有效決策的三種方式

1、有效決策的三種方式亨利明茨伯格應該怎樣制定決策？這個問題簡單，我們很久以前就搞清楚了。首先提出問題，然后分 析問題，再設計多項解決方案，最后確定最佳方案。當然，接下來還有方案的實施。但是，所有的決策都是這樣制定出來的嗎？我們建議，這種推理的，或者稱為“首先分 析(thinking first)的決策方式應該輔之以另外兩種非常不同的方法:“首先構想(seeing first) 的模式和“首先實踐”(doing first)模式。管理人員綜合使用這三種方式，可以提高決策的 質量。健康的組織，和健康的人一樣，這三種決策方式都是缺一不可的。想想實際工作和生活中我們是怎樣做出決定的，這里以一個生活中的故

2、事為例。故事是 由貝蒂姑媽的一個電話引起的。“嗨，孩子，我想給你的新房子買件禮物，你們新家的主色調是什么？”“主色調？姑媽，我怎么知道這種事，我得問麗薩。喂，麗薩，貝蒂姑媽想知道我們新 房子的主色調。”“黑色。”女兒麗薩回答。“黑色？麗薩，你讓我怎么住在里面？！(“黑色”，她重復道。幾天后，父女二人來到家具店買家具。他們試了所有的桌子椅子，沒一件合適。兩人變 得無精打采。突然麗薩的目光落到一只黑色凳子上：“這只黑色凳子配白色餐臺肯定很棒”！ 然后事情就好辦了。一個小時之內，他們挑好了所有的家具，顏色是黑、白和青灰色。這個尋常故事的不尋常之處在于:用我們傳統(tǒng)的決策理論解釋不了故事中決定的來龍去

3、脈。我們甚至說不清楚哪個是最后的決定：買黑色凳子；布置新房子；用黑白色調布置房子； 還是創(chuàng)造一種新的生活方式？決策制定的過程會令人感到難以捉摸?！笆紫确治觥蹦Ｊ降木窒尥评淼臎Q策制定有一個步驟清晰的流程：定義一分析一設計一決定。但是事實證明，這 種決策方式的實際運用并不普遍。多年前本文的其中一位作者對若干決策的制定過程進行了研究，解析了這些決策做出的 步驟，并用線性圖畫出整個過程。其中，建立一家新工廠的決策過程非常具有代表性。圖形 不停地回旋，新事件的出現(xiàn)使其中斷，機遇使之改變方向，不停地迂回曲折，直到最終找到 解決方案。最后一步非常清楚，就像一排海浪撲上海岸，但如果要解釋清楚決策的來龍去脈，

4、卻像從茫茫大海中追溯這排海浪的源頭一樣困難。決策往往不是突然憑空出現(xiàn)的。國際象棋大師亞歷山大科托夫這樣描述自己長時間分 析之后的靈光一現(xiàn)：“這么看，我不能走馬。再試試走車這時你看了一下表，天哪，光 想走馬還是走車就花了半個小時。如果再這么下去時間上會有麻煩。突然，你頭腦中冒出 一個好主意，干嘛要走車或馬？為什么不試試走象？沒有再猶豫，也沒有任何分析，你走了 象。事情就像這樣”。也許，就像安朗利在一篇關于組織科學的文章1995）中提出的那樣，決策的制定首 先要經(jīng)過幾個階段的摸索，然后突然柳暗花明，解決方案找到了。它也可能是一種“有組織的無序”。持這種觀點的斯坦福大學教授詹姆士馬奇和他的 同事把決

5、策制定描述為“一種集合，在里面一些備用的選擇在尋找待解的難題，一些爭議和 感覺在尋找可以釋放自己的決策情境，一些解決方案在尋找它們可能解決的問題，一些決策 者在尋找自己的用武之地”。但是，這些作者描述的混亂情形是存在于決策制定的過程中，還是存在于觀察者的頭腦 中？或許實際生活中看似混亂的決策制定比我們認為的更有其合理性，因為很多思考是在潛 意識中完成的?！笆紫葮嬒搿倍床煲灰焕斫鈱嵸|一一意味著構想和分析一樣，可以達成決策，或至少是行動。就像莫 扎特說的，創(chuàng)造一部交響樂之最妙的事情在于，他“能夠在腦子里一眼就看到整部交響曲?！?所以，理解既可以是概念的，也可以是視覺的。沃爾夫岡科勒在20世紀20年

6、代做的著名的實驗中，一只大猩猩努力去抓取懸掛在籠 子頂部的香蕉。后來大猩猩看見了角落里的盒子一一不僅僅是注意到，而且還意識到這個盒 子能夠派上什么用場一一于是它的難題就迎刃而解了。同樣地，亞歷山大弗萊明在真真切 切地看到真菌殺死了實驗樣本中的細菌之后（換句話說，在他意識到那些真菌有什么用途的 時候），他和同事們?yōu)槲覀儼l(fā)明了盤尼西林。同樣的道理也適用于戰(zhàn)略遠見。遠見需要一種 精神，能看到別人看不見的東西一一這意味著必須同時具有自信和經(jīng)驗，才能在一瞬間看清 事物的本質。格雷厄姆沃拉斯于20世紀20年代提出的格式塔心理學理論總結了創(chuàng)造性發(fā)現(xiàn)的4 個步驟：準備f孵化f靈感f驗證。首先必須是準備。正像路

7、易巴斯德指出的，“機會總是青睞那些有準備的人?！鄙詈竦?知識（往往來自經(jīng)年累月的積累）之后是孵化，在這期間潛意識一直在思考問題。然后在幸 運之神的眷顧之下（就像阿基米德在浴缸里的頓悟），靈感突然降臨。這一美妙的時刻往往 出現(xiàn)在剛睡醒的時候一一因為在睡覺的時候，理性思維停止了活動，無意識有了更大的自由 空間。有意識思維回來之后對靈感發(fā)現(xiàn)進行邏輯論證。但是這個驗證過程需要一定時間（為 了詳盡地進行證明，需要按照先后次序逐一論證）。曾經(jīng)有一位數(shù)學家在夢中證明了一個數(shù)學公式。醒來時他腦子里有印象，所以沒有趕緊寫下來。當他后來做這件事時，整整用了4 個月的時間才完成！重大的靈感發(fā)現(xiàn)或許比較罕有，但是哪個

8、行業(yè)的源頭不是得益于一個或多個靈感發(fā)現(xiàn) 呢？此外，我們所有人隨時都會產(chǎn)生小小的靈感。我們不應該接受任何一個把靈感洞察排除 在外的決策理論?！笆紫葘嵺`”但是如果你不能預想事情的全局，思維受阻的時候該怎么辦呢？先開始干吧。實干家在 遇到障礙時都是這么做的：他們先開始干，他們相信如果做點“什么”，思路就會慢慢打開。 這是實踐的方法，從嘗試中學習。組織行為學教授卡爾韋克在學術界推廣了這樣一條“首先實踐”的理論：實踐一選擇 保留。這條理論的意思是：做各種嘗試，從中找出可行的，進行論證，然后予以保留，放棄其 他不可行的。成功人士知道，當他們遇到阻力時，他們必須進行實驗。思考會推動行動，但 行動也一樣會帶來

9、思考。我們不僅僅為了行動而思考，我們也為了思考而行動。你找出任何一家成功的多元化公司，我們會向你演示這家公司如何從實踐中學習，如何 從經(jīng)驗中總結出多元化策略。一開始，這樣一家公司可能在評估了自己的劣勢和優(yōu)勢（或者 自1990年以來稱為“核心競爭力”）之后，制定了一個不錯的策略。問題是它們肯定不清楚 自己所謂的優(yōu)勢劣勢。你在進入一個新領域時怎么會知道自己的優(yōu)勢和劣勢在哪里？沒有其 他辦法，你只有嘗試。然后才可能認清自己真正的核心競爭力。行動很重要；如果你堅持“首 先分析”，例如做正式的策略規(guī)劃，你實際上妨礙了學習。通過討論、拼貼圖畫和即興表演來做出決定由此說來，決策制定的三種主要方法是“首先分析

10、”、“首先構想”和“首先實踐”。它 們與“科學”、“藝術”和“手藝”的傳統(tǒng)觀念相關。第一種主要是語言的（由符合邏輯的文 字組成），第二種是視覺的，第三種實際的。喜歡首先分析的人重視事實和數(shù)據(jù)，傾向于首 先構想的人重視靈感，而喜歡首先實踐的人則重視經(jīng)驗。這些年來我們的國際實踐管理碩士課程已經(jīng)就這三種決策制定的方法舉辦了多屆研討 班。一開始我們就分析、構想和行動之間的關系展開寬泛的討論。這些經(jīng)理們很快認識到這 三者之間存在彼此隱含和相互關聯(lián)的關系。然后我們要求小組就一個問題討論大約一個小時 的時間（他們自己遇到的問題或我們稱之為“刁難性的問題，例如：“如果你從來見不到一 個顧客，你怎么管理客戶關系

11、？ ”或“在沒有組織架構的情況下你怎樣組織工作？”），然后 把討論結果寫在活動掛圖上，向所有學員做報告。下一步我們給小組分發(fā)彩張、鉛筆、剪刀 和膠水。每個小組把“首先分析”一節(jié)中討論的問題做成一幅拼貼畫。在第二次研討的最后， 小組之間傳看彼此創(chuàng)作的拼貼畫，并從流程和結果兩個方面來比較“首先分析”和“首先構 想”。最后，在只有幾分鐘準備時間的情況下，每個小組現(xiàn)場創(chuàng)作一個短劇，把他們的問題 演出來。之后小組們再評論一下結果。小組成員們對這三種方法的反應揭示了很多問題。成員們注意到，在“首先分析”研討 課上，不管小組成員之間的國籍和工作背景有多大差異，最初的討論非常順利。成員們把觀 點列在活動掛圖上

12、，他們自然而然地使用數(shù)字和粗體圓點進行項目編號，偶爾使用圖表。在 討論采用哪種分析問題的方法時，成員們幾乎沒怎么花時間就做出了決定。他們迅速就幾個 傳統(tǒng)的分析方法達成了一致：因與果、問題與解決方案、優(yōu)點與缺點，等等。許多成員注意到，這樣的方法，特別是如果一開始就采用的話，阻礙了他們進一步的探 索。人們有可能為了流程的高效而犧牲了分析的質量和深度。“首先分析”鼓勵線性的、推 理性的和非常絕對的論點。在很多情況下，討論結果是一個愿望單子，分歧被掩蓋在不同的 條目之下。換言之，“首先分析”沒有我們認為的那樣有規(guī)則和秩序。對于我們大多數(shù)人， 分析來得太容易。但是，當一組人必須做一幅圖畫時，他們之間必須

13、達成一致。這需要在更深的層次上融 合各種想法。一個學員做報告時說：“我們需要多想想才能畫出圖來”。畫圖“迫使你抓住問 題的核心”。在“首先構想”研討課上，學員們問的問題更多；他們更加活躍，也更有創(chuàng)意?！霸谘杏懯紫确治鰰r，我們關注問題，而在研討首先構想時，我們關注解決方 案”，一個學員這么說。一個小組以為他們在首先分析研討課上已經(jīng)達成一致。但直到開始 畫圖，他們才意識到那個解決方案是多么膚淺，更像是一個折衷的產(chǎn)物。相反，當你真正切 實地“看見”整個問題時，就像某個學員說的:“想法從畫面中向你撲過來”。但是要做到這 點，小組成員們必須對彼此更為了解，更加密切地合作?！笆紫葮嬒搿本毩曌尨蠹仪榫w高漲；

14、 笑聲多了，大家變得更有興致。這說明能夠看到整個事件的發(fā)展軌跡一一展望到將要做的事 情一一讓人充滿活力，并進而著手行動。與文字相比，圖畫表達的意思可能較為模糊，但圖 畫更能引起人們的興趣。一個常見的評語是：“圖畫引人遐想”。我們觀察到一個特別有趣的事情，那就是人們對圖畫的“記憶時間更長”。研究表明， 相對于文字，人們對圖畫的記憶更準確，時間也更長。1970年R.哈伯在科學美國人雜 志上論證，即使以每隔一秒的速度連續(xù)展示1萬張圖像，回憶的準確率也能達到98%.這種 能力可能與人類的進化有關。人類在學會快速地牢記危險和安全信號之后，才能夠存活下來。 感情、回憶、回想和刺激在“首先構想”練習中被有力

15、地捆綁在一起。而與此形成對照的是， 有個學員在“首先分析”研討課后說道：“24個小時之后，我們會完全忘記這是什么意思”。事實上，雖然許多學員自小學之后就沒再畫過圖，但他們在“首先構想研討課中畫的 圖都相當不錯。靈感和創(chuàng)意源源不斷地涌現(xiàn)，這說明假如這些經(jīng)理們在工作中更多地使用圖 形來代替數(shù)字和文字，他們會想出更多有創(chuàng)意的主意?？缥幕〗M可能特別喜歡拼圖研討課，因為不存在語言障礙，但是來自同一家公司、同 一個國家或講同一種語言的小組也同樣喜歡。一位來自英國的學員正在與一位美國合伙人共 同創(chuàng)辦一家合資公司，他對此深有體會。參加完研討課的幾天后，他與美國合伙人見面商談 合伙事宜?！拔覀冋劻藘蓚€小時，完

16、全不合拍”。然后他建議用圖畫的形式把他們共同關心的 問題畫下來，他們終于找到了共同語言。即興表演一一“首先實踐”練習激發(fā)了更多自發(fā)性舉動。學員們憑借直覺和內心感覺互 動，把在討論課上甚至繪圖課上隱忍未發(fā)的想法都表現(xiàn)出來。例如，學員們站立和說話的方 式表現(xiàn)出明顯的權力之爭。幽默、力量、害怕和憤怒浮出表面。卡爾韋克提出，組織中有效行為的一個關鍵方面是能夠隨時（即使是在極度壓力下） 留意到其他人發(fā)出的信號。他認為這樣的密切注意是即興表演組合，例如爵士樂手之間，磨 合出來的一種默契。認識到隨機應變的益處，并修煉這種默契感的組織能夠提高自己的組織 學習能力。在即興表演時，快速的反應要求人們必須拋掉很多顧

17、忌。一個學員說：“即興表 演讓我沒有時間來害怕。”另一個學員的同事扮演了一位沮喪不滿的銀行顧客，他看后評論 道：“演的戲和現(xiàn)實驚人地相像?！北容^而言，單純的文字給人感覺更加抽象和疏遠，數(shù)字更是如此，就像做營銷比做銷售 要更抽象一樣。表演引出了文字和數(shù)字表達不了的東西一一它們導致了什么問題。劇作家歐 仁尤內斯庫說道：“文字能表達任何事情，除了活生生的真理。或者如現(xiàn)代舞的先驅鄧肯 所說：“如果我能用語言表達，我就用不著跳舞了”。因此，“首先執(zhí)行”可以推動組織的“舞 蹈”，這正是現(xiàn)在眾多組織所嚴重缺乏的。分析適可而止對于我們龐大、規(guī)范、崇尚分析的組織來說，前文所述的意思已經(jīng)非常明顯：不要讓規(guī) 劃高高

18、在上，而是要讓它回到原本的位置，使之與“遠見”和“實踐”攜手并肩。難道現(xiàn)在 還不是改變我們對規(guī)劃和程序過分推崇的時候嗎？我們要把門開得再大一點，要勇于大膽實 驗和想象?？匆谎畚覀兊钠髽I(yè)報告、電郵和會議，我們就會發(fā)現(xiàn)藝術存在的空間僅僅限于報 告的封皮，或公司的墻壁。當組織把規(guī)劃和執(zhí)行分離開來，規(guī)劃由上層決策者負責，而執(zhí)行 則被分配給表面服從的下屬，那些決策者由此失去了獲得經(jīng)驗和學習的機會。每種方式各有其優(yōu)缺點?！笆紫确治觥边m合于問題清晰、數(shù)據(jù)可靠、組織條理的情況； 就像在成熟的生產(chǎn)流程中，想法都已確定，規(guī)則都可以推行無礙的情況下那樣。當需要把很 多因素整合成有創(chuàng)意的解決方案，當熱情和投入是解決問題的關鍵時，就像很多新產(chǎn)品的開 發(fā)過程，“首先構想”就是首選的方法了。組織需要與傳統(tǒng)決裂，鼓勵無障礙溝通，去掉思 維桎梏，從情感和理智上都投入其中。“首先實踐”適用于令人迷惑的新局面，而且有問題 等待解決。新行業(yè)往往會遇