經(jīng)理人管理技能及領(lǐng)導

1、治理技能之七 領(lǐng)導第27講 對權(quán)力的分析【本講重點】權(quán)力的三個特點權(quán)力戒律【自檢】中國是一個官本位阻礙比較深的國家，請談一談你對權(quán)力的認識。 _職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)治理指揮鏈條中的一個環(huán)節(jié)。對下屬來講，他是一個領(lǐng)導者。職業(yè)經(jīng)理從開始擔任企業(yè)治理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺階。有人認為，有了權(quán)，就能夠指揮不人，不人就要聽我的，就沒有辦不到的情況。實際情況并不是如此。權(quán)力的三個特點1. 強制性運用權(quán)力的時候?qū)嶋H上是強制不人做情況，也確實是講讓不人必須按照自己所講的去做。權(quán)力的第一個特點就在于它是帶有強制性的，常迫使不人做什么情況?！臼吕啃そ?jīng)理講：小王，你今天下班之前把

2、銷售報告交給我。假如沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許可不能上交銷售報告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。2. 潛在性權(quán)力往往是潛在的，對每一個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決方法。然而專門多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點，在自己的工作當中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權(quán)力。實際上，讓不人自覺地做情況，權(quán)力才會發(fā)揮它的價值。假如你天天用權(quán)的話，權(quán)力也就失去了它的威力。試想，假如你每次向下屬布置工作時，都要用權(quán)力迫使下屬同意和服從的話，你那個經(jīng)理也就當?shù)筋^了。但是，正是這一點，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，以為自己有了權(quán)力就能夠隨時動用權(quán)力。特不是當下屬關(guān)于指令不理解、不情愿時，經(jīng)理動用自己的權(quán)力，用“假如改日

3、早上一上班我還看不到那個報告，你就不來上班了”之類的話迫使下屬去做事。事實上，如此做差不多是“黔驢技窮”了。3. 與職位相聯(lián)系我們所講的權(quán)力，事實上指的是與職位和職責相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。比如講一個部門的經(jīng)理不可能去指揮不的部門的職員或者下屬做這做那，人家全然就可不能理你，因為這是在你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，因此企業(yè)當中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的。【事例】肖經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是打算和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系。權(quán)力戒律提示戒律一：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：

4、權(quán)力不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對下屬阻礙有限戒律六：慎用權(quán)力權(quán)力是一把“雙刃劍”，有好處也有苦惱，正確地運用權(quán)力對職業(yè)經(jīng)理來講特不重要。1. 權(quán)力不能用來激勵權(quán)力的特點就在于它的強制性，確實是強迫不人做情況，而每個人最情愿做的是出自本意的情況。世界上沒有人情愿被不人領(lǐng)導，沒有人甘心情愿地當不人的下屬。當你運用權(quán)力的時候，假如不能帶來任何的激勵，實際上是在強迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在那個時候，每個人的制造性是極其有限的。因此，權(quán)力不能帶來激勵，它不能激發(fā)下屬去做一些情況。有些經(jīng)理認為有權(quán)力給予下屬獎賞，認為“有權(quán)就好辦”“有權(quán)就能激勵下屬”“假如我有給下屬加薪、晉升的權(quán)力，我

5、就能夠激勵下屬”等等。事實上，有權(quán)給予下屬獎賞與激勵并不是一回事?！臼吕筷P(guān)于一位想得到較高職位的下屬，加薪對他來講沒有激勵的作用，確實是講，并不是權(quán)力，如加薪的權(quán)力，晉升的權(quán)力本身帶來了激勵，而是因為滿足了下屬的某種需要動機、欲望，從而帶來了激勵。2. 權(quán)力不能讓人自覺權(quán)力的特點，在于迫使不人服從自己的意見。這就意味著，當你運用權(quán)力時，你的下屬是被動的、不自覺的，或者講，是你講一下，他動一下，你講如何辦，他就如何辦?！臼吕夸N售部肖經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。假如不理解、不情愿的話，小王并可不能因為肖經(jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺地去做肖經(jīng)理期望做的事。實際

6、上，只有小王理解了肖經(jīng)理的期望，同時與個人的期望達成一致時，才會自覺地做事。許多職業(yè)經(jīng)理，在擁有一定的權(quán)力之后，往往有一種潛意識，認為既然我是你們的上司，下屬就應當自覺地服從我的意志，自覺地按照我的方法去做事。結(jié)果許多經(jīng)理發(fā)覺，自己差不多明白地強調(diào)了多次的問題，下屬確實是“死不改悔”。3. 權(quán)力不能帶來認同職業(yè)經(jīng)理常犯如此的錯誤：一種是：這件情況就這么定了，大伙兒不爭了。還有一種：你們明白什么，我做多青年經(jīng)理了，那個業(yè)務我干多青年了，你們?nèi)痪筒幻靼祝銈兙桶次抑v的辦，沒錯，就這么干。這種方式只能強迫不人按照你的方法去做，然而你絕對不能讓不人認同你的方法。專門多下屬實際上對上司的評價并不那么好

7、，并不像上司自己所感受的那么好。在官本位傳統(tǒng)專門深的社會里，專門多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己專門會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認同自己。事實上，運用權(quán)術(shù)導致下屬怕你，怕你運用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果確實是你講什么他都認同。這是一個虛假的認同。4. 權(quán)力于下屬的阻礙有限現(xiàn)代社會中，職員和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生在勞動方面，確實是付出勞動獲得酬勞，不是講他把整個人都交給組織了。這種情況下，權(quán)力全然就不能濫用。【事例】小王的銷售報告沒有能在肖經(jīng)理要求的時刻交上去，肖經(jīng)理大怒。在部門會議上狠狠地批判了小王。結(jié)果，小王覺得專門委屈，對

8、肖經(jīng)理的批判無法同意，部門的其他人盡管沒有講什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經(jīng)理做得過分了，認為大伙兒都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。另外，權(quán)力關(guān)于將要離開的人全然沒有效果，權(quán)力關(guān)于那些資格專門老、工作成績一般、不求上進的人也沒有效果。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認為并非權(quán)力的作用有限，而是可不能用。有些上層經(jīng)理認為，有了權(quán)力，情況還不行辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對權(quán)力的迷信之中。5. 權(quán)力不能濫用職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時候關(guān)于下屬，對那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對他生存和進展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。

9、職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜愛他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對小趙講，那個工作交給你了。肖經(jīng)理想：假如攻克了更好，攻不下也讓他明白明白我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經(jīng)理的做法有何評價？ _提示這些情況盡管看起來都專門小，但實際上這種權(quán)力的濫用對年輕的職員來講，可能在他一生當中都有陰影，而且會對那個企業(yè)產(chǎn)生專門不行的印象。從而嚴峻地阻礙了企業(yè)整個職員隊伍的建設(shè)。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；為了個人用途私自動用組織資源；以

10、授權(quán)的名義將個人職責推給下屬；在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；要緊依據(jù)權(quán)力（懲處或獎賞），而不是運用阻礙力去改變下屬的行為；給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不行的下屬額外懲處；運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。6. 慎用權(quán)力慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲處的決定。銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責任區(qū)和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標準和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)力。【事例】你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你如何辦呢？假如運用權(quán)力的話，你只能是：

11、批判、扣工資、辭退、開除。問題是，這種懲處常常是消極的。假如下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應當查找緣故，他可能有問題需要你的關(guān)心，而不是同意你的懲處。而且，一旦你采取了懲處的手段，專門難再取得下屬的好感和認同?！臼吕啃⊥踅?jīng)常遲到讓肖經(jīng)理專門惱火，批判他幾次也不見好轉(zhuǎn)，因此有兩次小王請事假時，肖經(jīng)理就不予批準，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲處，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不情愿和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系差不多僵了，盡管肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你什么緣故要如此行使權(quán)力。如此，你行使權(quán)力才能對他們以后的行為

12、產(chǎn)生你所期望的阻礙效果?！臼吕慨斨挥幸粋€主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。顯然，假如你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)能夠升遷，或者升遷的標準是什么，不僅能夠引導下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。相反，假如你事先什么也不講，下屬們不明白升遷的標準，你決定了升遷者后，才告訴他們標準，不僅可不能引導下屬的行為，還會引起激烈的沖突?！颈局v總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導力的東西，而往

13、往是一個損害我們作為企業(yè)的治理者，一個項目的領(lǐng)導者的形象的東西。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領(lǐng)導方法改進工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權(quán)力才有效?！拘牡皿w會】_第28講 領(lǐng)導風格(一)【本講重點】多種多樣的領(lǐng)導風格下屬進展的四個時期四種領(lǐng)導風格【自檢】一位經(jīng)理講：下屬認為我比較民主，我想這確實是我的領(lǐng)導風格吧。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認為你的領(lǐng)導風格是什么樣的？ _多種多樣的領(lǐng)導風格作為一個領(lǐng)導者，你平常的工作風格是什么？有的下屬可能講你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價那個人挺專斷的，誰的話也聽不

14、到里面去，老是按自己的方法行事。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導風格。下屬進展的四個時期（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷進展一個下屬進入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力專門低，因此叫試用期、實習期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的職員來使用。他的工作能力由弱到強，由低到高進展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的職員進入公司里，剛來時工作意愿專門強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時刻，他發(fā)覺那個公司不像他原來想象中那么好，里頭情況也是亂七八糟，他就感受到沮喪，或者講這時候就平靜下來，工作意愿下降。現(xiàn)在作為領(lǐng)導者，假

15、如不斷地去激勵他，他度過那個周期以后工作意愿又會回升。（3）職職員作能力和工作意愿的四個時期第一個時期：低能力，高意愿。第二個時期：有一定的能力，變動著的意愿。第三個時期：更高的能力，變動的意愿。第四個時期：高能力，高意愿。高能力、高意愿的時期是企業(yè)的治理者特不希望的。表281 職員各時期的能力與意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿時期四時期三時期二時期一進展后期 進展中下屬進展層次【自檢】小張來公司差不多半年多了，參加了一些時刻治理和談判技巧的培訓，他現(xiàn)在對自己的時刻治理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起訪問客戶時信心也專門足。然而有

16、時當他獨自與客戶進行談判時，他內(nèi)心感到?jīng)]有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個進展時期呢？ _提示他目前處于第三時期。那個時期關(guān)于公司和職員個人來講差不多上不利的。關(guān)于公司來講，處在那個時期的職員，往往不能放心大膽地使用；關(guān)于職員個人來講，處在那個時期，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。四種領(lǐng)導風格關(guān)于下屬來講，每個領(lǐng)導都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。確實是通過指揮的行為使下屬去做情況，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為確實是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸講等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮

17、行為這兩個坐標能夠組成一個矩陣，那個矩陣有種領(lǐng)導風格：圖281 四種領(lǐng)導風格矩陣圖1. 指揮型的領(lǐng)導風格特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。是專門多職業(yè)經(jīng)理人可能采納的。即通過下達命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標。2. 教練型的領(lǐng)導風格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個治理者，首先應該是個教練，每一位下屬70的工作能力實際上是上司在工作當中以教練的方式教給他的。上司假如不能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練確實是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導下屬的行為。教練型的領(lǐng)導是現(xiàn)代企業(yè)特不倡導的領(lǐng)導風格。3. 支持型的領(lǐng)導風

18、格領(lǐng)導者對下屬要緊采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。確實是講支持性的行為專門強，指揮性的行為專門弱。支持的方法確實是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，然而告訴他需要改進的地點，為了完成目標，能夠考慮不的思路?！咀詸z】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導方式是哪種風格？_提示這是一種支持型的領(lǐng)導風格。支持型領(lǐng)導的典型行為包括在下屬工作完成時給予欣賞和表揚；關(guān)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；關(guān)心下屬解決個人問題；不在他人面前批判下屬；盡管發(fā)覺下屬的做法

19、有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做情況；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關(guān)變更知識或打算的建議；情愿向下屬解釋自己的行為和打算；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責下屬；站在離下屬最近的地點；情愿尋求變革。4. 授權(quán)型的領(lǐng)導風格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達成一個目標。在做情況的過程當中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件情況。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導風格和指揮型的領(lǐng)導風格混為一談，因為專門多的職業(yè)經(jīng)理向不人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是

20、要劃分相應的權(quán)限，比如講一次招聘活動，確實是明確指出這次活動要緊由誰負責，有關(guān)費用方面的情況如何解決，有關(guān)招聘審批的情況如何解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，確實是確定一個明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導風格沒有好壞之分，只要適合具體情況確實是好的。【本講總結(jié)】領(lǐng)導的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導的權(quán)力就要先對下屬的狀況進行了解。依照職員進入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個時期，領(lǐng)導的權(quán)力也是依照工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型。【心得體會】_第29講 領(lǐng)導風格(二)【本講重點】職員進展的不同時期適用的領(lǐng)導風格對不同的職員采納不同的領(lǐng)導風格

21、【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到可能的目標。肖經(jīng)理認真分析了當前的問題，重新為他的團隊成員設(shè)定了目標，告訴下屬們應該采取新的銷售方法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認為他的領(lǐng)導風格是哪一種呢？ _職員進展的不同時期適用的領(lǐng)導風格通過分析發(fā)覺，在職員進展的四個時期里要采取不同的領(lǐng)導風格。表291 適用職員不同進展時期的不同領(lǐng)導風格職員特征適用領(lǐng)導風格不適用的領(lǐng)導風格第一時期低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二時期有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三時期能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四時期能力高、意愿高

22、授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1. 指揮型的領(lǐng)導風格在那個時期，下屬的工作積極性和熱情都專門高，但能力專門低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的確實是他的上司，因此，對他下達命令特不容易得到認同。那個時候，采取指揮式的領(lǐng)導風格是最好的。能夠把下屬的高意愿充分地利用起來，彌補他工作能力的不足。因此指揮型的領(lǐng)導風格最有利于處于第一時期的職員。那么，其他三種形式是否適合第一個時期？（1）教練型的領(lǐng)導風格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一時期的職員由于差不多獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補。假如采取教練型的領(lǐng)導風格，會因為他經(jīng)常需要輔導，而使上

23、司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的方法去做，讓他在實踐中發(fā)覺自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導風格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進措施。處在第一時期的下屬的能力全然達不到這一點，他自己可能也不明白如何去解決工作當中的問題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導風格更不能用，處在第一時期的職員實際上什么都可不能做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。2. 教練型的領(lǐng)導風格通過扮演下屬的教練，能夠關(guān)心下屬盡快地提高起來。那個時候下屬的工作意愿可能特不低，而且能力也不高，這時候職員最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風格是否適用于第二時期？（1）指揮型的領(lǐng)導風格顯然不行。下屬正因為按照

24、你的指令去做，才發(fā)覺工作當中存在如此或那樣的問題，這些問題實際上差不多嚴峻地阻礙到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時候就要進行教練和輔導，在尊重下屬意愿的情況下，及時地關(guān)心他解決工作當中的問題。（2）支持型領(lǐng)導風格要緊是充當如此的角色：面對客戶時站在下屬的周圍，隨時預備滿足他的要求，這種支持要緊是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決方法。而在第二個時期，下屬恰恰是需要給他提供具體的方法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導風格是否能夠采納？第二時期的職員是低意愿，有一點的能力，授權(quán)會因為他的意愿專門低而遭到拒絕。3. 支持型的領(lǐng)導風格那個時期下屬的工作能力差不多比較高了，而且有變動的意愿，這時

25、上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者，讓職員自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上，幸免工作狀態(tài)忽高忽低。因此支持型的領(lǐng)導風格最適合。其他三種風格是否適用于第三時期？（1）指揮型的領(lǐng)導風格不適用第三時期，因為現(xiàn)在的職員能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。盡管可能做得還不太好，然而他希望自己獨立地做一些情況，假如非要讓他按上司的方法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）教練型的領(lǐng)導風格也不適合第三時期，第三時期的下屬更情愿自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者講他按照原來教的方法做，也希望探究出新的東西。假如那個時候還去教他，他會覺得

26、上司瞧不起他。（3）那個時期下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到能夠完全放權(quán)的地步，那個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導，就會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。4. 授權(quán)型的領(lǐng)導風格那個時期的職員是高能力、高意愿，專門顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導風格都不能適合那個時期的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權(quán)?！臼吕可纤緦ο聦偈跈?quán)時，常會講：這件情況，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件情況，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負責，我要看結(jié)果。如此最能夠激發(fā)這類職員的積極性。因為有能力、有意愿的職員希望按照自己的方法去達成一個工作目標，而授權(quán)的方式滿足了他的這種方法。而且上司能夠?qū)⒏嗟木?/p>