銷售收入+36直接成本-14毛 利=22綜合費用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利

8、潤=8財務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負 債廠 房+32長期負債+40機器和設(shè)備+10短期負債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn) 金+20總負債=42應(yīng)收款+18權(quán) 益在制品+8股東資本+45成 品+8累計未分利潤+9原 料+4年度凈利+4總流動資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬財務(wù)報表如何增加利潤？利潤=收入成本P = R - C ( Profit = Revenue Cost )2、如何提高利潤開源 努力擴大銷售開拓市場 擴大市場范圍 進行

9、品牌認證 合理廣告投入 研制新的產(chǎn)品 研究競爭對手 盈虧平衡分析增加品種 改進生產(chǎn)裝置 增加新生產(chǎn)線 研究生產(chǎn)組織擴大產(chǎn)能凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售2、如何提高利潤節(jié)流 盡力降低成本廣告開拓費用廠房租金費用設(shè)備維護費用行政管理費用費用成本分攤利息貼現(xiàn)資金高效利用合理稅務(wù)籌劃息稅成本折 舊費 用直接成本凈利潤稅 金利 息銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售原材料、加工費用收益大的市場贏利大的產(chǎn)品直接成本第二年:戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略定位、取舍與配稱戰(zhàn)略？戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。企業(yè)戰(zhàn)略: 企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)

10、展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。本義是“驅(qū)動軍隊抵達決戰(zhàn)地點”真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。 邁克爾波特什么是戰(zhàn)略原文載于哈佛商業(yè)評論1996年11-12月號何為企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是定位、取舍和配稱什么是戰(zhàn)略：定位的思考產(chǎn)品本地區(qū)域國內(nèi)亞洲國際P1P2P3P4市場定位產(chǎn)品定位 所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運做活動之間建立一種配稱。 哈佛大學(xué)教授 邁克爾. 波特如何理解配稱？33410XYZXX最大市場開拓產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)線建設(shè)有限資源資源是有限的！誘惑是無窮的！對內(nèi)

11、什么是戰(zhàn)略？配稱理解3.212118億推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性第五年市場需求數(shù)量銷售額 993 M總市場需求量 142 （個）平均每個組 24 26 個平均每個組 至少要配置6條全自動生產(chǎn)線總資金至少需要100M市場分析預(yù)測資源匹配應(yīng)當怎樣思考？第三年:營銷管理產(chǎn)品生命周期、波士頓矩陣與廣告策略產(chǎn)品生命周期（PLC）的階段劃分 銷售額和利潤銷售額利潤時間成長導(dǎo)入成熟衰退PLC的其他型態(tài)銷售額時間“循環(huán)再循環(huán)”銷售額時間“成長衰退成熟”銷售額時間“扇”形PLC各階段的特征導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期銷售量低劇增最大衰退銷售速度緩慢快速減慢負增長成本高一般低回升價格高回落穩(wěn)定回升利潤虧損提升最大減少顧客

12、創(chuàng)新者早期使用者中間多數(shù)落伍者競爭很少增多穩(wěn)中有降減少營銷目標建立知名度，鼓勵試用最大限度地占有市場保護市場爭取最大利潤壓縮開支榨取最后價值波士頓（BCG）增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG矩陣的象限特性戰(zhàn)略應(yīng)對及資金流向30%市場增長率10%0%0.1 1 10相對市場份額明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：接近0投資需要：高戰(zhàn)略：擴大或保持問號 利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負或低投資需要：高/回收戰(zhàn)略：擴大/利用或退出金牛利潤：高現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定投資需要：低戰(zhàn)略：保持瘦狗利潤：低現(xiàn)金流：低投資需要：回收戰(zhàn)略：收獲或退出 模擬中的產(chǎn)品分析 模擬中的產(chǎn)品分析P2是第2-5年市場主導(dǎo)產(chǎn)品，如不能盡早研發(fā)應(yīng)屬戰(zhàn)略失誤；P3在第5年后將成為市場主流，若沒有日后必定經(jīng)營慘淡；P4第4年才有需求，是否研發(fā)需要進行競爭對手分析時間：P2盡早，要進入 P3不能晚于第四年， 倒推6個季度是研發(fā)的起始時間。 34原材料 4 個幣，加工費 1 個幣，分攤廣告、維護費、房租等 1 個幣 -可變