平衡計(jì)分卡(BSC)應(yīng)用課件

1、平衡計(jì)分卡 (BSC)應(yīng)用【戰(zhàn)略績效】 【構(gòu)建執(zhí)行】企業(yè)BSC實(shí)施的各種階段認(rèn)識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進(jìn)3目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理4戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？5Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 2019什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競爭地位根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）

2、制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？6“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么，2019年6月21日，讓 . 查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”執(zhí)行博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭執(zhí)行: 完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù): 紐約 (2019年), 第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研7為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略

3、？ 概念回顧8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么原景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo)我需要做什么全面質(zhì)量管理我們必須提高什么為什么會存在差距995的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個(gè)小時(shí)認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙10使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?

4、平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才11平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期HBS 著作HBR 文章909294969800020406業(yè)績衡量系統(tǒng) (平衡計(jì)分卡)績效管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略中心型組織)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)12平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本

5、內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動13平衡計(jì)分卡 何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部14運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力154.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3 與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹

6、立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A. 資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計(jì)劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn) 5.5 最佳實(shí)踐共

7、享 C. 學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2 建立平衡計(jì)分卡 2.3 設(shè)立目標(biāo)值 2.4 行動計(jì)劃的確定 2.5 確定負(fù)責(zé)人III. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)16平衡計(jì)分卡的組成部分一覽愿景使命 戰(zhàn)略圖 -平衡計(jì)分卡報(bào)告目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植行動方案反饋17平衡計(jì)分卡組成部分的定義戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo) 的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃18目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)

8、平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理19戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理20戰(zhàn)略圖 - 描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理

9、你不能描述的事情!21一個(gè)好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1 擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1 提供個(gè)性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更貼近客戶L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最

10、優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶)親身體驗(yàn)P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡流程L2 獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)22描述公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本 組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作整體協(xié)調(diào)客戶價(jià)值定位價(jià)格 質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價(jià)值的流程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品

11、投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全 & 健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和 社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）23財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值24吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個(gè)方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須

12、技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價(jià)值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到2019年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時(shí)的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個(gè)國家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國際管理人員隊(duì)伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用

13、品業(yè)務(wù))第一個(gè)安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個(gè)雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀 (1994)進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B2019年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個(gè)可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價(jià)值號召力更大，而同時(shí)對吉列價(jià)值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的

14、單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)25運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦索尼梅賽德斯Merck, 強(qiáng)生IntelHome DepotIBM (1960-70)Mobil最佳整體解決方案客戶價(jià)值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 2019最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”不同的戰(zhàn)略要求不同

15、的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶26價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價(jià)格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時(shí)間功能獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶27客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)

16、單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）企業(yè)想要的結(jié)果28Zara的客戶價(jià)值定位Zara的客戶價(jià)值定位：Affordable quick fashion（買得起的快速時(shí)尚）123Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對市場作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚買

17、得起的快速時(shí)尚29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景“我是誰”世界觸手可及品牌口號“內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越 值得信賴 】 【用戶至上 用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技 便捷高效 】品牌形象“給用戶的感覺”用戶至上 用心服務(wù)創(chuàng)新科技 便捷高效品質(zhì)卓越 值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來；塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、

18、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來 塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來 形象具體支撐中國電信企業(yè)品牌定位303132為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略客戶價(jià)值定位: 差異化戰(zhàn)略快

19、速購買清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴員工服務(wù)態(tài)度親和友好幫助提高業(yè)務(wù)能力更多的客戶神秘消費(fèi)者打分市場份額代理商利潤增長提高代理商滿意度差異點(diǎn)“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”“和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系”基本價(jià)值美孚的客戶目標(biāo)3334向陽坊向客戶提供哪些核心價(jià)值（體驗(yàn)）？請同事回答一下35財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價(jià)值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價(jià)值新的收入來源客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī) 和 社會挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會

20、篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理 促進(jìn)社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程 價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購 制造提供價(jià)值 交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值 廣告促銷及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)36學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才

21、干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；37財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價(jià)格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價(jià)值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置回報(bào)最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機(jī)會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易

22、機(jī)會利用聯(lián)盟與合資項(xiàng)目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰 38有效運(yùn)營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)間（年）股東價(jià)值 ($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長短期1-2年長期3-5以上中期2-3 年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運(yùn)營要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值39 價(jià)值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921201938%市場價(jià)值的百分比40戰(zhàn)略圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:

23、目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間: 30 分鐘41戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理無形資產(chǎn)整合IT人力組織和文化 14.股東回報(bào)最大化4.提

24、供增值業(yè)務(wù)5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)17.持續(xù)管理質(zhì)量42戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長43信息搜集和匯總戰(zhàn)略圖初稿戰(zhàn)略圖研討會對戰(zhàn)略圖初稿進(jìn)行研討對戰(zhàn)略圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平衡計(jì)分卡訪談。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)

25、行單獨(dú)訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿12344目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理45戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理46選

26、擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page 4647指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式衡量指標(biāo)48衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2019年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95市場占有率35名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計(jì)基礎(chǔ)評價(jià)均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級149目的對某一時(shí)間段活動結(jié)果的業(yè)績評

27、估舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例“與客戶在一起的時(shí)間” “交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)兩種指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才50指導(dǎo): 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少

28、于15個(gè) 團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè) 51設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么誰何時(shí)指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大）上層管理確定目標(biāo)值目標(biāo)值在每個(gè)評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)52戰(zhàn)略目標(biāo): (F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo): 凈利潤率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計(jì)算

29、公式:凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2019/1目標(biāo)值確定日期:2019/01更新頻率: 季度衡量單位: %衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:2019年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源: 財(cái)務(wù)報(bào)表下一步: 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對比。 制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）指標(biāo)定義舉例 - 凈利潤率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部 8.35% 8.3%

30、9.35%10.15% 7.32%時(shí)間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2019實(shí)際值2019Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20192009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%53指標(biāo)練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟:利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo)按量化原則對每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置1-3個(gè)指標(biāo)利用目前使用的指標(biāo)爭取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果5414.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)答案10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客

31、戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率凈利潤 總收入成本費(fèi)用利潤率人均成本費(fèi)用利潤率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時(shí)長響應(yīng)時(shí)長下降率設(shè)備利用率計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認(rèn)同度計(jì)劃完成率技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長率客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量55目錄1關(guān)鍵概念回顧2開

32、發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理56戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)行動方案對是目標(biāo)的有力支撐運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理57行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時(shí)間12 小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡

33、量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計(jì)分卡組成部分-行動方案58行動方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動方案和指標(biāo)相比，圖

34、1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo): 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項(xiàng)目圖1圖259合理制定行動方案 - 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCap

35、ability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項(xiàng)目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Spo

36、nsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時(shí)

37、間）5 x $1,500 = $7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項(xiàng)目時(shí)間:1月 8月預(yù)期 收益總計(jì)成本資金收入累計(jì)現(xiàn)金流對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響進(jìn)行能力開發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k60與戰(zhàn)略的一致性對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長短投資額度高低行動方案的實(shí)施所

38、投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動方案的實(shí)施難度行動方案實(shí)施時(shí)間的長短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)61開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案的要點(diǎn)行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動方案是明確的開始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目”行動方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動行動方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)

39、劃制定和篩選行動方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制62目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長客戶責(zé)任人HR委員會$ xxxx資源.目標(biāo)值行動方案指標(biāo)愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期 (3-5 年) 短期 (年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負(fù)責(zé)人2019年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通04 xx%05 xx%06 xx%財(cái)務(wù)增長高利潤的服務(wù)項(xiàng)目高利潤服務(wù)項(xiàng)目占比04

40、 xx%05 xx%06 xx%開發(fā)公司層面的調(diào)查04 xx%05 xx%06 xx%戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1通過實(shí)施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營計(jì)劃63行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項(xiàng)目負(fù)責(zé)人喬森項(xiàng)目牽頭部門行政部項(xiàng)目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項(xiàng)目開始時(shí)間2019年2月1日項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間2019年12月30日項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間11個(gè)月項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對相關(guān)指標(biāo)的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價(jià)值項(xiàng)目所需資源：項(xiàng)目所涉預(yù)算80萬里程碑日期里程碑描述2019年2月確立合理的品

41、牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2019年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實(shí)施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報(bào)告2019年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計(jì)印刷2019年5月建立良好的品牌危機(jī)管理體系及新聞發(fā)言人制度2019年6月完成公司電視宣傳片的制作2019年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進(jìn)行相關(guān)總結(jié)分析行動方案定義舉例64目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計(jì)分卡體系管理65部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過程理解部門定位縱向與橫向分析開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計(jì)分卡部門定位分析開發(fā)I. 理解目前的組織特點(diǎn)

42、組織結(jié)構(gòu)部門職能定位I. 分析與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的鏈接共享目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)II. 分析部門職責(zé)獨(dú)有目標(biāo) . 分析跨部門的需求I. 開發(fā)部門的戰(zhàn)略圖總結(jié)部門為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所要提供的戰(zhàn)略性服務(wù)開發(fā)部門戰(zhàn)略圖II. 開發(fā)部門計(jì)分卡公司層面指標(biāo)與行動方案的落實(shí)部門層面獨(dú)有指標(biāo)與行動方案，并與部門工作計(jì)劃結(jié)合與公司KPI體系的結(jié)合66平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門/子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡平衡計(jì)分卡向下分解個(gè)人計(jì)分卡67平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn):在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人，財(cái)，物)在總部各

43、級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題部門分解的益處68轉(zhuǎn)換過程組織平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點(diǎn)。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2提高凈收入F3提高利潤F4開發(fā)/實(shí)施全球增長戰(zhàn)略F5優(yōu)化運(yùn)營資產(chǎn)C1提供超額價(jià)值C2和客戶合作C3差異化/創(chuàng)新I1認(rèn)識和選擇目標(biāo)市場I2通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3優(yōu)化運(yùn)作I4管理運(yùn)營資產(chǎn)I5各個(gè)方面取得世界級的績效

44、，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵(lì)知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)部門平衡計(jì)分卡的原則69部門平衡計(jì)分卡的組成部分 公司平衡計(jì)分卡的分流出來部門目標(biāo) 從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo) 內(nèi)部客戶的期望（其他部門） 為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主 要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 部門目標(biāo) 從部門的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo)Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information Availability

45、L1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays

46、 Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment i

47、n Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. In

48、dustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong70公司戰(zhàn)略目標(biāo)與

49、部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo)公司業(yè)務(wù)單位/部門獨(dú)有目標(biāo)單位特定目標(biāo) 貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo)71細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容，明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案審核本部門的BSC回顧報(bào)告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議）在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級戰(zhàn)略目標(biāo)為整個(gè)平衡計(jì)分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報(bào)本部門回顧會的內(nèi)容（可能是部分部門）72目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)4開發(fā)行動方案5部

50、門分解6平衡計(jì)分卡體系管理73擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為 核心能力!#1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程#2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室#3. 形成定期回顧的制度74調(diào)整個(gè)人績效指標(biāo)10月3月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃更新部門工作和戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略管理流程舉例 12月1月下年度戰(zhàn)略更新各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新更新個(gè)人平衡計(jì)分卡和行為績效指標(biāo)14業(yè)績評價(jià)， 績效面談/投訴，績效改進(jìn)7從1-6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程，第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程各單位平衡計(jì)分卡的審批5611月本年度公司戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡的更新2年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算績效的定期回顧2月制定年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算平衡計(jì)分卡審批會3平衡計(jì)分卡審批會公司

51、戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡的終審（包括目標(biāo)值）75“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能建立一個(gè)“戰(zhàn)略管理辦公室”各業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責(zé)是：戰(zhàn)略專員 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程協(xié)調(diào) 確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行 教育 負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團(tuán)隊(duì)，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行治理 建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進(jìn)行建立計(jì)分卡管理 借助BSC定期報(bào)告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時(shí)地跟進(jìn)和解決

52、。行動方案 確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理把關(guān)人 和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃來重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)OSM可以成為公司管理的核心部門76有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的保障 - 定期的戰(zhàn)略回顧制度財(cái)務(wù)角度市場/客戶角度內(nèi)部流程涓埃哦度People Perspective內(nèi)容傳遞關(guān)系關(guān)系傳遞= 設(shè)置的目標(biāo)= 達(dá)到目標(biāo)= 未達(dá)目標(biāo)= 無數(shù)據(jù)F1: 支持公司全面的財(cái)務(wù)績效F2: 新業(yè)務(wù)成長:從新產(chǎn)品，新客戶，新市場提高收入F3: 現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長:現(xiàn)有客戶收益的增長F4: 提高利潤優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益C1: 測試程序簡單安全C2: 新內(nèi)容和方式展示內(nèi)容C3: 在全球建立信任的產(chǎn)起的合作關(guān)系C4: 測試管理程序簡

53、單而且低成本C5: 開發(fā)互利合作方式I1: 對市場和客戶需求進(jìn)行理解和預(yù)測I2: 辨識，評估，執(zhí)行新業(yè)務(wù)拓展機(jī)會I3: 實(shí)施改變我們測試方案價(jià)值的的新能力I4: 集中于技術(shù)打造一個(gè)共同的，統(tǒng)一的平臺I5: 促進(jìn)客戶滿意以及獲利能力I6: 流程調(diào)整使投資運(yùn)營有效性提高P1: 快速培養(yǎng)，開發(fā)，或者雇傭具有合適技能的人員P2: 進(jìn)行一個(gè)慎密的員工評估和發(fā)展程序P3: 員工和客戶的緊密聯(lián)系客戶價(jià)值主張 (客戶潛在客戶)渠道價(jià)值主張市場和客戶解決方案運(yùn)作人員77Financial PerspectiveMarkets/Customer PerspectiveInternal Process Perspe

54、ctivePeople Perspective內(nèi)容交付關(guān)系關(guān)系交付= 已達(dá)成的目標(biāo)= 接近目標(biāo)= 未達(dá)到目標(biāo)= 找不到數(shù)據(jù)F1: 支持組織整體財(cái)務(wù)績效F2: 發(fā)展新業(yè)務(wù):從新產(chǎn)品，客戶與市場上創(chuàng)收F3: 發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù):從現(xiàn)有客戶身上增加收入F4: 擴(kuò)大利益率優(yōu)化資源并提高 EBITDAC1: 使測試流程更加簡便可靠C2: 以創(chuàng)新的方法提供內(nèi)容C3: 在全世界中建立互信的長期合作關(guān)系C4: 使測試管理流程更為簡單及其成有效性C5: 建立共贏的合作關(guān)系I1: 參與并了解市場與客戶需求I2: 明確，評估并執(zhí)行新的事務(wù)發(fā)展機(jī)會I3: 執(zhí)行新的可以改變我們測試解決的能力I4:重視科技并發(fā)展公共聯(lián)合的平臺

55、I5: 提高客戶滿意度與收益率I6: 鞏固流程并對有使的動作投資P1: 快速聯(lián)合，培育和聘請合適的技術(shù)人才P2: 進(jìn)行嚴(yán)格的聘請?jiān)u估流程P3: 與客戶建立員工約定客戶價(jià)值定位 (客戶與候選人)渠道價(jià)值定位將目標(biāo)用顏色區(qū)分其狀態(tài)（見下圖）市場與客戶解決方案運(yùn)作人員戰(zhàn)略圖狀態(tài)標(biāo)示（范例）制度保障78目標(biāo)指標(biāo)行動計(jì)劃財(cái)務(wù)角度F1支持組織全局財(cái)務(wù)績效M1全年收入增加見 F2 與 F3F2發(fā)展新業(yè)務(wù)：從新產(chǎn)品，客戶與市場中增加收入M2新市場的創(chuàng)收K1HSP 試銷市場F3擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)：從現(xiàn)有客戶身上增加收入M3Revenue from Existing MarketsK2因特網(wǎng)內(nèi)測試F4擴(kuò)大利潤益：優(yōu)化資

56、源并增加EBITDAM4EBITDA 增加K3CCO (電話中心優(yōu)化)K4渠道優(yōu)化客戶角度C1使測試過程簡單可靠M5候選項(xiàng)人滿意度 (使用方便)TBDM6安全性事故 (#)C2以創(chuàng)新方法提供內(nèi)容M7客戶轉(zhuǎn)移至 MRB/GARK2因特網(wǎng)基礎(chǔ)測試C3在世界范圍內(nèi)建立相互信任的長期合作關(guān)系M8客戶合同更新TBDC4使測試管理流程簡單有效M9一級援助電話中心與費(fèi)用K3CCO (話務(wù)中心優(yōu)化)C5建立共贏的合作關(guān)系M10通過非常規(guī)渠道作測試K4渠道優(yōu)化M11每個(gè)所場支付的版稅M12每項(xiàng)測試所需費(fèi)用為每個(gè)目標(biāo)，措施，行動計(jì)劃提供簡要績效很快的明確重點(diǎn)= 已達(dá)成的目標(biāo)= 接近目標(biāo)= 未達(dá)到目標(biāo)= 找不到數(shù)據(jù)

57、BSC狀態(tài)標(biāo)示79績效分析Q4 良好績效分析:首先，一次性調(diào)整較差的核心業(yè)務(wù)績效，得出Q 4及會計(jì)年度（詳見下個(gè)文）全年中，DSRH與HPT績效與年度清算帳目調(diào)整足以抵銷主營業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)。良好的HPT補(bǔ)助EBITDA$3.0M與主營業(yè)務(wù)的不良$3.3M正好抵銷，主營業(yè)務(wù)的不良源于DB的銷售額減少（Q4中減少$7.5M)全球測試缺失了DSRH公制從而導(dǎo)致$0.5M的罰款建議與行動計(jì)劃如果沒有主營業(yè)務(wù)的改進(jìn)，新客戶的開發(fā)及成本利用率的顯著提高，03的會計(jì)年度EBITDA很難再現(xiàn)。市場下滑我們是如何著手此事的？可否通過新客戶收入做補(bǔ)償？公制無法支付03 DSRH的損失來自CCO與渠道優(yōu)化的成本利用率提

58、高要提高EBITDA的增長。戰(zhàn)略行動計(jì)劃狀態(tài)行動計(jì)劃名稱K3CCOK4渠道優(yōu)化K4K3增加利益:優(yōu)化資源并擴(kuò)大EBITDAF4主題所有者比爾.郝利Measure performance against target is provided in a graph for each measure主題管理人員為分析提供每個(gè)目標(biāo)相應(yīng)的績效ActualTargetM4 - EBITDA Growth1616111416171418202114170510152025301Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03Actual quarterly EBITDA vs. Target

59、($US, Millions)2019 YTD EBITDA 增長與目標(biāo))64.068.9YTD 2019 實(shí)際 EBITDA目標(biāo) EBITDA相關(guān)的行動計(jì)劃更易著手為討論和謀劃作提議及行動80系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式公司體系部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動方案指標(biāo)/行動方案細(xì)化目標(biāo)值/里程碑責(zé)任體系指標(biāo)/行動方案責(zé)任人戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標(biāo)報(bào)告體系績效分析會議虛實(shí)實(shí)戰(zhàn)略落地驅(qū)動績效PDCA平衡計(jì)分卡推行的幾大誤區(qū)一、沒有正確認(rèn)識平衡計(jì)分卡 對于平衡計(jì)分卡的認(rèn)識，總是存在這樣的誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績效考核的工具。我們知道，平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度來看一個(gè)企業(yè)的績效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)

60、習(xí)和創(chuàng)新。當(dāng)我們實(shí)施平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)是員工績效考核的時(shí)候，就會遇到很大的阻力。很多人會認(rèn)為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎金。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計(jì)分卡只是原來考核指標(biāo)的簡單的組合，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。 81二、錯(cuò)誤的制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略制定是一個(gè)由實(shí)踐到理論的過程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個(gè)由理論到實(shí)踐的過程。 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來制定的。因?yàn)槭枪緫?zhàn)略要