如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理

1、如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理母子公司間的權(quán)利博弈問(wèn)題是企業(yè)集團(tuán)普遍面臨的難題。從權(quán)利需求角度來(lái)看，根據(jù)社會(huì)心理學(xué)家戴維麥克利蘭的成就理論，“權(quán)利需求是個(gè)體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對(duì)外在的環(huán)境產(chǎn)生一種控制感，而不希望在現(xiàn)實(shí)面前無(wú)能為力、無(wú)所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權(quán)利。如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理一、考核體系A(chǔ)集團(tuán)公司為一實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷(xiāo)一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合性能源公司。為加強(qiáng)集團(tuán)公司下屬子公司管理，發(fā)揮集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)行為的引導(dǎo)作用，進(jìn)一步提高子公司的積極性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力，確保集團(tuán)公司當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)

2、可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核，遵循以下原則：(1)落實(shí)戰(zhàn)略，體現(xiàn)板塊差異。在考核指標(biāo)的制定上充分體現(xiàn)子公司所處板塊類(lèi)型特點(diǎn)，實(shí)行差異化考核指標(biāo)。(2)注重業(yè)績(jī)，完善激勵(lì)約束機(jī)制。根據(jù)各子公司實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較確定各子公司考核結(jié)果;適當(dāng)強(qiáng)化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲力度，體現(xiàn)子公司責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與利益的統(tǒng)一。(3)面向未來(lái)，有效傳遞壓力。對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核，在考慮各子公司歷史與現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的同時(shí)，更需要面向未來(lái)，具備前瞻性、挑戰(zhàn)性和持續(xù)性，有效傳遞集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發(fā)展(4)公平公正，簡(jiǎn)化實(shí)際操作。通過(guò)子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值設(shè)定調(diào)動(dòng)子公司主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)其實(shí)際貢獻(xiàn)，力求公正公平。方

3、案便于溝通，易于戰(zhàn)略目標(biāo)落地。年度考核的制度指標(biāo)體系：子公司績(jī)效考核內(nèi)容主要由績(jī)效指標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)、否決項(xiàng)及科技創(chuàng)新指標(biāo)組成。(1)績(jī)效指標(biāo)。主要引導(dǎo)子公司提升自身資產(chǎn)效率和盈利能力，并依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，設(shè)定有針對(duì)性的指標(biāo)。不同業(yè)務(wù)板塊的板塊指標(biāo)設(shè)置不同，相同指標(biāo)的權(quán)重不同。(2)監(jiān)控指標(biāo)。主要引導(dǎo)子公司關(guān)注影響經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素如安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進(jìn)度、工程造價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、和諧企業(yè)建設(shè)、遵守法紀(jì)、其他等方面，并遵循集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)。該類(lèi)指標(biāo)為減分項(xiàng)，不單獨(dú)占權(quán)重，累計(jì)扣分不超過(guò)30分。(3)否決項(xiàng)。主要警示子公司不得出現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司有重大影響的事項(xiàng)。如出現(xiàn)否決項(xiàng)，整個(gè)績(jī)效考核

4、得分為0。(4)科技創(chuàng)新指標(biāo)。主要鼓勵(lì)子公司實(shí)踐科技創(chuàng)新，此指標(biāo)為加分指標(biāo)，累計(jì)加分不超過(guò)10分。年度考核指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重，按被考核對(duì)象所在板塊的不同而有所區(qū)分，板塊劃分。例如：該考核體系的指導(dǎo)原則是正確的，在指標(biāo)體系建立的時(shí)候應(yīng)注重使用相對(duì)數(shù)、而避免過(guò)多使用絕對(duì)數(shù)?？?jī)效指標(biāo)中有利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入，但是未考慮為創(chuàng)造這些利潤(rùn)、收入所付出的成本。如果換成凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等則更能衡量真正的經(jīng)營(yíng)狀況。二、考核指標(biāo)的下達(dá)績(jī)效指標(biāo)需要賦予具體的量化值，但是根據(jù)考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)公司的目標(biāo)，及上兩年分、子公司績(jī)效完成情況，本著增長(zhǎng)的趨勢(shì)，下達(dá)量化指

5、標(biāo)。每年會(huì)在上兩年的基礎(chǔ)上上浮幾個(gè)百分點(diǎn)。這樣的指標(biāo)下達(dá)易于操作，但還是缺乏一定的調(diào)查考證的科學(xué)性。未考慮每個(gè)企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)經(jīng)濟(jì)背景?？己酥笜?biāo)與子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)時(shí)會(huì)隱瞞收入或虛報(bào)收入，不按時(shí)歸集成本費(fèi)用等手段來(lái)粉飾經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)?；蛘咴谀杲K考核的時(shí)候會(huì)向上級(jí)部門(mén)反映這樣、那樣的客觀原因，來(lái)掩蓋考核目標(biāo)未完成的結(jié)果。這樣年復(fù)一年的反復(fù)循環(huán)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率如何能提高。三、存在的問(wèn)題(1)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核尚停留在績(jī)效考核層面，沒(méi)有上升到系統(tǒng)的績(jī)效管理高度，績(jī)效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長(zhǎng)等。(2)集團(tuán)公司對(duì)收

6、入與利潤(rùn)指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績(jī)情況確定，因此子公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。(3)集團(tuán)公司過(guò)分注重單個(gè)子公司的即時(shí)效益，忽視子公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長(zhǎng)，同時(shí)子公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。四、對(duì)策(一)在確立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的管理時(shí)應(yīng)該(1)服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者開(kāi)展績(jī)效管理的依據(jù)(2)實(shí)現(xiàn)“三贏”。1)通過(guò)給子公司經(jīng)營(yíng)者提供有關(guān)績(jī)效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，提升其職業(yè)化管理水平促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)。2)調(diào)動(dòng)子公司及其經(jīng)營(yíng)者的積

7、極性，讓子公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的。3)推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。(3)增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力?？?jī)效管理不僅要使子公司具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴(lài)，也要讓子公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免子公司與集團(tuán)公司之間的相互“算計(jì)”以及子公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。(二)指標(biāo)體系建設(shè)(1)考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績(jī)是子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效最直接也是最終的反映。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來(lái)衡

8、量經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。(2)考核指標(biāo)應(yīng)精確反映子公司業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)行為。其次，績(jī)效考核指標(biāo)不宜過(guò)多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過(guò)多，不僅使子公司經(jīng)營(yíng)者無(wú)所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)子公司努力去完成業(yè)績(jī)的作用，并規(guī)范子公司內(nèi)部管理。(3)考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系。考核指標(biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相

9、互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)子公司提高業(yè)績(jī)的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績(jī)考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營(yíng)者而有損集團(tuán)利益的行為。(4)由于對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核以子公司的業(yè)績(jī)?yōu)橹?，所以考核指?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)性指標(biāo)，即業(yè)績(jī)考核既要重視結(jié)果，也要重視過(guò)程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的成長(zhǎng)情況有所側(cè)重和不同。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長(zhǎng)性指標(biāo)是較高層次的要求，這類(lèi)指標(biāo)是在集團(tuán)與子公司達(dá)到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理一、母

10、子公司管理的關(guān)系、地位和作用在法律關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是各自獨(dú)立的、平等的;在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是法人控股股東與企業(yè)法人以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，母公司按出資額享受出資人權(quán)利并承擔(dān)有限責(zé)任;在內(nèi)部管理關(guān)系上，母子公司存在委托代理的關(guān)系，通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董（監(jiān)）事會(huì)經(jīng)理層，實(shí)施所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，形成縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，相互制衡的關(guān)系。股東大會(huì)由股東方共同組成公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，母公司作為大股東對(duì)子公司享有資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和選擇經(jīng)營(yíng)者等權(quán)利，在母子公司管理的地位和作用上母公司是處于主導(dǎo)地位，子公司是處于受控地位。通常母

11、公司以強(qiáng)大的資金、人才和整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著投資決策中心、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、利潤(rùn)形成中心和人力資源中心的作用，這幾個(gè)作用表現(xiàn)在：一是母公司憑借自身的地位和具有的實(shí)力，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求，加速大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控股、參股，可以支配、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮更大的資產(chǎn)作用，以及通過(guò)對(duì)子公司的固定資產(chǎn)投資，擴(kuò)大再生產(chǎn)和技術(shù)改造等資產(chǎn)增量的管理，成為投資決策中心。二是以資產(chǎn)為紐帶，不斷調(diào)整子公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有話資源配置，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)利用母公司資金、技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)等較大優(yōu)勢(shì)提高母公司的資本收益率和資產(chǎn)收益率，成為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。三是每個(gè)子公司都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，而母公司則是利潤(rùn)形成的集中中心子

12、公司的利潤(rùn)來(lái)自產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，而母公司的利潤(rùn)來(lái)自母公司的資產(chǎn)與資本運(yùn)營(yíng)管理和對(duì)子公司的監(jiān)督、控制及考核產(chǎn)生的效益。四是母公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)，將通過(guò)對(duì)人才的開(kāi)發(fā)、使用、委派、激勵(lì)、控制以及在開(kāi)發(fā)等形式和手段，形成人力資源管理中心。二、母子公司管理的難點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的制度，從理論上講是十分科學(xué)和先進(jìn)的管理體系。我國(guó)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放20多年探索和實(shí)踐，現(xiàn)代企業(yè)制度在不斷完善，為企業(yè)集團(tuán)母子公司管理奠定了理論基礎(chǔ)。但不可否認(rèn)，在實(shí)際運(yùn)作中，一是由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司只是通過(guò)資本的控制權(quán)與子公司相互聯(lián)系，在現(xiàn)代企業(yè)制度的

13、框架下，主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)控制和監(jiān)督，而股東會(huì)、董（監(jiān)）事會(huì)、經(jīng)理層存在著多層次的委托代理關(guān)系，不可避免地產(chǎn)生代理人與委托人目標(biāo)和利益不一致之處，信息不對(duì)稱(chēng)，所以沒(méi)以及代理人的權(quán)利、義務(wù)在多層次代理中被稀釋?zhuān)畛跷腥说漠a(chǎn)權(quán)目標(biāo)得不到完全貫徹，代理的效率將會(huì)隨委托代理層次的增加而不斷降低。二是越權(quán)行為普遍存在，監(jiān)督職能未健全，雖然企業(yè)集團(tuán)母子公司管理體制都已經(jīng)建立，設(shè)立了股東會(huì)、董（監(jiān)）事會(huì)、經(jīng)理層所組成法人治理機(jī)構(gòu)，但其中大部分企業(yè)集團(tuán)由國(guó)有企業(yè)改制而成股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)普遍不到位，子公司董事長(zhǎng)和經(jīng)理層由上級(jí)人名，容易成為政府和行政的終結(jié)，出現(xiàn)董事會(huì)無(wú)視股東會(huì)越權(quán)競(jìng)爭(zhēng)。甚至由于董事會(huì)一般式

14、非常設(shè)機(jī)構(gòu)，形成經(jīng)理層說(shuō)了算的局面。三是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論來(lái)看，只要企業(yè)存在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，就不可避免地要出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)層在一定程度上控制了企業(yè)，或多或少地?fù)碛辛松刂茩?quán)乃至剩余索取權(quán)。因?yàn)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者之間的器樂(lè)不可能是完備無(wú)缺的，二者之間的信息不對(duì)稱(chēng)，經(jīng)理層接受監(jiān)督是有限的甚至對(duì)其進(jìn)行的監(jiān)督是低效率的。美國(guó)斯坦福大學(xué)著名的教授青木昌彥認(rèn)為：“內(nèi)部人控制是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中所固有的一種潛在可能現(xiàn)象”，而目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和國(guó)有企業(yè)進(jìn)行公司改造的過(guò)程中，“內(nèi)部人控制”已是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。以上種種原因，給母子公司的有效管理增加了難度，在管理上容易產(chǎn)生兩個(gè)極端，一是母公司為防

15、止“內(nèi)部人控制”，采取過(guò)度集權(quán)式管理，無(wú)論是過(guò)度集權(quán)和過(guò)度分權(quán)都使得公司治理處于失衡狀態(tài)。集權(quán)過(guò)度會(huì)造成：1、大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)處理事務(wù)性工作，造成母公司管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以有效地發(fā)揮戰(zhàn)略性管理作用;2、由于決策集中，信息傳遞需要耗費(fèi)時(shí)間，從而喪失了市場(chǎng)決策的靈活性，可能導(dǎo)致機(jī)會(huì)的喪失;3、子公司過(guò)分依賴(lài)母公司，經(jīng)理層積極性發(fā)揮不出來(lái)，造成母公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。分權(quán)過(guò)度會(huì)造成：1、代理成本增高;2、加大企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn);3、股東資產(chǎn)流失，經(jīng)營(yíng)者權(quán)力過(guò)大;4、經(jīng)理層短期行為，信息不真實(shí)。通過(guò)以上的分析，母子公司管理既不能集權(quán)過(guò)度，更不能放權(quán)不管，為了有效避免集權(quán)和分權(quán)過(guò)度的弊端，理論界提出了企業(yè)集團(tuán)母子公

16、司管理分層次管理，即M型組織結(jié)構(gòu)管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是母子公司管理決策分兩個(gè)層次戰(zhàn)略決策和運(yùn)作決策，母公司管戰(zhàn)略決策層，子公司負(fù)責(zé)運(yùn)作決策層，這實(shí)際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式，從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)母子公司運(yùn)作來(lái)看，我認(rèn)為在現(xiàn)階段，不失為母子公司管理比較好的一種模式，在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，不防多些母公司集權(quán)色彩，可能會(huì)更有利于防止內(nèi)部人控制，國(guó)有資產(chǎn)流失和母子公司管理的規(guī)范運(yùn)作三、母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的比較與選擇（一）母公司對(duì)子公司管理的范疇和層次概括如下：1、母公司的重大事項(xiàng)的決策性管理。同意戰(zhàn)略規(guī)劃管理。按照企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有話集團(tuán)資源，確定

17、各子公司的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，確定經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。出資人產(chǎn)權(quán)管理。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整做出戰(zhàn)略選擇和資產(chǎn)重組，對(duì)子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本增減、固定資產(chǎn)的處理作出戰(zhàn)略性安排，確保資產(chǎn)的保值增值。主要經(jīng)營(yíng)者管理。母公司可設(shè)專(zhuān)業(yè)的只能機(jī)構(gòu)，對(duì)推薦和選派到各子公司的股東代表、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一管理、考核和提出任免意見(jiàn)，行使母公司作為控股股東的權(quán)力，貫徹執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略意圖。重大方案審核、審批管理。主要包括子公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、收益分配方案、勞動(dòng)出資人事制度，重大合同、重大項(xiàng)目、對(duì)內(nèi)外投資、借款、擔(dān)保的議案要進(jìn)

18、行審核、審批。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目融資監(jiān)督管理。對(duì)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資金、財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督與控制。對(duì)子公司增加負(fù)債，項(xiàng)目融資要進(jìn)行監(jiān)督與控制，規(guī)避經(jīng)營(yíng)和投資風(fēng)險(xiǎn)。2、母公司的日常管理。這部分主要體現(xiàn)母公司協(xié)調(diào)服務(wù)性管理，對(duì)子公司反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的重要問(wèn)題和困難，及時(shí)地向政府有關(guān)方面匯報(bào)，并在全縣范圍內(nèi)提供必要的協(xié)調(diào)指導(dǎo)、支持和幫助。主要有：對(duì)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)作、市場(chǎng)開(kāi)拓以及企業(yè)發(fā)展等方面出現(xiàn)的問(wèn)題和困難進(jìn)行協(xié)調(diào)、幫助。對(duì)子公司完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和貫徹執(zhí)行董事會(huì)決議的情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)效果提出考核意見(jiàn)。知道子公司貫徹執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)政策、法規(guī)，合法經(jīng)營(yíng)，對(duì)子公司違法亂紀(jì)、侵害股東利

19、益的行為進(jìn)行監(jiān)督、制止督促子公司定期發(fā)送有關(guān)專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行檢查和分析，并開(kāi)展定期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析與審計(jì)調(diào)查監(jiān)督，及時(shí)提出整改意見(jiàn)。對(duì)子公司的產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行檢查、通報(bào)，提出整改措施并督促落實(shí)。四、母子公司管理的途徑母公司對(duì)子公司的管理主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，一是通過(guò)控股股東對(duì)子公司三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）的重大決策實(shí)時(shí)控制性管理;而是作為集團(tuán)公司對(duì)子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事實(shí)服務(wù)型職能管理。母公司對(duì)子公司董事會(huì)的控制性管理主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、完善母子公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立健全相關(guān)管理制度，規(guī)范運(yùn)作包括建立健全股東會(huì)、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層，組織結(jié)構(gòu)和人員

20、到位，明確“三會(huì)”的職責(zé)和權(quán)力，明確母公司對(duì)子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，使得股東代表、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要弄清弄懂自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力以及工作程序。2、加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)督和控制，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用母公司要通過(guò)督促子公司定期召開(kāi)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，來(lái)貫徹其意志和決策，并按其管理范疇和程序，會(huì)前組織出任的董（監(jiān)）事及有關(guān)職能部門(mén)，時(shí)差研究子公司的重大方案、計(jì)劃及報(bào)告并形成集中意見(jiàn)，股東帶白哦和董（監(jiān)）事必須重視貫徹母公司的意見(jiàn)，體現(xiàn)控股股東的一直，來(lái)行使自己的職權(quán)這一點(diǎn)尤為重要。會(huì)后母公司要掌握紀(jì)要和決議內(nèi)容，通過(guò)出任的董（監(jiān)）事進(jìn)行落實(shí)，特別要注意

21、發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)越權(quán)和隨意變更董事會(huì)決議的現(xiàn)象予以糾正和通過(guò)相關(guān)程序處理。3、優(yōu)化董事會(huì)的人員構(gòu)成，提高董事會(huì)的決策效率鑒于大多數(shù)由國(guó)有企業(yè)該制度企業(yè)集團(tuán)中，董（監(jiān)）事會(huì)的成員主要來(lái)自內(nèi)部，這些董（監(jiān)）事長(zhǎng)時(shí)間從事企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司制的運(yùn)作缺乏理論和實(shí)踐，對(duì)自身的職責(zé)和權(quán)力不夠清楚，作用往往發(fā)揮不夠，作為母公司一方要積極的加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，同時(shí)也要加強(qiáng)考核和管理，建立董（監(jiān)）事任職資格制度，使董（監(jiān)）事逐步實(shí)現(xiàn)知識(shí)化專(zhuān)業(yè)化。在有條件的情況下，要適當(dāng)吸收外部董（監(jiān)）事，優(yōu)化董事會(huì)的構(gòu)成，提高決策的效率。同時(shí)在有條件時(shí)董事會(huì)還可以科學(xué)的設(shè)置一些如

22、財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)監(jiān)督等辦事機(jī)構(gòu)，提高董事會(huì)決策功能。4、重視對(duì)經(jīng)營(yíng)者的選擇，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性實(shí)踐證明，現(xiàn)代企業(yè)制度能否發(fā)揮效果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是一個(gè)關(guān)鍵因素，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會(huì)應(yīng)建立和完善對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇、任免、考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)和約束要相互制衡。建立科學(xué)合理的考核體系，包括年薪制、期權(quán)制等多種形式獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以及包括加強(qiáng)審計(jì)、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、法律顧問(wèn)等內(nèi)外部制約手段的制約機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利更好的相統(tǒng)一。另外，在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)中就指出，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)該對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃由集團(tuán)的核心企

23、業(yè)統(tǒng)一對(duì)計(jì)劃主管部門(mén);實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)的，由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對(duì)核心企業(yè)承包;重大基建、技改項(xiàng)目貸款由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外;進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動(dòng)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外;緊密層企業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一向國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé);緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一任免。六個(gè)統(tǒng)一的模式簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團(tuán)中心應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)和自身的工作重心。在實(shí)際的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。五、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集團(tuán)的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具

24、特點(diǎn)：操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說(shuō)是這方面的典型

25、，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊

26、界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造

27、、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類(lèi)，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu);具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門(mén)等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)

28、中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。六、努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。（一）轉(zhuǎn)變管理觀念，集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必須到位。企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢(shì)面前，因?yàn)槿狈Ρ匾墓芾碛^念轉(zhuǎn)變、管理知識(shí)更新和領(lǐng)導(dǎo)水平

29、提升的準(zhǔn)備，仍然沿用建立集團(tuán)之前單個(gè)企業(yè)的管理觀念去實(shí)施管理。因此，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變;二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變;三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。（二）理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。企業(yè)集團(tuán)建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利，按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使

30、重大決策權(quán)，依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)效率的原則。母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開(kāi)展融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)

31、營(yíng)活動(dòng);決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng);推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整;建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。界定管理內(nèi)涵，母公司對(duì)子公司的管理行為必須歸位母公司對(duì)子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個(gè)方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。股東會(huì)不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。對(duì)于全資子公司，母公司可對(duì)它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財(cái)務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況