(運(yùn)營管理)母子公司治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作

1、【最新卓越管理方案您可自由編輯】（運(yùn)營管理）母子公司治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作2020年5月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有母子公司治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作在集團(tuán)公司管理的執(zhí)行過程中，有很多問題其實都是大家心知肚明卻又無力解決的。股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一成為了普遍現(xiàn)象；董事不“懂事”，經(jīng)營決策走過場；監(jiān)事不“監(jiān)事”，監(jiān)事會作用有限，大多受制于董事會或管理層，成為“雞肋”；獨(dú)立董事不“獨(dú)立”，看大股東的眼色行事，成為繼監(jiān)事會后第二個“橡皮圖章”；經(jīng)營管理層能動性不強(qiáng)等等。可以毫不夸張的說，這些大家有心無力的治理結(jié)構(gòu)缺陷已嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)集團(tuán)的健康

2、、持續(xù)發(fā)展。這些問題能否妥善解決直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。曾經(jīng)是新經(jīng)濟(jì)典范的世界五百強(qiáng)美國安然公司，經(jīng)營層串謀編制財務(wù)假賬炒作股價，個人從而獲得巨額紅利和期權(quán)，事件的曝光讓全世界為之震驚，隨后為強(qiáng)化公司治理、加強(qiáng)監(jiān)控而出臺的“薩班斯奧克斯利法案”雖然是針對美國上市公司會計系統(tǒng)的漏洞、管理層的失職、內(nèi)部控制的缺乏以及外部審計人員的道德風(fēng)險等而制定，但對國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化母子公司治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)對子公司的管控、有效防范集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險具有較大的借鑒意義。第一節(jié)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)寧波一位公司經(jīng)理何小姐寫來了一封信，她告訴小林：我們公司原本是一家單一的建筑公司，經(jīng)過規(guī)模擴(kuò)張迅速演變成的集建筑、房地產(chǎn)、物業(yè)管理于一身

3、的集團(tuán)化管理的母子公司。一直讓我們困惑的是，對于這個轉(zhuǎn)變，法人治理結(jié)構(gòu)是否應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整？小林考慮了一下，這樣回信：何小姐，你的問題實際上是個如何進(jìn)行治理管控的疑問，這同時也是一個目前讓很多人迷糊的問題。不用做太多解釋，我們都知道公司治理是企業(yè)的根源。只有在治理這個層面改善了公司的管控，才能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)體系、利益體系其他種種派生的管控措施。而公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。我想，這就要從單體公司和母子公司的法人結(jié)構(gòu)說起好了。俗話說的好，“磨刀不誤砍柴工”，只有先把這個概念搞清楚，我們才能理清

4、母子公司的運(yùn)作和治理模式。時下很多人認(rèn)為，公司法人治理結(jié)構(gòu)無非是股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的設(shè)置和權(quán)限劃分，不管是單體公司還是母子公司，法人治理結(jié)構(gòu)都是一樣的。這種觀點(diǎn)不可謂不對，但帶有很大的欺騙性，原因在于：二者雖都設(shè)有股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，也都需要進(jìn)行權(quán)限劃分相互制衡，但兩者的法人治理結(jié)構(gòu)在具體運(yùn)作上存在相當(dāng)大的差異：、單體公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機(jī)制，而母子公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)除了上述機(jī)構(gòu)相互間的權(quán)力制衡外，更多的是母子公司管控關(guān)系、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。如果說在單體公司里，董事會和經(jīng)營層人員由于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍窄、個人專業(yè)能力強(qiáng)等原因還可以

5、有較大重合、決策和執(zhí)行合一、監(jiān)督弱化的話，那么在母子公司體制下，面臨集團(tuán)多元化、跨地域和高速發(fā)展，母公司董事會不能也不應(yīng)深入到日常經(jīng)營層面，其更多的職能是獨(dú)立于經(jīng)理層之外，進(jìn)行集團(tuán)層面的相關(guān)重大決策并發(fā)揮對企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用；、即使是二者法人治理結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行的相互間的權(quán)限劃分，但其權(quán)限劃分的程度差異較大。以對外投資決策為例，單體公司一般將某一確定金額內(nèi)的投資決策權(quán)授權(quán)于經(jīng)營層，超出授權(quán)金額的投資由董事會討論決策；而母子公司通常有兩種做法，一是根據(jù)投資金額分級授權(quán)，另一種是投資決策權(quán)集中到母公司，子公司只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)；、母子公司體制下的董事會更有積極性和必要性設(shè)立各專業(yè)委員會以輔助決

6、策，是高董事會的決策能力；而單體公司的董事會設(shè)置各專業(yè)委員會的動力相對不足，原因在于單體公司由企業(yè)于業(yè)務(wù)范圍較窄從而其董事會的決策難度和風(fēng)險相對較小。即使兩者都需要設(shè)置專業(yè)委員會以輔助董事會決策，但母子公司體制下的母公司董事會在專業(yè)委員會的人員選擇、是案、議事、決策方面較之單體公司的董事會復(fù)雜許多。、另外，董事會的議事規(guī)則和決策程序以及議事的深度和頻度等方面二者更是差異巨大。介紹完這些基本概念，現(xiàn)在我們回過頭來討論在向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變中需要的變革。母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)解決的更多是如何進(jìn)行集團(tuán)的投資或業(yè)務(wù)組合以及如何實現(xiàn)對子公司的有效管理和控制上，因而為適應(yīng)母子公司管控的需要，從單一企業(yè)演變成集

7、團(tuán)化母子管理的企業(yè)在如下方面可著手進(jìn)行相應(yīng)的管理變革：、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職能權(quán)限合理分配。根據(jù)集團(tuán)對子公司不同管控模式的需要，母公司董事會更多的是集團(tuán)重大事項的決策功能，母子公司經(jīng)理層是執(zhí)行角色，監(jiān)事會則是監(jiān)督、約束功能。、突出董事會的集體決策作用。在母子公司體制下，單個人的決策能力將因企業(yè)業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展而急劇下降，同時決策風(fēng)險卻急劇上升，因而企業(yè)重大事項進(jìn)行董事會集思廣益，集體決策就顯得至關(guān)重要，雖然有時候可能會犧牲一些決策時間，但卻可以大大降低企業(yè)的決策失誤風(fēng)險。、強(qiáng)化監(jiān)事會作用。在母子公司體制下，由于子公司數(shù)量較多且跨地域分布，為加強(qiáng)對董事會、母子公司高管層的監(jiān)督，因而監(jiān)事會的

8、監(jiān)督功能急需強(qiáng)化并落到實處。、根據(jù)企業(yè)實際，設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會。合理設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會將大大提高董事會的決策能力和效率，實現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和對各子公司、事業(yè)部、分公司的管控需要。、調(diào)整議事規(guī)則和決策程序。由于母子公司體制下的母公司董事會決策事項較多，余必須進(jìn)行有效的分權(quán)，把部分不是很重要的決策職能下移，以及設(shè)置董事會專業(yè)委員會輔助決策外，其議事規(guī)則和決策程序也必須進(jìn)行相應(yīng)的完善和調(diào)整，并著力提高董事會議事的深度和頻度。羅納普朗克是法國最大的化學(xué)公司，作為國有公司，它通過收購海外資產(chǎn)的方式擴(kuò)張。但是高速收購擴(kuò)張伴隨的另一面是管理結(jié)構(gòu)的適應(yīng)不良，也因此羅納普朗克在開始消化其

9、收購的資產(chǎn)時，開始了結(jié)構(gòu)重組。公司的重組過程中，將原有的多分部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整，5個部門被分解為15個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SUB）。SBU本身與其說是一個次級管理單位，不如說是一個將相關(guān)業(yè)務(wù)集合在一起，以形成共同的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和思考的組合。針對某一種具體業(yè)務(wù)或一個特定的市場，這些SUB又被分割為更多個業(yè)務(wù)單位，國家代表則提供側(cè)面的協(xié)調(diào)。同時，總部也開始將權(quán)限下放，先前的總部職能或是被分散到各主要業(yè)務(wù)部，總部人員從900名削減到250名，剩下的總部職能人員只限于總部政策的制定和審核，以及分散的業(yè)務(wù)單位之間職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)。最高層的執(zhí)行委員會也被縮減了，只是偶爾檢查產(chǎn)業(yè)部的投資決定，議事內(nèi)容由原來的整個集

10、團(tuán)的績效、產(chǎn)業(yè)部的基本數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略事項、以及人力資源簡化到投資監(jiān)督。5位“部門顧問”行使著某種監(jiān)督職能，其中通常包括2-3名執(zhí)行委員會的成員和總部職能部門的代表，這5個人每年開會3次。是否提交某事到執(zhí)行委員會的決定權(quán)屬于這些顧問和產(chǎn)業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)其中很少有強(qiáng)制性規(guī)定。然而財務(wù)職能是集中的，所有部門都要遵守統(tǒng)一的報告制度。在產(chǎn)業(yè)部內(nèi)部，協(xié)同是由松散組成的SBU及產(chǎn)業(yè)部的經(jīng)理干預(yù)促成的。在產(chǎn)業(yè)部之間，協(xié)同和其他公司戰(zhàn)略問題是通過職業(yè)網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部合約服務(wù)中心及向?qū)瘑T會處理的；后來者的60名成員來自世界各地的最高經(jīng)理，他們每年聚會3次，參加為期兩天的關(guān)于公司關(guān)鍵主題的研討會。共同的經(jīng)理培訓(xùn)政策和廣泛的部門、

11、業(yè)務(wù)單位和國家間的調(diào)動強(qiáng)化了人事網(wǎng)絡(luò)的形成。分權(quán)化不是組織的問題，而是行為的問題，分權(quán)化不是人為設(shè)計的，它存在于管理原則和與之同行的人的選擇之中。值得特別提出的是，在母子公司體制下，傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)受到母子公司管控關(guān)系的極大影響和制約，甚至可以說，母子公司管控關(guān)系決定了母公司應(yīng)建立什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)為集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，原因就在于好的治理結(jié)構(gòu)能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風(fēng)險。應(yīng)該說，公司治理目標(biāo)是在集團(tuán)公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系。通行的典范做法是：企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)

12、的績效考評和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為，以期達(dá)到最終目標(biāo)“保護(hù)股東權(quán)益”。何小姐很快提出了新問題：按照你的說法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，但是讓我疑惑的是在整個運(yùn)作過程中，母公司董事會應(yīng)該如何發(fā)揮決策會議的功能呢？小林的回復(fù)：何小姐，很高興你已經(jīng)注意到了，董事會治理是實現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關(guān)鍵所在。既然我們已經(jīng)達(dá)成共識，接下來要明確的是董事會的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作上。我想，你之所以提出這個問題，是針對時下國內(nèi)許多企業(yè)董事會存在董事不“懂事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。同時董

13、事會普遍缺乏一些輔助機(jī)構(gòu)，如審計委員會、報酬委員會及提名委員會等，即便設(shè)有這樣的機(jī)構(gòu)，它們的輔助作用也很小，不能站在集團(tuán)的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。這一切使得董事會形同虛設(shè)，甚至逐漸淪為企業(yè)管理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的風(fēng)險。既然看清了癥結(jié)所在，接下來就是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發(fā)揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，董事會設(shè)計應(yīng)遵循如下設(shè)計原則：（圖43：董事會設(shè)計原則）其次，集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員。第三，集團(tuán)要對派出董事的績

14、效進(jìn)行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團(tuán)應(yīng)聘請有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會的決策能力。第五，應(yīng)設(shè)立董事會專業(yè)委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機(jī)制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業(yè)的企業(yè)文化又千差萬別，不一而足，但是一些基本特征是可以達(dá)成共識的，例如忠誠敬業(yè)、共同創(chuàng)造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調(diào)研，積極提案；事實詳實、數(shù)據(jù)充分，進(jìn)行深入論證；對事不對人地對提案進(jìn)行充分質(zhì)詢與辯論；對集團(tuán)發(fā)展具有強(qiáng)烈的負(fù)責(zé)任心態(tài)等。最后，董事會需要處理好與股東會、監(jiān)事會、總裁之間的關(guān)系。突出制衡關(guān)系，而不是對立關(guān)系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一

15、旦制定，就要遵照執(zhí)行，鼓勵良性反饋，反對陽奉陰違和故意抵觸。在這個基礎(chǔ)上，我們可以歸納出那些治理良好的企業(yè)在公司治理上的一致性，即權(quán)力制衡、橫向協(xié)調(diào)、績效激勵和職能約束。需要提醒的是，治理結(jié)構(gòu)上有一個重點(diǎn)，公司董事會始終是治理體系的核心，這個問題我們馬上就會詳細(xì)涉及。何小姐很快提出了新問題：按照你的說法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，但是讓我疑惑的是在整個運(yùn)作過程中，母公司董事會應(yīng)該如何發(fā)揮決策會議的功能呢？小林的回復(fù)：何小姐，很高興你已經(jīng)注意到了，董事會治理是實現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關(guān)鍵所在。既然我們已經(jīng)達(dá)成共識，接下來要明確的是董事會的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會

16、的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作上。我想，你之所以提出這個問題，是針對時下國內(nèi)許多企業(yè)董事會存在董事不“懂事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機(jī)構(gòu)，如審計委員會、報酬委員會及提名委員會等，即便設(shè)有這樣的機(jī)構(gòu)，它們的輔助作用也很小，不能站在集團(tuán)的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。這一切使得董事會形同虛設(shè)，甚至逐漸淪為企業(yè)管理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的風(fēng)險。既然看清了癥結(jié)所在，接下來就是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發(fā)揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，

17、董事會設(shè)計應(yīng)遵循如下設(shè)計原則：（圖43：董事會設(shè)計原則）其次，集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員。第三，集團(tuán)要對派出董事的績效進(jìn)行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團(tuán)應(yīng)聘請有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會的決策能力。第五，應(yīng)設(shè)立董事會專業(yè)委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機(jī)制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業(yè)的企業(yè)文化又千差萬別，不一而足，但是一些基本特征是可以達(dá)成共識的，例如忠誠敬業(yè)、共同創(chuàng)造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調(diào)研，積極提案；事實詳實、數(shù)據(jù)充分，進(jìn)行深入論證；對事不對人地對提案進(jìn)行充分質(zhì)詢

18、與辯論；對集團(tuán)發(fā)展具有強(qiáng)烈的負(fù)責(zé)任心態(tài)等。最后，董事會需要處理好與股東會、監(jiān)事會、總裁之間的關(guān)系。突出制衡關(guān)系，而不是對立關(guān)系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一旦制定，就要遵照執(zhí)行，鼓勵良性反饋，反對陽奉陰違和故意抵觸。何小姐繼續(xù)提問題：我們公司已經(jīng)開始實行母子公司體制，只是目前還沒有設(shè)置專業(yè)委員會，有沒有必要設(shè)置董事會專業(yè)委員會？你能就專業(yè)委員會的具體工作內(nèi)容和作用給我們解釋一下嗎？或者具體一點(diǎn)，一般應(yīng)設(shè)置哪些專業(yè)委員會？關(guān)于這個問題，小林的回答是：何小姐，很遺憾這次我恐怕無法回答你的全部問題。是否設(shè)置或設(shè)置幾個專業(yè)委員會，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況而定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄、

19、子公司數(shù)量較少或董事會決策能力很強(qiáng)的時候，可以少設(shè)或暫時不設(shè)專業(yè)委員會。但在母子公司體制下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、跨地域和高速發(fā)展，為提高母公司董事會的決策能力和決策效率，并有效防范個人決策失誤對集團(tuán)發(fā)展帶來的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況合理設(shè)置董事會專業(yè)委員以輔助決策。雖然不能給你們公司提出細(xì)節(jié)性意見，但是我想還是可以就專業(yè)委員會的部門和作用給出一點(diǎn)建議，希望你能有所啟發(fā)。一言以蔽之，專業(yè)委員會的作用是消解多元化經(jīng)營的風(fēng)險，并提高董事會的工作效率和效果。作為董事會下屬輔助工作機(jī)構(gòu)，專業(yè)委員會的職責(zé)是對董事會重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分設(shè)立，通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員經(jīng)驗參與溝

20、通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專業(yè)委員會向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作。為保證更好的開展工作，各專業(yè)委員會可以聘請專業(yè)評估師、獨(dú)立財務(wù)顧問、法律顧問等中介機(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)意見。董事會各專業(yè)委員會的具體工作內(nèi)容主要有三項：就專項議題進(jìn)行提案；負(fù)責(zé)就專項議題對集團(tuán)公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢；提交建議，供董事會會議決策。其中最為主要的一項內(nèi)容是董事會專業(yè)委員會就專項議題的提案，其提案程序如下：對于一個多元化經(jīng)營的母子公司來說，一般應(yīng)考慮設(shè)置戰(zhàn)略投資委員會、人力資源委員會、財務(wù)管理委員會和審計委員會，其使命與職責(zé)、具體工作內(nèi)容、工作關(guān)系等見圖49至412所示。另外，企業(yè)可根

21、據(jù)自身業(yè)務(wù)的開展情況，設(shè)置已從事或待進(jìn)入行業(yè)的專業(yè)委員會，如鋼鐵、化工、有色金屬、醫(yī)療、學(xué)校、房地產(chǎn)等專業(yè)委員會，以輔助董事會進(jìn)行行業(yè)決策。這方面最好的例子是復(fù)星集團(tuán)。（圖49：戰(zhàn)略投資委員會）何小姐又有了新問題：按照你們的建議，我們公司準(zhǔn)備進(jìn)行董事會變革，為了提高董事會的決策能力，我們打算聘請一些外部獨(dú)立董事，但應(yīng)該如何科學(xué)選聘董事和獨(dú)立董事以發(fā)揮他們的作用？能請你們給出一些真實案例嗎？謝謝。小林做完相關(guān)講座回到公司，看完來信他答道：何小姐，你好。我想我能夠解答你的問題。還是先從理論上說吧，首先，董事應(yīng)由股東會選聘，在選聘時應(yīng)遵循一定的原則：、董事會結(jié)構(gòu)的平衡：董事會的結(jié)構(gòu)包括知識結(jié)構(gòu)、年齡

22、結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)等等。一個結(jié)構(gòu)合理、平衡的董事會能夠高效地制定出集團(tuán)關(guān)鍵戰(zhàn)略的決策，進(jìn)而有益于集團(tuán)長期和短期的績效；、保持董事會的多樣性：董事會應(yīng)該擴(kuò)大人才庫，囊括符合集團(tuán)未來戰(zhàn)略要求的候選人，從而有助于集團(tuán)的正確決策和成功經(jīng)營；、結(jié)合集團(tuán)發(fā)展的實際需要：董事會應(yīng)不斷地考慮集團(tuán)的實際狀況和戰(zhàn)略需要，夬定何種董事素質(zhì)與能力最有利于推進(jìn)董事會績效的改進(jìn)，有利于集團(tuán)現(xiàn)在和未來的成功，有利于集團(tuán)在不同階段擁有最合適和最有效的人力資源。其次，建立獨(dú)立董事選聘的制度體系。雖然現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了獨(dú)立董事的作用并聘請了獨(dú)立董事，但實踐中獨(dú)立董事的作用發(fā)揮非常有限，有的由于是社會名流或

23、知名人士沒有時間保證參與公司具體夬策，有的是缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，甚至很多獨(dú)立董事也難以真正做到“獨(dú)立”；另外，公司也缺少一套相關(guān)的配套制度以保證獨(dú)立董事真正發(fā)揮其參政議政和夬策作用，這里有不少教訓(xùn)以借鑒。聘請獨(dú)立董事首先要真正保證其獨(dú)立性，這方面的反面典型案例是美國安然公司：安然17位董事中，余董事長及CEO官外，其余都是地位顯赫的獨(dú)董，如斯坦福大學(xué)管理學(xué)院前院長、美國奧委會秘書長、美國商品期貨交易管委會前主席、GE前主席兼CEO、德州大學(xué)校長、英國前能源部長等。但他們或是花瓶、或與安然有不同程度的利害關(guān)系（7名獨(dú)董和安然有咨詢合約，不是有專業(yè)往來，就是有贈與關(guān)系，連三位審計委員會成員也赫然在

24、列）、或成為安然在政府制定政策時的代言人，沒有起到獨(dú)董應(yīng)起的作用。有人把安然的董事會形象的形容為“有濃厚人際關(guān)系的俱樂部”。在國內(nèi)，國資委顯然也逐漸意識到了董事會集體夬策和引入外部獨(dú)立董事的重要性。2004年6月國資委發(fā)布關(guān)于國有獨(dú)資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見（試行），確定了寶鋼、中國誠通集團(tuán)等7家央企進(jìn)行試點(diǎn)。在這份指導(dǎo)意見里面，國資委要求試點(diǎn)央企新董事會成員不少于9人，其中獨(dú)立董事不少于2人。而寶鋼在這輪改革中則走得更遠(yuǎn)，董事會采用的是“45”模式，即9名董事里，只有4名是寶鋼內(nèi)部董事，其余5名為國資委委任的獨(dú)立董事。一改原先集團(tuán)層面董事會7名董事清一色由集團(tuán)經(jīng)營層出任的局面。為有利于股東會

25、選聘適合集團(tuán)發(fā)展需求的外部獨(dú)立董事，提高董事會決策能力，有必要建立“獨(dú)立董事候選人庫”，對外部優(yōu)秀人才進(jìn)行動態(tài)跟蹤和調(diào)整。但值得注意的是，獨(dú)立董事選聘一要保持其獨(dú)立性，避免由大股東選任、推薦獨(dú)立董事，二是要保證獨(dú)立董事議事的時間，制定嚴(yán)格的規(guī)范，三是要保證獨(dú)立董事有一定的數(shù)量。最后，要對全部董事進(jìn)行嚴(yán)格考核。由于母子公司體制下的董事會決策的廣泛性、復(fù)雜性、多樣性，為提高董事決策的積極性和效率，同時有效防止決策的不作為或工作失誤給集團(tuán)發(fā)展帶來的危害，對董事的考核就顯得極為重要。內(nèi)容包括：建立嚴(yán)格的考核制度體系，考核內(nèi)容與決策效果掛鉤，考核結(jié)果與薪酬、獎罰和聘任等掛鉤。在一次行業(yè)峰會上，何小姐遇到

26、了老朋友小唐，討論起公司集團(tuán)管理，小唐倒了一肚子苦水，何小姐把他介紹給小林，小唐的疑問是：我們是浙江一家大型企業(yè)集團(tuán)，隨著集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)大、多元化和跨地域的發(fā)展，子公司數(shù)量越來越多，但母公司對子公司的管理卻越來越難，雖然中國在公司法中規(guī)定了監(jiān)事及監(jiān)事會在公司治理中的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，但由于立法過于簡略，缺乏可操作性，因而難以滿足集團(tuán)目前的管控需要，在強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度、董事會治理、專家治企的今天，為了對母子公司經(jīng)營進(jìn)行有效監(jiān)督以防范風(fēng)險，我們母公司監(jiān)事會應(yīng)該如何強(qiáng)化其應(yīng)有的監(jiān)督制衡職能并進(jìn)行有效落實呢？小林對這個問題的回答是：小唐你好，你的苦惱我也能感同身受。應(yīng)該說，這個問題具有較大的普遍性。母公司監(jiān)

27、事會是一個對集團(tuán)財務(wù)和公司董事、總裁和其他高級管理人員、下屬子公司權(quán)利行使進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。雖然它并不直接參與公司的經(jīng)營管理，但母公司監(jiān)事會處于公司經(jīng)營的監(jiān)督地位，是公司合法、正常經(jīng)營的保障，故而其責(zé)任重大。從國內(nèi)企業(yè)監(jiān)事會的運(yùn)作來看，一般存在如下四個方面的問題：監(jiān)事會的獨(dú)立性不夠強(qiáng)；監(jiān)事缺乏執(zhí)行相應(yīng)監(jiān)督職能的專業(yè)技能，如財務(wù)、法律、會計等知識；監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性不夠，并普遍缺乏對其有效的激勵機(jī)制；監(jiān)事會普遍不具備有效的監(jiān)督權(quán)利，就是發(fā)現(xiàn)問題通常也不具有有效的督促整改的措施和手段。監(jiān)事會的監(jiān)督制衡作用很難發(fā)揮或作用較小的主要原因有二，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)，由于相當(dāng)一部分公司是股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的公司，往

28、往監(jiān)事會和董事會的主要成員都是其控制股東提名的，一旦因監(jiān)事會的監(jiān)督與董事會發(fā)生爭議，會因控制股東的作用而被調(diào)和，從而很難建立一種制衡關(guān)系；二是信息的供給受限，信息嚴(yán)重不對稱導(dǎo)致監(jiān)事會無法監(jiān)督。多元化、跨地域和高速發(fā)展要求母公司必須強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督功能以有效的解決母子公司間的信息黑洞問題。確保監(jiān)事會監(jiān)督職能的有效性是一個系統(tǒng)工程，出現(xiàn)上述任一方面的問題都容易使監(jiān)事會成為“花瓶”。我想，這也是你最關(guān)心的問題了，對此我們的建議是，母公司監(jiān)事會發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督職能除了公司章程必須詳細(xì)規(guī)定監(jiān)事會的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、議事規(guī)則外，還必須注意如下四個方面：首先，監(jiān)事的選擇：、應(yīng)注重其參政議政能力，弱化其先進(jìn)性

29、、模范性;、保證其有較強(qiáng)的專業(yè)知識，如要具有法律、財務(wù)、會計或宏觀經(jīng)濟(jì)等方面的專業(yè)知識，保證監(jiān)事能勝任主要內(nèi)容為財務(wù)監(jiān)督和經(jīng)營管理人員行為合法性監(jiān)督的監(jiān)事會工作；、要有一定數(shù)量或比例的股東監(jiān)事，保證其有監(jiān)督的動力；、可以考慮引入獨(dú)立監(jiān)事制度，聘請社會經(jīng)濟(jì)、金融、財務(wù)、法律、會計、管理方面的專家出任；、避免由董事會或經(jīng)理提名監(jiān)事的情形出現(xiàn)，保證監(jiān)事會的獨(dú)立性。其次，提高監(jiān)事會的運(yùn)作效率：、設(shè)置監(jiān)事會主席或監(jiān)事長，并由專職人員擔(dān)任；、明確規(guī)定監(jiān)事會下設(shè)辦公室，作為監(jiān)事會的日常辦事機(jī)構(gòu)，進(jìn)行日常監(jiān)督，辦公室僅對監(jiān)事會負(fù)責(zé)，避免經(jīng)理層管轄。、強(qiáng)化監(jiān)事會的權(quán)利，如：財務(wù)監(jiān)督權(quán)、職務(wù)監(jiān)察權(quán)、損害行為糾正請

30、求權(quán)、董事會會議列席權(quán)以及臨時股東大會召集權(quán)等，并從程序上保障其權(quán)利的實現(xiàn)。、明確監(jiān)事會的議事機(jī)制、表決程序，如監(jiān)事會如何召集、如何表決以及決議通過的原則、一年召開多少次會議等事項；、加強(qiáng)對監(jiān)事會成員必要的激勵與約束，明確其義務(wù)和責(zé)任。監(jiān)事雖然并不直接參與公司的經(jīng)營管理，但其處于公司經(jīng)營的監(jiān)督地位，是公司合法、正常經(jīng)營的保障，故而其責(zé)任可謂重大，若監(jiān)事怠于行使監(jiān)督權(quán)，致使公司或第三人遭受損害時，其應(yīng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。再次，強(qiáng)化監(jiān)事會的作用：、擴(kuò)大監(jiān)事會的監(jiān)督范圍。被監(jiān)督的高級管理人員包括公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。、強(qiáng)化監(jiān)事會的作用。一是對違反法

31、律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；二是在董事會不履行召集和主持股東會會議職責(zé)時，召集和主持股東會會議；三是向股東會會議提出提案；四是列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議；五是董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)給公司造成損害的，根據(jù)股東的書面請求，監(jiān)事會可對其提起訴訟。由此，監(jiān)事會不僅可以通過參與股東會會議和董事會會議進(jìn)行事前監(jiān)督，而且享有建議罷免董事、高級管理人員和對其提起訴訟的職權(quán)，以更好地維護(hù)公司和股東的合法權(quán)益。、保障監(jiān)事會經(jīng)費(fèi)。這就以法定形式保障了監(jiān)事會行使職權(quán)所需經(jīng)費(fèi)，從經(jīng)濟(jì)上確保監(jiān)事會作用的發(fā)揮。、正確處理好集團(tuán)公司監(jiān)事會與董事

32、會的平行關(guān)系，同時授權(quán)監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。最后，建立相應(yīng)的績效考核制度體系以加強(qiáng)對監(jiān)事會和監(jiān)事的考核，并給予相應(yīng)的獎罰，提高監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性。第六節(jié)公司的法人治理結(jié)構(gòu)小唐很快回了信：謝謝你們的建議，我們公司現(xiàn)在針對你們的意見展開激烈的爭論，正在討論重新設(shè)計管控模式。現(xiàn)在的問題在于我們公司由于集團(tuán)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，由原來的單一法人企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)在的擁有控股、參股十幾家法人企業(yè)的集團(tuán)公司，但在集團(tuán)的日常管理中，由于子公司都是獨(dú)立法人企業(yè)，也都有自己完整的法人治理結(jié)構(gòu)，使得集團(tuán)對子公司的管控受到了很大制約，很多情況下很難實現(xiàn)對

33、子公司加強(qiáng)管控的設(shè)想。應(yīng)該如何解決這個問題，又應(yīng)該如何看待子公司的法人治理結(jié)構(gòu)呢？小林針對這個疑問作出如下解釋：親愛的小唐，關(guān)于母子公司體制下，子公司法人治理結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該如何運(yùn)作才能更好的符合母公司的發(fā)展需要，進(jìn)而為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需要的問題，可以說是業(yè)內(nèi)爭論的焦點(diǎn)之一，我且慢慢一路道來好了，希望可以對你有所幫助。現(xiàn)在社會上一般有如下三種觀點(diǎn)：、規(guī)范論：即通過規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來達(dá)到母公司的管控需要；、操縱論：即母公司通過操縱子公司的董事會，吏子公司的發(fā)展符合母公司發(fā)展的需要；、虛化論”：即虛化子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司全面介入子公司戰(zhàn)略發(fā)展決策、日常運(yùn)營管理，吏子公司更多的是扮演執(zhí)

34、行者的角色。這時的子公司法人治理更多的是充當(dāng)母公司風(fēng)險隔離墻的作用。小唐，講到這里我要提醒一句，不管子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何設(shè)置，有一點(diǎn)必須明確：子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是母公司有效防范風(fēng)險的墻，但并不是隔斷母子公司間管控關(guān)系的墻！三種觀點(diǎn)各有各的道理，在母子公司管理的實施中，母公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對不同的子公司、從事不同業(yè)務(wù)的子公司采取不同的控制策略，對從事集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)、利潤率大的、待發(fā)展的產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)的子公司，可以采取虛化子公司治理結(jié)構(gòu)的方式加強(qiáng)控制；對于集團(tuán)參股企業(yè)和僅僅以獲取利潤為目的的子公司可以通過規(guī)范其法人治理結(jié)構(gòu)的方式以保障集團(tuán)的利益；而對介于二者之間的子公司可以適時采用操縱的

35、方式以達(dá)到為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的目的。華源集團(tuán)在整合上藥的過程中得出了把母子公司體制向事業(yè)部體制過渡的經(jīng)驗。在以往的上藥集團(tuán)，母公司之下最深的跨度有7層子公司，子公司層層設(shè)障，集團(tuán)母公司的管控職能幾乎形同虛設(shè)。三年間，華源集團(tuán)裁撤了上藥的198家法人，留下的子公司合并為五大事業(yè)部，解決母公司空心化問題。這直接有力推動了華源在產(chǎn)品戰(zhàn)略上對上藥進(jìn)行“瘦身”，在2002年，上藥集團(tuán)的凈利潤即以1.5億人民幣達(dá)到了其歷史最高水平，幾年來，上藥集團(tuán)每年的利潤增長都在50%以上。小林在上公司網(wǎng)上論壇時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的帖子，帖子的問題是：我們是廈門的一家軟件公司，今年的工作重心是籌備上市，初步計劃在明年十

36、月份在美國納斯達(dá)克掛牌。近期在與不少券商在接觸，經(jīng)常談及薩班斯法案，據(jù)說美國上市公司都要遵守，能簡單介紹一下這個法案具體是什么回事嗎？小林覺得這個問題很具實際意義，他把薩班斯法案作了一個詳細(xì)的總結(jié)：、法案產(chǎn)生之背景2001年后，安然，世通等知名公司相繼暴露出嚴(yán)重的管理層欺詐丑聞，使美國上市公司深陷信用危機(jī)。管理層欺詐丑聞層出不窮，究其原因，是會計系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、管理層失職、缺乏內(nèi)部控制以及外部審計人員的道德風(fēng)險。重建公司信用，規(guī)范高級管理層與注冊會計師關(guān)系和職業(yè)道德的要求刻不容緩。在這種情況下，薩班斯法案是美國國會為恢復(fù)投資者對美國資本市場的信心，所推出的亡羊補(bǔ)牢之舉。薩班斯奧克斯利法案于200

37、2年7月頒布，又稱2002年公眾公司會計改革和投資者保護(hù)法（Sarbanes-OxleyAct，該法案由美國眾議院金融服務(wù)委員會主席奧克斯利和參議院銀行委員會主席薩班斯聯(lián)合提出，故稱為薩班斯奧克斯利法案，簡稱薩班斯法案）。該法案對美國1933年證券法、1934年證券交易法作了不少修訂，在會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等方面做出了許多新的規(guī)定。、法案出臺之目的重建公司信用，培育公眾信心，振興證券市場。加強(qiáng)公司監(jiān)管，規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作。增加財務(wù)報告與信息披露的透明度。確保公司管理層可以從有效監(jiān)控的系統(tǒng)中獲取重要信息。公司管理層必須對美國證券管理委員會要求存檔的材料和向投資者公布的信息承擔(dān)責(zé)任。、法

38、案之主要內(nèi)容-成立獨(dú)立的公眾公司會計監(jiān)察委員會，監(jiān)管執(zhí)行上市公司審計職業(yè)-要求加強(qiáng)注冊會計師的獨(dú)立性-要求加大公司的財務(wù)報告責(zé)任-要求強(qiáng)化財務(wù)披露義務(wù)-加重了違法行為的處罰措施-增加經(jīng)費(fèi)撥款，強(qiáng)化美國證券管理委員會的監(jiān)管職能-要求美國審計總署加強(qiáng)調(diào)查研究、法案對于在美國上市公司的規(guī)定與影響在美國上市的公司，不論規(guī)模，均需遵守薩班斯-奧克斯利法案的有關(guān)規(guī)定。即使上一年注冊會計師出具的是無保留意見的審計報告，也不表示公司現(xiàn)有的內(nèi)控系統(tǒng)已經(jīng)符合法案的規(guī)定。根據(jù)法案的規(guī)定，獨(dú)立審計人員還需另外證明客戶公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)是有效的。公司對其財務(wù)報告和信息披露的公允性、充分性和正確性負(fù)有責(zé)任。法案規(guī)定獨(dú)立審

39、計人員的主要職責(zé)為：證明管理層對公司財務(wù)報告系統(tǒng)的內(nèi)部控制程序是否有效的評估是合理的。換句話說，管理層必須獨(dú)立地評估，執(zhí)行和監(jiān)控內(nèi)部控制程序（但是可以聘請獨(dú)立審計人員以外的咨詢?nèi)藛T協(xié)助就緒及評估工作）。獨(dú)立審計人員則可以在一個限定的范圍內(nèi)對公司已有的內(nèi)部控制程序提出優(yōu)化建議和協(xié)助。按照薩班斯法案生效時的約定，數(shù)千家大中型美國本土上市公司必須在2004年11月15日后結(jié)束的財政年度中遵守404條款，非美國本土公司的遵守日期則約定在2006年7月15日。其中以404條款最為嚴(yán)格，涉及涵蓋企業(yè)經(jīng)營、IT系統(tǒng)控制、投融資管理、財務(wù)監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等13個大類、38個細(xì)項，一旦投入實施，必將引起企業(yè)整

40、體控管流程的重組，人員崗位職責(zé)的改變，對于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強(qiáng)財務(wù)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都將具有相當(dāng)大的影響。該法案雖然是針對美國上市公司會計系統(tǒng)的漏洞、管理層的失職、內(nèi)部控制的缺乏以及外部審計人員的道德風(fēng)險等而制定，但對國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化母子公司治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)對子公司的管控、有效防范集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險具有較大的借鑒意義。第八節(jié)金地集團(tuán)的管理模式薩班斯法案的案例在網(wǎng)上引起了廣泛的關(guān)注，小林也收到不少來信，其中很大一部分是一致的：林顧問，你好，對于你總結(jié)的案例我們都很感興趣，也覺得深受啟發(fā)，但是美國的法律和市場現(xiàn)狀畢竟和中國有較大的區(qū)別，你能不能講講我們身邊的公司管控事例呢？小林

41、就此做了一個統(tǒng)一回復(fù)：金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，在形成地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢后，從一個區(qū)域性的項目公司逐漸發(fā)展為一個業(yè)務(wù)遍及各大板塊的跨區(qū)域集團(tuán)公司。隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，集團(tuán)原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團(tuán)某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強(qiáng)人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機(jī)會和銷售黃金期。因此，如何保證集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團(tuán)在2000年以來思考的問題。通過

42、母子公司管控體系的設(shè)計，金地集團(tuán)將保持“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值地產(chǎn)企業(yè)”愿經(jīng)得實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在設(shè)計“金地集團(tuán)母子公司管控體系”前，金地集團(tuán)對“前進(jìn)中的問題”進(jìn)行了認(rèn)真地梳理，主要主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機(jī)制、資源攤薄。（圖414：金地集團(tuán)原有的“操作型的管控模式”中存在的主要問題）針對這些問題，公司每年滾動制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營和管理的全局。金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無論房地產(chǎn)市場怎么發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)都是集團(tuán)主業(yè)，應(yīng)該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細(xì)分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團(tuán)提出通過母子公司管控體系的設(shè)計使“母公司做精，子公司做強(qiáng)”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表：通過不斷地調(diào)整整合，到2006年2月，金地集團(tuán)建立了自有的組織結(jié)構(gòu)：母公司的行政管理部、人力資源部、財務(wù)管理部、經(jīng)營管理部聯(lián)合形成集團(tuán)的“管理線”，子公司的歸口管理部門是運(yùn)營管理中心、行政人事部和