政史地制度第一、總裁第二完整版七課件

1、蘇州葉氏鈑金科技有限公司 制度第一 總裁第二 企業(yè)制度建設(shè)和規(guī)范化管理之道 最新完整版（七）黃光彩2013.10.10第八講 制度的創(chuàng)新和發(fā)展第一節(jié) 創(chuàng)新是什么中國企業(yè)家成長和發(fā)展調(diào)查委員會對5075位企業(yè)家有一個(gè)調(diào)查，結(jié)果顯示，創(chuàng)新意識被視為企業(yè)家精神的核心，最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么，大約有50%的人回答說：勇于創(chuàng)新。美國創(chuàng)意公司的座右銘，創(chuàng)新不是完成計(jì)劃，而是激發(fā)一種靈感。思想像降落傘，只有打開的時(shí)侯才有用。創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新就是與眾不同，拒絕中庸。創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新就是不斷的求新、求變。創(chuàng)新是什么？ 創(chuàng)新就是一定會找到一種方法，比現(xiàn)有完成任務(wù)的方法更好的、更有效率的、更有質(zhì)量的一種方法。所

2、以英特爾公司的總裁格洛夫有一段話：創(chuàng)新是唯一的出路，淘汰自己否則競爭對手會淘汰我們。創(chuàng)新就要求我們做一頭紫牛，什么是紫牛？到牧場上一看，到處都是黑白花的奶牛一樣。我們不要做黑白花的奶牛，我們要做一頭紫牛，紫色的牛，讓人一眼就認(rèn)出我們的商品。 我們的差異化，就是塞斯高汀一本書紫牛中的內(nèi)容，創(chuàng)新早已不是可有可無，而是隨時(shí)有必要倡導(dǎo)獨(dú)一無二、勇于創(chuàng)新的精神。塞斯高汀在紫牛這本書里，有這樣一段話，我們一起來看一下：“我們有兩條路可以走：一條無聲無息的，不求有功但求無過的、默默無聞的或者說是安全的路；另一條是創(chuàng)造偉大的、獨(dú)一無二的紫牛之路?！眲?chuàng)新就是拒絕中庸，有創(chuàng)新才可能有活力。你可以選擇一條容易的路去

3、走，但在這條路上，你絕不會得到太多。創(chuàng)新卻是我們核心的弱勢，為什么？還記得我們做的手的游戲嗎？還記得我們說的胳膊架起來的這個(gè)游戲，當(dāng)我們反過來做的時(shí)侯，我們不習(xí)慣了。影響創(chuàng)新的因素：組織因素和個(gè)人因素。我們會有一個(gè)分析：組織因素中，在我們的組織中大家有沒有說過這樣的話，比如說：以前我們從來沒有這樣做過；這樣做絕對行不通；我們的人手不夠；這不是我們的責(zé)任；理論上行得通，但實(shí)際上不應(yīng)該能夠行得通，這太學(xué)術(shù)了；這個(gè)問題以后我們可以再討論；這是誰出的餿主意？ 根據(jù)規(guī)章我們不能這樣做等等。我們的組織內(nèi)有沒有這些問題：認(rèn)為是不可能？創(chuàng)新的天敵就是“不可能”這三個(gè)字，當(dāng)哥倫布說地球是圓的，人們說，這不可能；

4、當(dāng)萊特兄弟說，鋼鐵可以長時(shí)間在空中飛翔，人們說不可能。紐約時(shí)報(bào)的專家，在紐約時(shí)報(bào)登文說，鋼鐵不能夠長時(shí)間在空中飛翔。文章發(fā)表兩三個(gè)月以后，萊特兄弟的飛機(jī)升空了。劉翔說：黃色人種，中國人照樣可以跑出世界上最好的跨欄成績。 個(gè)人的因素：這樣做別人會覺得有些意外；這大概是條死胡同；這樣做可能浪費(fèi)很多的時(shí)間和錢；我不知道別人的想法是什么，因此會怎樣；大概有人不會喜歡等等。這恐怕難以被別人接受；這和我們公司的規(guī)定相抵觸；這個(gè)觀念似乎沒有用；我們做的比這個(gè)更好，不過怎樣怎樣；如果我離譜，請大家要指正等。我們在個(gè)人因素上有沒有創(chuàng)新障礙的因素？第二節(jié)：創(chuàng)新的大敵創(chuàng)新的大敵：組織的控制 當(dāng)一個(gè)組織要強(qiáng)化去控制職

5、能的時(shí)侯，勢必要求組織內(nèi)各成員工作上的規(guī)范、程序及其統(tǒng)一性，而這些正是創(chuàng)新的大敵。二、 短期的考慮事物的發(fā)展是一個(gè)不斷自我否定的成長的過程，如果我們目光短淺，僅考慮眼前利益或者是墨守成規(guī)、畏縮不前，這種組織不可能產(chǎn)生創(chuàng)新火苗，是會被競爭所淘汰的。三、過度的分析論證既然是創(chuàng)新，那就意味著前無古人，它包含著一定的風(fēng)險(xiǎn)因素，比如說挑剔的目光，比如說過度的分析，比如說特別詳細(xì)的論證，有可能把創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。第三節(jié)：創(chuàng)新公司案例我們通過創(chuàng)新公司案例來一起分析，第一個(gè)案例來看一看蒙牛公司，怎樣進(jìn)行制度創(chuàng)新的路程。蒙牛的創(chuàng)新，三大創(chuàng)新：第一是制度創(chuàng)新。第二是文化創(chuàng)新。第三是品牌創(chuàng)新。蒙牛的牛根生講：首先

6、我們要制度要?jiǎng)?chuàng)新，制度創(chuàng)新最關(guān)鍵是分配制度能不能有所突破。蒙牛從創(chuàng)業(yè)第一天開始，便建立了規(guī)范的股份制的企業(yè)，成立了管三頭的黨委，作為三方利益的調(diào)停人，比如說所有者，經(jīng)營者，勞動者，這三方利益的調(diào)停人。2004年上市之后，又開始和國際模式全方位接軌。在05、06年之交，蒙牛把在黨委，董事會經(jīng)營班子三權(quán)分立的情況下，形成相互推進(jìn)，科學(xué)制衡的一個(gè)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)三權(quán)合力的最優(yōu)化，最大化。 在蒙牛的制度創(chuàng)新中，要求每一位員工都必須逐月地填寫表格，工作中的創(chuàng)新，是一項(xiàng)必填的項(xiàng)目，所以制度和創(chuàng)新是一種矛盾嗎？蒙牛在制度中規(guī)定，這個(gè)月必須要填的一個(gè)表格，是你工作中的創(chuàng)新有多少，它直接關(guān)系到員工的個(gè)

7、人的收入。全國勞模，公司的高管楊文俊說過一段話，他說：看我們就是用這樣的制度約束，把創(chuàng)新動力融入到每一天的工作之中，這就會促使大家不斷地去尋找一些新的方法，新的思路，產(chǎn)生新的價(jià)值，帶來新的利益。 新京報(bào)的一個(gè)記者曾經(jīng)問蒙牛的牛根生：業(yè)界也稱蒙牛為制度文化的典范，蒙牛特色的制度文化是什么呢？牛根生講：我覺得整個(gè)制度文化的典范最起碼是兩個(gè)特征。第一，制度體現(xiàn)獨(dú)特的文化；第二，制度必須執(zhí)行到位。所謂的執(zhí)行力的文化，只有這樣才能真正發(fā)揮企業(yè)制度建設(shè)的真正的作用。牛根生舉了兩個(gè)例子：第一是舉賢避親，蒙牛所有中層以上的干部直系親屬不能進(jìn)入企業(yè)，中高層領(lǐng)導(dǎo)者也不能往企業(yè)里塞人，創(chuàng)業(yè)的高層一旦完成歷史使命，必

8、須退出歷史舞臺，這些規(guī)定具有蒙牛特色，而且執(zhí)行比較到位；第二，規(guī)定婚喪嫁娶，過生日，遷新居等等可以請客，但一律不準(zhǔn)收受禮金和禮品。企業(yè)規(guī)定上級禮遇下級的制度，比如說，所謂的上級禮遇下級，就是領(lǐng)導(dǎo)可以請員工吃飯，職位高的可以給職位低的送禮，領(lǐng)導(dǎo)可以給員工拜年。反過來下級對上級，就不允許這樣做，也就是說，“經(jīng)營人心”的方向是向下的，不是向上的。 我們力圖通過“三正氛圍”，什么是三正氛圍？追求正確，崇尚正義，充滿正氣，來塑造“三全員工”，全心，全力，全時(shí)。蒙牛的成功實(shí)際上是執(zhí)行制度的成功，在決策管理上，蒙牛提出人人是盲人的“全盲定律”，什么意思呢？在我們第一講中我們就說到?jīng)Q策的程序化，決策，聽大多數(shù)

9、人意見，和少數(shù)人商量等等，每個(gè)人的信息來源是有限的，一定是團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，在企業(yè)運(yùn)作上提出目標(biāo)決定過程的“目標(biāo)推倒法”，在人才選拔上提出，合適時(shí)間，合適地點(diǎn)，選擇合適人員的“三合模式”，在用人階段上提出新老更替的“三級火箭論”，一級推動一級，蒙牛當(dāng)家人牛根生家訓(xùn)創(chuàng)造性的思考，創(chuàng)造性的執(zhí)行。 所謂的家訓(xùn)，慢慢會通過科學(xué)的管理，也就是企業(yè)的規(guī)范化管理和制度建設(shè)成為所有員工追求的共同行為準(zhǔn)則的時(shí)侯，企業(yè)就慢慢就有了文化，也就是所有員工的共同的行為準(zhǔn)則，我們共同的信仰，共同的追求，共同的精神，共同的理念。他的價(jià)值觀為社會，為民族，為奶農(nóng)，為員工，為股東，努力去做貢獻(xiàn)，這是牛根生的人生觀和價(jià)值

10、觀，所以從蒙牛成立第一天開始，就把“強(qiáng)乳興農(nóng)”定位為企業(yè)的最高使命。企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀和經(jīng)營理念的高低決定這個(gè)企業(yè)能夠走多久，能夠走多遠(yuǎn)。 蒙牛集團(tuán)大約有80%的員工來自農(nóng)村，每個(gè)人的思想意識，工作習(xí)慣、生活方式都不盡相同。蒙牛集團(tuán)認(rèn)為企業(yè)有義務(wù)用先進(jìn)的文化理念去更新員工的思維方式，有義務(wù)幫助他們改變看法，幫助他們從一個(gè)農(nóng)民轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的員工。從第一講的人治到法治，就是把百姓變成職業(yè)化的員工，必須要職業(yè)化，幫他們養(yǎng)成一個(gè)員工的工作和生活習(xí)慣。剩下還有20%的人，這20%的人都是大學(xué)生或者其他地方來的，還有香港、臺灣來的職業(yè)經(jīng)理人。 農(nóng)村的80%的員工和20%的大學(xué)生，還有外來聘請的一些職業(yè)

11、經(jīng)理人。比如說香港臺灣的職業(yè)經(jīng)理人，大家的生活習(xí)慣相同嗎？肯定會有不相同的地方？工作習(xí)慣會相同嗎？可能在工作中還有會碰撞，這沒有關(guān)系，工作習(xí)慣有碰撞是好事，但如果價(jià)值觀存在碰撞就必須統(tǒng)一。蒙牛的價(jià)值觀必須要統(tǒng)一，工作習(xí)慣可以多樣，是一切活動的總開關(guān)，必須有一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀來做指導(dǎo)。蒙牛企業(yè)文化核心的理念就是小勝靠智，大勝靠德。想贏三回、兩回有點(diǎn)智商就可以，想贏個(gè)三年五年，有點(diǎn)智商就可以，但是要做百年老店，想一輩子贏，沒有德商絕對不行。有德商未必一定成就一種大業(yè)，但是沒有德商，萬萬不可能成就大業(yè)。企業(yè)等于“企求一種事業(yè)”，公司提出一種“和自己較勁”、“經(jīng)營人心”等理念。在企業(yè)創(chuàng)新中，他們強(qiáng)調(diào)大勝

12、靠德，強(qiáng)調(diào)一種多贏的思維，強(qiáng)調(diào)大智靠學(xué)，強(qiáng)調(diào)組織里學(xué)習(xí)的氛圍，學(xué)習(xí)的文化，建立學(xué)習(xí)型的文化“上下五千年，縱橫八萬里”，大牌靠創(chuàng)，進(jìn)行資源的整合等等。這是蒙牛創(chuàng)新的案例，我們簡單的介紹下。再下來我們會介紹國外的，2006年美國商業(yè)周刊公布，對全球一千多位企業(yè)家調(diào)查創(chuàng)新的公司他們的案例在2006年創(chuàng)新公司排行榜中第一位的是蘋果公司，第二位的GOOGLE，第三位是3M公司，第四是成功推出油電混合車的豐田，再下來微軟，在亞洲公司還有韓國三星，日本新力及本田等等。在前二十五名之列這些上榜的公司，我們把他匯總之后分析一下：第一，是非常重視設(shè)計(jì)，比如說蘋果的I-POD、IKEA家俱，重視設(shè)計(jì)的公司排名顯著上

13、升。創(chuàng)新不一定是新發(fā)明，創(chuàng)新有可能就是一種要素技術(shù)條件的一種組合。蘋果公司的電腦，水果般的顏色，水果般流暢的線條。讓使用者在使用電腦時(shí)侯說，我恨不得舔它。 日本會把地圖和手絹結(jié)合起來，形成一種手絹式的地圖，這就是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新，所以創(chuàng)新不一定是新技術(shù)發(fā)明，創(chuàng)新有可能就是一種要素的組合，而創(chuàng)新在企業(yè)主管的眼中已不像以前那樣，只重視科技創(chuàng)新。因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新，科技的投入，這種風(fēng)險(xiǎn)比較大而且投入也比較大，那么創(chuàng)新它有更廣泛的意義，比如說星巴克咖啡等等。大家可以看星巴克怎樣創(chuàng)新，星巴克在連鎖店，推出一個(gè)南瓜小食，這一舉措為公司的價(jià)值經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)31.2%的利潤，這僅僅是轉(zhuǎn)換思維帶來的利益。 星巴克的市場副總監(jiān)

14、叫安妮撒恩德，發(fā)現(xiàn)咖啡廳不僅是人們休息的場所，而且是和其他人交往的一種門戶，由此他萌生了把星巴克作為一個(gè)場所，什么場所，為人們提供音樂和無線上網(wǎng)服務(wù)的想法?，F(xiàn)在每周光顧星巴克連鎖店的顧客多達(dá)3000萬人。平均每個(gè)顧客每個(gè)月光顧18次。不到20年的時(shí)間，無須傳統(tǒng)的廣告宣傳，推廣等手法，星巴克僅憑借幾個(gè)想法就成為全受到歡迎的并且是最具價(jià)值的品牌，星巴克創(chuàng)造一個(gè)全新的模式。 蘋果電腦給我們的啟示是：第一，充分了解消費(fèi)者的需求和趨勢，人是視覺動物，對外觀的追求使消費(fèi)者看到蘋果產(chǎn)品之后愛不釋手。所以從這里多下工夫。第二，開創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)。蘋果沒有發(fā)明很多的，計(jì)算機(jī)技術(shù)，但是通過很多友人好的，迷人的，個(gè)性

15、化設(shè)計(jì)，改變我們隊(duì)電腦的看法。第三，拒絕類似，從1984年蘋果公司就響亮地提出口號：think different挑戰(zhàn)IBM對電腦市場的統(tǒng)治地位，你要與眾不同。 第四，對消費(fèi)者情感的激發(fā)，二流的企業(yè)做產(chǎn)品，一流的企業(yè)做品牌。所謂的品牌一定是包含著情感，所以品牌是被情感包圍的。我們買一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)侯：買的不是產(chǎn)品，買的是想法，買的是情緒，買的是方便，買的是服務(wù)，買的是舒適，買的是安全，買的是精神的滿足。這就是品牌被情感包圍，而產(chǎn)品僅僅是被功能所包圍，所以我們要不斷地去創(chuàng)新。創(chuàng)新公司的共性和秘訣，我們看一共有五個(gè)內(nèi)容：1、盡量讓不同專長的人常?！懊鎸γ妗币黄鹩懻?、長期持續(xù)追蹤支持3、重視年輕人，讓

16、他們有機(jī)會發(fā)表意見4、傳播創(chuàng)新成功的典范和文化5、最高主管親自參與創(chuàng)新是一種文化，需要我們長期培養(yǎng)，長期的支持，需要好的人才，這就是創(chuàng)新公司的共性和秘訣。第四節(jié)： 制度建設(shè)的缺點(diǎn)在本課程中，我們強(qiáng)調(diào)了很多規(guī)范化管理，和企業(yè)制度建設(shè)的優(yōu)勢，和為什么要做規(guī)范化管理，和企業(yè)制度建設(shè)。企業(yè)制度建設(shè)確實(shí)是成就了很多的企業(yè)，但是制度建設(shè)有沒有不好的一面，我們一起來思考一下。思考和討論制度建設(shè)不好的一面是什么？僅僅靠制度建設(shè)進(jìn)行企業(yè)管理會有哪些不足？為了提升企業(yè)的管理水平，強(qiáng)化規(guī)范化的管理，他說我們公司制訂了很多的管理制度，也聘請了在正規(guī)企業(yè)工作過的人來做企業(yè)管理。但我覺得企業(yè)還是亂，文件制度一大堆，管理成

17、本上升，效益反而下降，工資占銷售額的比例從原來的5%上漲的12%。這究竟是為什么？我們該怎么做？我們來一起分析一下制度本身的問題：第一，制度不能夠解決所有的問題，因?yàn)橹钦咔]必有一失。制度只能防止最壞的事情發(fā)生，不能夠保證最好的事情出現(xiàn)。制度也不需要解決所有的問題，因?yàn)槠髽I(yè)管理等于制度加文化。第二，規(guī)范化管理的缺點(diǎn)：制度管理屬于剛性太強(qiáng)，柔性太弱。職責(zé)細(xì)分并清晰明確的時(shí)侯，有可能會喪失必要的組織的彈性,降低組織的協(xié)同配合能力，降低組織的市場的適應(yīng)能力。職責(zé)細(xì)分如果沒有良好的企業(yè)文化(一個(gè)良好的所謂的文化就是氛圍)，沒有一個(gè)良好的氛圍文化作為支撐，將變成大家互相推諉責(zé)任的一個(gè)良好的工具。因?yàn)橹贫?/p>

18、規(guī)定了我是負(fù)責(zé)挖坑的,我沒錯(cuò)。 因?yàn)橹朴喴?guī)定了我是負(fù)責(zé)往回填土的,還有印象嗎？在前幾講的挖坑的故事。制度在一定意義上來講，是阻礙創(chuàng)新的，制度會讓優(yōu)秀的人才不能夠施展才能。為什么這樣講？我們昨天也分析到制度是讓百姓變成職業(yè)化優(yōu)秀員工的，而優(yōu)秀的人才，本身優(yōu)秀的人才怎樣變成卓越，必須要靠價(jià)值觀的認(rèn)同，必須要靠共同的精神和追求，規(guī)范化管理和制度建設(shè)，針對的是素質(zhì)較低的人。第三，我們應(yīng)該關(guān)注制度的成本。制度是水，企業(yè)是船，制度能使企業(yè)成功，同樣也能使企業(yè)失敗。我們制定制度，執(zhí)行制度、檢查制度、考核評價(jià)等等，都需要成本，所以制度太多，成本上升，有可能會不堪重負(fù)。第四、企業(yè)的規(guī)范化管理和制度建設(shè)，和企業(yè)的

19、人為管理來一個(gè)對比。第一：規(guī)范化管理是硬件，人為管理就是軟件。我們不可能只有計(jì)算機(jī)，還必須要裝上軟件。第二：管理規(guī)范是靜態(tài)的，而人為管理是動態(tài)的。一個(gè)組織內(nèi)，有兩種組織結(jié)構(gòu)。一種是我們能夠看得見的，公司章程規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)，還有一種組織結(jié)構(gòu)就是，不斷變化的人和人之間的關(guān)系，靠什么來不斷的協(xié)調(diào)人和人之間不斷變化的這種關(guān)系呢？文化。規(guī)范化管理要求的是實(shí)現(xiàn)一般，人為管理要求的是個(gè)性的發(fā)展。制度建設(shè)有很多的好的一面。同時(shí)還有很多的不足。制度往往會滯后于企業(yè)管理實(shí)際的發(fā)展。企業(yè)制度一旦落地的時(shí)候，我們說有可能這個(gè)制度就已經(jīng)過時(shí)了。為什么？因我們的實(shí)踐總是往前發(fā)展。太多的制度對于企業(yè)來講是一種禁錮。企業(yè)總是

20、靠制度來管理。管理層看到企業(yè)，一切歸于有序的時(shí)候，往往會滿足現(xiàn)狀。認(rèn)為我的企業(yè)已經(jīng)管理的很好了。這個(gè)時(shí)候，管理者的創(chuàng)業(yè)激情，二次創(chuàng)業(yè)的激情就會減退。這個(gè)時(shí)候，老總就開始想，什么東西能夠讓人自愿的干活，能夠讓人全力以赴地為了一個(gè)共同的使命和價(jià)值觀，而努力的奮斗？除了公平合理的激勵(lì)機(jī)制之外，什么東西還能夠牽引人和凝聚人？企業(yè)又面臨著一次新的考驗(yàn)。我們從一開始講到的，人治到法治，這是第一次的考驗(yàn)。也就是說，在這里是第一個(gè)瓶頸，從法治如何過渡到文治，又面臨著一個(gè)新的考驗(yàn)。這是第二個(gè)瓶頸。什么東西還能夠牽引人和凝聚人呢？什么東西能夠讓人自覺主動地發(fā)揮潛能、齊心協(xié)力，為了一個(gè)共同的目標(biāo)去奮斗？什么東西能夠

21、讓人忠于自己的企業(yè)和事業(yè)？制度這個(gè)時(shí)候已經(jīng)潛移默化的成為一種職業(yè)習(xí)慣了。在這個(gè)意義上來講，我們說可以不要制度了，員工也會有一個(gè)職業(yè)化的，表現(xiàn)出一個(gè)職業(yè)化的水準(zhǔn)，他也會做的很好。什么東西能夠讓人發(fā)揮潛能？為了一個(gè)共同的價(jià)值觀和夢想和理想而努力奮斗。企業(yè)管理的最高境界是什么？中間圈了幾個(gè)問號，這幾個(gè)字是什么。 思考一下，企業(yè)文化，這就是說我們應(yīng)該從人治的經(jīng)驗(yàn)管理，過渡到法治的科學(xué)管理，在進(jìn)一步從科學(xué)管理，過渡到文化的管理，從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理，我們把文化管理又叫做現(xiàn)代管理。所以企業(yè)發(fā)展到三個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段、現(xiàn)代管理階段，中國的大部分的企業(yè)處在哪個(gè)階段上，我們處在人治到法治這個(gè)

22、階段上的更多，那么還有一小部分企業(yè)是從法治在向文治過渡。從科學(xué)管理走向現(xiàn)代管理。第五節(jié) 從科學(xué)管理走向現(xiàn)代管理我們從今天到明天，要實(shí)行一個(gè)轉(zhuǎn)型，從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)向職業(yè)型，我們原來的角色是沖鋒隊(duì)隊(duì)長，救火隊(duì)隊(duì)長，事事親力而為，百分之八十的定單都是老總一個(gè)人拿下的，在創(chuàng)業(yè)時(shí)候，可以這樣做，也必須這樣做。不這樣做就不能夠有突破，但是，企業(yè)發(fā)展大了，部門層次多了，需要老總往回縮，縮到團(tuán)隊(duì)的中間來，激勵(lì)大家，凝聚大家。盡可能我們早一點(diǎn)形成團(tuán)隊(duì)，成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家，不再是一個(gè)孤獨(dú)的斗士，成為管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。 從個(gè)人擔(dān)心過渡到班底捍衛(wèi)，從個(gè)人構(gòu)想過渡到干部會商，從全面監(jiān)督過渡到看頭看尾。從事必躬親過渡

23、到有人分勞，從單一的憑感覺抓機(jī)會過渡到要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考。什么是系統(tǒng)思考?你的人力資源、行政管理、財(cái)務(wù)管理、市場管理、銷售管理、信息管理等等，這些都要進(jìn)行整合，形成合力，企業(yè)內(nèi)在的變革和創(chuàng)新，不再是靠著企業(yè)家個(gè)人去推動，靠什么？靠組織的遠(yuǎn)景，核心的價(jià)值觀，到員工共同的行為準(zhǔn)則，一起的努力，系統(tǒng)的變革和創(chuàng)新去實(shí)現(xiàn) 。浙江傳化集團(tuán)的董事長徐冠巨認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展有三個(gè)階段，他說第一個(gè)階段是什么事都聽老板的，我們可以把他說成是人治階段；第二個(gè)階段是努力的形成一個(gè)集體，可以把它說成是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的法治階段，有職責(zé)的分工，還有彼此的合作，這是人治強(qiáng)調(diào)的個(gè)人英雄和法治階段強(qiáng)調(diào)的是分工合作，形成團(tuán)隊(duì)；第三個(gè)階段

24、：組織化的過程，他講，企業(yè)的精英分子能夠組織起來，形成一個(gè)高級的決策機(jī)構(gòu)，代替老板，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)也會從這些精英分中產(chǎn)生，能夠有一個(gè)替手，他講傳化正處在從第二階段向第三個(gè)階段過渡的這樣一個(gè)時(shí)期。 他還有一段話：他說，對于我來說，比較麻煩的事情是如何改變自己的思維和行動習(xí)慣，以前看著別人做不好，就想還不如我自己來做，但是，總是自己來做隊(duì)伍帶不出來、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)不出來，企業(yè)就做不出來。后來，我在革自己的命的過程中嘗到甜頭，因此我會繼續(xù)這個(gè)過程，此后，我也讓企業(yè)大腦真正的發(fā)揮作用，我也想早點(diǎn)過真正的董事長的日子。大家看這段話：“我也想早點(diǎn)過真正的董事長的日子”，什么意思呢？是不是有這層意思，董事長原來

25、干的是總經(jīng)理的活，總經(jīng)理干的是中層經(jīng)理的活，中層經(jīng)理干的是員工的活，員工做什么呢，員工沒有培養(yǎng)起來，干部沒有培養(yǎng)起來，員工沒有主動性和積極性。 從某種意義上來講，不斷的否定自己也是積累的重要過程。他講，要進(jìn)步必須改變自己的行為，我們不能左右事情的結(jié)果，但是我們至少可以改變我們選擇，我們不能改變風(fēng)的方向，但是我們至少可以調(diào)整帆的角度，唯有改變企業(yè)才會重生。當(dāng)沙漠有一天變成草原的時(shí)候，沙漠上的駱駝該怎么做，駱駝似乎不能抱怨吧，似乎不能拒絕吧，唯一的辦法就是做下來開會，商量一下如何使自己變成草原上的獅子或者是獵豹，否則它們就得滅亡。 同樣，有一天草原變成沙漠的時(shí)候，草原上那些生命力極強(qiáng)的獅子或者是獵

26、豹它們該怎么做，似乎不能抱怨吧，似乎也不能拒絕，唯一的辦法是坐下來開會，商量一下如何使自己變成沙漠中的駱駝，否則它們就得滅亡?？铸垶槭裁磿缤觯恳?yàn)榭铸執(zhí)罅?，大到它拒絕不斷的進(jìn)化，怎樣進(jìn)化呢？必須要建立一種學(xué)習(xí)型的組織。彼得.圣吉的代表作第五項(xiàng)修煉，在90年的時(shí)候美國出版，92年獲得世界企業(yè)協(xié)會最高榮譽(yù)開拓獎(jiǎng)，他講的五項(xiàng)修煉：自我超越、改變心智模式、共同的愿景、團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)、系統(tǒng)的思考。 美國財(cái)富雜志曾經(jīng)指出：未來最成功的公司，一定是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不是鋼筋水泥的冰冷建筑。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，其實(shí)就是組織的創(chuàng)新和持續(xù)的進(jìn)步。你可以投資到很多的你認(rèn)為能夠產(chǎn)生價(jià)值

27、的行業(yè)和項(xiàng)目上，但是人最大的投資，最值得的投資是投資于我們的大腦。讓我們的大腦這個(gè)“軟件”不斷地升級。企業(yè)生存三五年靠機(jī)遇，發(fā)展十幾年靠制度。要想富過三代，基業(yè)長青必須靠文化。企業(yè)發(fā)展物質(zhì)重要，精神最重要。 如何讓員工精神起來？如何讓這個(gè)企業(yè)，正真的精神起來？一個(gè)企業(yè)道德、倫理缺乏之時(shí)，就是企業(yè)開始走向沒落、衰敗之日。如何務(wù)實(shí)、高效構(gòu)造我們的最高管理的境界？文化之路，如何從管理的年代走向現(xiàn)代管理的文化的年代，如何找到我們所有員工的共同的根，如何把自動自發(fā)和全力以赴的精神讓所有的員工，都成為他們的行為準(zhǔn)則。把自發(fā)的、樸素的價(jià)值觀，經(jīng)過沉淀、提煉進(jìn)而升華為我們所有員工的信念和追求。 最終的目的是追求一種，看不到的管理、無為的管理、用不著管理，在管理的現(xiàn)場，我們聽不到管理者的急躁的聲音，看不到管理者匆忙的身影。每個(gè)管理者，不要再像救火隊(duì)員一樣，我們要做管理，要做到一種極至，做到無為，而規(guī)范化管理和制度建設(shè)，是不可逾越的階段。最終一切歸于自然、形成習(xí)慣，使企業(yè)在有序的管理中，充滿一種活力。 著名的德勤會計(jì)師事務(wù)所，曾經(jīng)對全球五百多家，持續(xù)增長的企業(yè)進(jìn)行了，二十多年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論，他們認(rèn)為成功、持續(xù)增長和跨越式發(fā)展的結(jié)論：1創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素：督導(dǎo)