大型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)報(bào)告（110頁(yè),圖表豐富）1

1、國(guó)瑞地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)2022/7/25邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績(jī)效激勵(lì)A(yù)戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，旨在提高組織效能。管控模式的有計(jì)劃的變革，被稱為組織發(fā)展。管控模式定義B組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B 管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核實(shí)施激勵(lì)企業(yè)管控模式框架目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四部分 績(jī)效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標(biāo)客戶群

2、1 管控模式選擇國(guó)瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：中國(guó)城市地產(chǎn)綜合運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略定位聚焦重點(diǎn)一二線核心城市及周邊區(qū)域（1）土地開(kāi)發(fā)（2）住宅開(kāi)發(fā)（3）商業(yè)運(yùn)營(yíng)多種類型高品質(zhì)住宅+持有型商業(yè)中產(chǎn)階級(jí)及富裕階層1 管控模式選擇處于戰(zhàn)略布局階段，組織由第一階段向第二階段發(fā)展，總部是運(yùn)營(yíng)控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制，逐漸向戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4運(yùn)營(yíng)控制型運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項(xiàng)目布局集分權(quán)程度比較集權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)比較放權(quán)HR、財(cái)務(wù)集權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)充分放權(quán)HR、財(cái)務(wù)集權(quán)HR、財(cái)務(wù)適當(dāng)放權(quán)中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)調(diào)度放權(quán)職能制強(qiáng)矩陣（

3、加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職專職）職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門(mén)形成小矩陣強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強(qiáng)大成立全國(guó)性商業(yè)公司多個(gè)城市同城1-3個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市同城4-8個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市同城8-12個(gè)項(xiàng)目同片區(qū)2-3個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市，形成集群同城項(xiàng)目12個(gè)大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個(gè)1 管控模式選擇Notes: 按PMBOK2004定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要存在職能制、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種模式，

4、弱矩陣較少被采用?？偨?jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12職能制F2F21F22平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2Notes: （1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項(xiàng)目；（2）平衡矩陣下，項(xiàng)目職能經(jīng)理兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實(shí)踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的情況也很常見(jiàn)（如萬(wàn)科、中海）；（3）強(qiáng)矩陣下，存在專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可能還存在項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理，即營(yíng)運(yùn)副總。強(qiáng)矩陣的“強(qiáng)”不能理解為“項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，而職能弱化”。強(qiáng)矩陣總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22P1P2P1 管控模式選擇項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率（IR

5、R）與銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率年度結(jié)算利潤(rùn)銷(xiāo)售額（回款額、簽約額）資金計(jì)劃偏差率客戶滿意度進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率質(zhì)量：業(yè)主一次收房率項(xiàng)目特殊使命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)職能部門(mén)響應(yīng)項(xiàng)目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)積累與能力提升分擔(dān)所有項(xiàng)目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)職能核心職責(zé)職能部門(mén)的目標(biāo)強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是項(xiàng)目成敗；職能部門(mén)的目標(biāo)是建設(shè)專業(yè)高地，提升競(jìng)爭(zhēng)力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項(xiàng)目需求。1 管控模式選擇國(guó)瑞地產(chǎn)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)在單項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如沈陽(yáng)公司，采用職能式組織架構(gòu)，隨著項(xiàng)目的增加，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)在有3個(gè)以上項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如海南公司，目前

6、采用平衡矩陣式組織架構(gòu)，大英山項(xiàng)目可設(shè)專職項(xiàng)目經(jīng)理，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)。目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四部分 績(jī)效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架?chē)?guó)瑞地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織效能1 專業(yè)化2 扁平化2.2 垂直匯報(bào)長(zhǎng)度與橫向管理寬度2.1 總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級(jí)職能部門(mén)設(shè)置細(xì)分專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了8個(gè)中心，3大事業(yè)部。以強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前國(guó)瑞運(yùn)營(yíng)控制型定位，但中心內(nèi)不過(guò)度細(xì)分崗位。企業(yè)總部定位07年銷(xiāo)售額進(jìn)入城市數(shù)量總部職能部門(mén)數(shù)量國(guó)瑞運(yùn)營(yíng)控制型-8個(gè)11個(gè)萬(wàn)科戰(zhàn)略控制型523億元23個(gè)1

7、4個(gè)中海戰(zhàn)略控制型223億港元19個(gè)（不包括港澳）10個(gè)鵬潤(rùn)運(yùn)營(yíng)控制型5個(gè)12個(gè)龍湖戰(zhàn)略控制型95億元5個(gè)5個(gè)2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則扁平化首先體現(xiàn)在，國(guó)瑞采取總部地區(qū)公司兩級(jí)架構(gòu)，而不是三級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)總部地區(qū)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司城市公司兩級(jí)架構(gòu)三級(jí)架構(gòu)代表性企業(yè)： 龍湖、華潤(rùn)置地代表性企業(yè)： 萬(wàn)科、中海、金地2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報(bào)線最長(zhǎng)只有4個(gè)人，而集團(tuán)董事長(zhǎng)、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。集團(tuán)董事長(zhǎng)副總經(jīng)理中心總監(jiān)中心員工集團(tuán)總部匯報(bào)線地區(qū)公司匯報(bào)線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)員工2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則Notes: （1）

8、原則上不出現(xiàn)副總經(jīng)理中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門(mén)經(jīng)理之間的一對(duì)一匯報(bào)，增加管理寬度，解決這種問(wèn)題的方式之一是副總經(jīng)理兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門(mén)經(jīng)理；（2）總部中心、地區(qū)公司部門(mén)將來(lái)規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如設(shè)計(jì)研究所景觀裝飾組，組長(zhǎng)主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報(bào)線、審批流中。總部與地區(qū)公司垂直匯報(bào)線整合圖集團(tuán)董事長(zhǎng)F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理層中層與基層總部地區(qū)公司Note

9、s: VP指副總經(jīng)理，DGM指副總經(jīng)理。2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)現(xiàn)階段的組織機(jī)構(gòu)圖如下：2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)總 裁副總經(jīng)理專業(yè)決策委員會(huì)（投資、薪酬）財(cái)務(wù)管理中心法務(wù)審稽中心總工辦商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部物業(yè)管理公司地產(chǎn)開(kāi)發(fā)事業(yè)部設(shè)計(jì)研究所運(yùn)營(yíng)管理中心資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部成本管理中心人力資源中心總裁辦副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理沈陽(yáng)公司海口公司萬(wàn)寧公司重慶公司集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員會(huì)石家莊公司汕頭公司北京公司鄭州公司永清公司副總經(jīng)理地區(qū)公司財(cái)務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報(bào)，以強(qiáng)化該領(lǐng)域政策的一致性2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)總 裁副總經(jīng)理專業(yè)決策委員會(huì)

10、（投資、薪酬）財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心成本管理中心商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部物業(yè)管理公司地產(chǎn)開(kāi)發(fā)事業(yè)部設(shè)計(jì)研究所運(yùn)營(yíng)管理中心資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部總工辦法務(wù)審稽中心總裁辦副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員會(huì)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)資金部成本控制部綜合管理部營(yíng)銷(xiāo)策劃部設(shè) 計(jì) 部 招標(biāo)采購(gòu)部項(xiàng)目管理部 x x 項(xiàng)目部x x 項(xiàng)目部副總副總總工地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū)副總經(jīng)理國(guó)瑞地產(chǎn)決策管理機(jī)構(gòu)國(guó)瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會(huì)為公司最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)國(guó)瑞地產(chǎn)專項(xiàng)決策委員會(huì)為國(guó)瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)目的：降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高管理效率決策執(zhí)行委員會(huì)職責(zé)：對(duì)集團(tuán)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的重大管理事項(xiàng)進(jìn)行決策范圍： 1 公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、投

11、資項(xiàng)目決策 2 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總體計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)）批準(zhǔn) 3 集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、區(qū)域公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn) 4 重大融資方案批準(zhǔn) 5 總部總監(jiān)以上、區(qū)域公司副總以上人員人事任免 6 公司現(xiàn)行制度、流程修訂 7 運(yùn)營(yíng)管理中心認(rèn)為有必要提交決策執(zhí)行委員會(huì)決策的事宜成員： 常務(wù)委員： 董事長(zhǎng)、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、相關(guān)項(xiàng)目區(qū)域公司總 經(jīng)理（常務(wù)委員必須列席會(huì)議） 專業(yè)委員： 人力資源總監(jiān)、資本運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總工、設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)、成本總監(jiān)、區(qū)域公 司主管副總或總監(jiān)（專業(yè)委員視決策內(nèi)容參加會(huì)議）會(huì)議組織機(jī)構(gòu)：運(yùn)營(yíng)管理中心 專業(yè)決策委員會(huì)（招標(biāo)采購(gòu)、設(shè)計(jì)管理、薪酬績(jī)效、營(yíng)銷(xiāo)策劃）職責(zé)：針對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)

12、程中某專業(yè)工作議題進(jìn)行決策范圍：1 產(chǎn)品定位，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃批準(zhǔn) 2 項(xiàng)目概念性方案設(shè)計(jì)、總平方案、單體戶型方案設(shè)計(jì)確認(rèn) 3 項(xiàng)目合約規(guī)劃批準(zhǔn) 4 項(xiàng)目重大招標(biāo)采購(gòu)事項(xiàng)（權(quán)責(zé)體系規(guī)定范圍內(nèi)） 5 集團(tuán)范圍內(nèi)薪酬體系制訂，薪酬計(jì)劃調(diào)整 6 集團(tuán)范圍績(jī)效考評(píng)成員： 1 招標(biāo)采購(gòu)委員會(huì)（集團(tuán)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組）：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管成本副 總，成本總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，區(qū)域公司總經(jīng)理，法務(wù)總監(jiān)，其他必要 成員（成本管理中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 2 設(shè)計(jì)管理委員會(huì)： 董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管地產(chǎn)事業(yè)部副總，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，設(shè)計(jì)總 監(jiān)，總工程師，區(qū)域公司總經(jīng)理，成本總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，其他必要成員（設(shè)計(jì)所為相 關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 3 薪酬績(jī)效管

13、理委員會(huì)：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管人力副總，集團(tuán)分管運(yùn)營(yíng)副總，人 力總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，其他必要人員 （人力資源中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 4 營(yíng)銷(xiāo)管理委員會(huì)：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管營(yíng)銷(xiāo)副總，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，總工程師，其 他必要人員（地產(chǎn)發(fā)展中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)）會(huì)議制度會(huì)議分為辦公會(huì)、運(yùn)營(yíng)會(huì)、專項(xiàng)會(huì)議三類總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)為集團(tuán)總監(jiān)以上經(jīng)理人員交流情況、研究工作、議定事項(xiàng)的工作會(huì)議。總裁辦公會(huì)出席人員為公司董事長(zhǎng)，副總經(jīng)理，總工程師，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，各中心總監(jiān)以上人員，總裁辦秘書(shū)，如有必要可邀請(qǐng)其他人員列席原則上總裁辦公會(huì)每周一上午10點(diǎn)在總部三樓會(huì)議室召開(kāi)，會(huì)議主持人為董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)如有事可委托分管運(yùn)營(yíng)副總

14、經(jīng)理主持召開(kāi)上述會(huì)議人員如無(wú)法出席會(huì)議，應(yīng)提前向總裁辦主任請(qǐng)假總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審議事項(xiàng)、決策意見(jiàn)、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由總裁辦保管，并定期整理存檔?？偛棉k公會(huì)的會(huì)務(wù)工作由總裁辦公室負(fù)責(zé)?？偛棉k公會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)董事長(zhǎng)審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。各部門(mén)需提交總裁辦公會(huì)議討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日向總裁辦公室申報(bào)，由總裁辦公室請(qǐng)示董事長(zhǎng)后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知。會(huì)議制度2 運(yùn)營(yíng)會(huì)運(yùn)營(yíng)會(huì)議為總部與區(qū)域公司就各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行交流和溝通，并對(duì)

15、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析和決策的工作會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議的參會(huì)成員為分管運(yùn)營(yíng)工作副總、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總工程師、設(shè)計(jì)所長(zhǎng)、成本總監(jiān)、區(qū)域公司總經(jīng)理，其他有必要列席成員運(yùn)營(yíng)會(huì)議分為周例會(huì)、月度運(yùn)營(yíng)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)、年度總結(jié)會(huì)。周例會(huì)召開(kāi)時(shí)間原則上為每周五舉行（各區(qū)域公司根據(jù)自身情況調(diào)整），月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月6日前舉行一次。運(yùn)營(yíng)會(huì)議的主持人為分管運(yùn)營(yíng)工作副總，如分管運(yùn)營(yíng)工作副總有事可委托運(yùn)營(yíng)總監(jiān)主持會(huì)議會(huì)議上述會(huì)議人員如無(wú)法出席會(huì)議，應(yīng)提前向運(yùn)營(yíng)管理中心請(qǐng)假運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審議事項(xiàng)、決策意見(jiàn)、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由運(yùn)營(yíng)管理中心保管并上傳

16、公司內(nèi)部網(wǎng)站，并定期整理存檔。運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)務(wù)工作由運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)。會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)分管副總審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。各部門(mén)需提交運(yùn)營(yíng)會(huì)討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日向運(yùn)營(yíng)管理中心申報(bào)，由運(yùn)營(yíng)管理中心請(qǐng)示分管副總后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知。會(huì)議制度3 專項(xiàng)會(huì)議專項(xiàng)會(huì)議為針對(duì)某項(xiàng)專業(yè)工作進(jìn)行討論或決策的工作會(huì)議。如決策執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議、招標(biāo)采購(gòu)委員會(huì)工作會(huì)議，設(shè)計(jì)管理工作會(huì)議等。各專項(xiàng)會(huì)議參會(huì)成員由會(huì)議發(fā)起部門(mén)確定并負(fù)責(zé)通知。專項(xiàng)會(huì)議為不定期會(huì)議。專項(xiàng)會(huì)議的主持人為會(huì)議發(fā)起部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)或由其指定的人員。會(huì)議上述會(huì)議人員如無(wú)法

17、出席會(huì)議，應(yīng)提前向會(huì)議發(fā)起部門(mén)請(qǐng)假會(huì)議發(fā)起部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審議事項(xiàng)、決策意見(jiàn)、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由會(huì)議發(fā)起部門(mén)編寫(xiě)并定期整理存檔。專項(xiàng)會(huì)議會(huì)務(wù)工作由會(huì)議發(fā)起部門(mén)負(fù)責(zé)。會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。如需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知?？偛?1大中心可簡(jiǎn)單分為管理控制類和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)類，其各自核心職責(zé)如下：職能中心核心職責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)類地產(chǎn)開(kāi)發(fā)事業(yè)部1新項(xiàng)目拓展，2土地前期手續(xù)辦理，3 項(xiàng)目定位策劃，4 營(yíng)銷(xiāo)管理（價(jià)格策略，銷(xiāo)售計(jì)劃與營(yíng)銷(xiāo)

18、費(fèi)用預(yù)算審核），商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部1商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目策劃及定位，2 商業(yè)地產(chǎn)招商及銷(xiāo)售，3 商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部1 投融資管理，2 資本運(yùn)作（收購(gòu)與兼并/股權(quán)/債權(quán)）管理控制類設(shè)計(jì)研究所（設(shè)計(jì)研發(fā)中心）地產(chǎn)項(xiàng)目全過(guò)程設(shè)計(jì)管理，產(chǎn)品研發(fā)（產(chǎn)品類型分析、立面及戶型研發(fā)）人力資源中心1. 人力資源管理; 2. 培訓(xùn); 3. 績(jī)效考核 ，4 企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理中心1、戰(zhàn)略規(guī)劃；2、項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理; 3 經(jīng)營(yíng)分析與考核；4、制度及流程優(yōu)化 5 信息化管理 法務(wù)審稽中心1、 集團(tuán)法律事務(wù) ，2 工商注冊(cè)辦理 3 合同規(guī)范管理， 4 財(cái)務(wù)審計(jì)，5 專項(xiàng)審計(jì) ， 6 制度流程稽核 7 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃稽核財(cái)務(wù)管

19、理中心1、銀行融資與資金管理；2、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算；3、管理會(huì)計(jì)（預(yù)算管理、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析）；4、稅務(wù)籌劃總裁辦公室1、集團(tuán)行政辦公管理，2 后勤保障，3 品牌管理與公共關(guān)系；4、客戶關(guān)系管理 5 檔案管理成本管理中心1、目標(biāo)成本控制與動(dòng)態(tài)跟蹤；2、合約規(guī)劃管控；3、集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立；4、統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實(shí)施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)；5、組織集中采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)；6、供應(yīng)商與部品資源整合重要招投標(biāo)組織及大額付款控制總工室（工程管理中心）1、項(xiàng)目工程計(jì)劃管控；2、建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)；3、對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)擬按事業(yè)部模式管理，

20、主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營(yíng)，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商及運(yùn)營(yíng)管理，純社區(qū)商業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理由區(qū)域公司負(fù)責(zé)2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建策劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離，策劃、設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)，建設(shè)由區(qū)域公司負(fù)責(zé)。商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)主力店招商及管理，其他歸區(qū)域公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。全過(guò)程的策劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷(xiāo)售或經(jīng)營(yíng)由區(qū)域公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。大型單體或綜合體商業(yè)大型社區(qū)集中商業(yè)純社區(qū)商業(yè)不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售物業(yè)由總部營(yíng)銷(xiāo)中心與地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)定義：指購(gòu)物中心、酒店、寫(xiě)字樓、專業(yè)市場(chǎng)，

21、如北京國(guó)瑞城、沈陽(yáng)國(guó)瑞汽配城；總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)， 出租、后期運(yùn)營(yíng)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部牽頭引進(jìn)或成立招商團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)；大型社區(qū)集中商業(yè)* 定義：指集中布置于40萬(wàn)M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬(wàn)M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。總體策略：除主力店以外，（1）直接銷(xiāo)售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷(xiāo)售管控方式：項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系（出售部分）需上報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部

22、走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)實(shí)施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部執(zhí)行純社區(qū)商業(yè)總體策略：（1）直接銷(xiāo)售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷(xiāo)售管控方式：項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系需上報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)實(shí)施招商養(yǎng)鋪或直接出售2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建物業(yè)管理管控模式從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)物業(yè)公司模式地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部地區(qū)物業(yè)公司地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)物業(yè)公司地區(qū)物業(yè)分公司甲乙方A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式B 集團(tuán)物業(yè)公司模式雙向匯報(bào)要點(diǎn)

23、解說(shuō)：1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品質(zhì)；二是建立集團(tuán)物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌；2、集團(tuán)物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)物業(yè)服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對(duì)此關(guān)注非常弱；3、當(dāng)在一個(gè)地區(qū)項(xiàng)目達(dá)到5-6個(gè)，地區(qū)物業(yè)團(tuán)隊(duì)也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。2.5 物業(yè)管理中心目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四部分 績(jī)效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。流程體系建設(shè)步驟，目前國(guó)瑞公司正處在步驟23發(fā)展階段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整體系5.1 流程體系

24、框架明確管控模式編寫(xiě)組織管理手冊(cè)建立總部-地區(qū)授權(quán)表編寫(xiě)中心管理制度拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引流程體系建成1234建成后的國(guó)瑞地產(chǎn)ISO9000文件體系框架如下質(zhì)量手冊(cè)P 程序文件WI 作業(yè)指引QR 表格SC 合同范本TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)RL 規(guī)章制度JD 崗位說(shuō)明書(shū)組織管理手冊(cè)授權(quán)體系Notes: （1）組織管理手冊(cè)與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊(cè)內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡(jiǎn)寫(xiě)，程序文件和作業(yè)指引都會(huì)帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說(shuō)明書(shū)）的簡(jiǎn)寫(xiě)，J

25、D是一種特殊的工作指引，這里單獨(dú)編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡(jiǎn)寫(xiě)；（7）TS是Technical Standards的簡(jiǎn)寫(xiě)；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡(jiǎn)寫(xiě)，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡(jiǎn)寫(xiě)是文件編碼需要。5.1 流程體系框架程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別文件類別程序文件核心特征涉及多個(gè)部門(mén)，角色分為Owner、參與者；流程有明確的目標(biāo)或成果；涉及上下游多個(gè)輸入、輸出條件。舉例發(fā)展策劃管理程序，Owner是運(yùn)營(yíng)管理中心，其他多個(gè)部門(mén)參與，成果是發(fā)展策劃報(bào)告及各子成果。作業(yè)指引（細(xì)分三類）A 針對(duì)某個(gè)或某類工作包的；B 針對(duì)某

26、個(gè)工具的運(yùn)用；C 針對(duì)某個(gè)或某類崗位的工作。A 項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建工作指引B 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引C 崗位說(shuō)明書(shū)、前期銷(xiāo)售配合工作指引（物業(yè)公司）規(guī)章制度針對(duì)全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范大部分的財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工作，其完成以可驗(yàn)證的交付物為標(biāo)志 。流程體系框架目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理

27、流程框架67891011目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011國(guó)瑞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總體流程圖投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目建議書(shū)總體計(jì)劃（執(zhí)行版）可行性研究項(xiàng)目發(fā)展策劃方案設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理竣工結(jié)算項(xiàng)目后評(píng)估營(yíng)

28、銷(xiāo)策劃價(jià)格策略銷(xiāo)售準(zhǔn)備開(kāi)盤(pán)執(zhí)行動(dòng)態(tài)成本回顧付款/變更/簽證控制竣工驗(yàn)收備案物業(yè)驗(yàn)收接管商業(yè)驗(yàn)收接管交房準(zhǔn)備交房預(yù)驗(yàn)收與整改擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）前期介入前期介入現(xiàn)場(chǎng)管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開(kāi)工證招投標(biāo)施工管理樁基提前開(kāi)工審批方案審查批復(fù)用地規(guī)劃許可證工程管理策劃國(guó)土使用權(quán)證選址意見(jiàn)書(shū)工程規(guī)劃許可證設(shè)計(jì)變更業(yè)主開(kāi)放日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放Club運(yùn)營(yíng)*蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點(diǎn)控制項(xiàng)目關(guān)鍵階段性成果框架圖（20080905版）投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招

29、標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理總體計(jì)劃（執(zhí)行版）方案設(shè)計(jì)成果目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃報(bào)告營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略合同交房標(biāo)準(zhǔn)交房方案擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）總包篩選評(píng)估報(bào)告工程管理策劃報(bào)告商業(yè)移交方案階段職能可行性研究報(bào)告附經(jīng)濟(jì)分析表項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告總體計(jì)劃（可研版）初步市場(chǎng)定位規(guī)劃草案目標(biāo)成本（可研版）初步商業(yè)定位市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成果商業(yè)定位總體計(jì)劃（策劃版）風(fēng)險(xiǎn)登記表經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告物業(yè)管理方案租金體系與激勵(lì)方案經(jīng)濟(jì)分析（方案版）經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷(xiāo)版）擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)竣工結(jié)算報(bào)告目標(biāo)

30、成本（策劃版）精裝房設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀方案設(shè)計(jì)成果經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）*總計(jì)30個(gè)階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評(píng)估報(bào)告僅算1個(gè)）售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？什么是階段性成果？為什么要管理？階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目成敗影響至關(guān)重大階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開(kāi)展下一階段工作，風(fēng)險(xiǎn)很大，往往導(dǎo)致返工階段性成果凝聚了團(tuán)隊(duì)的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識(shí)被積累與共享怎樣管理？階段性成果提交時(shí)間列入項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行跟蹤；制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段

31、性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)；通過(guò)組織正式的評(píng)審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個(gè)階段；在風(fēng)險(xiǎn)可控的特殊情況下，經(jīng)評(píng)審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個(gè)階段，同時(shí)對(duì)成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ；交付物體現(xiàn)為書(shū)面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評(píng)審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門(mén)），項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。 0 總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制

32、招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)報(bào)批報(bào)建物業(yè)管理階段職能3456781011129目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 可研報(bào)告模板 C2 項(xiàng)目建議書(shū)模板 C3 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C4 股權(quán)收購(gòu)協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告模板投資管理工作框架Notes:1 投資分析流程框架 A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)公司投資效率與項(xiàng)目投資收益最大化B1 項(xiàng)目發(fā)展 B

33、2 戰(zhàn)略合作 D 外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)、城市市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)E-重大決策機(jī)構(gòu)E 投資決策委員會(huì)投資管理主線流程投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制商業(yè)運(yùn)營(yíng)投資規(guī)劃1.1可行性研究土地獲取1.3項(xiàng)目建議書(shū)1.21.4子階段職能投資決策委員會(huì)確定年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃土地信息搜集編制項(xiàng)目建議書(shū)組織踏勘與信息交底內(nèi)部篩選通過(guò)出具法律意見(jiàn)稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排下達(dá)可研工作計(jì)劃不通過(guò)董事長(zhǎng)篩選通過(guò)不通過(guò)初步市場(chǎng)定位規(guī)劃草案成本測(cè)算分期開(kāi)發(fā)規(guī)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)初步商業(yè)定位財(cái)務(wù)資金匯總可研與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析評(píng)審組織土地獲取租金測(cè)算營(yíng)銷(xiāo)測(cè)算成本現(xiàn)金流測(cè)算通過(guò)不通過(guò)法務(wù)審稽中心盡職調(diào)查與法律風(fēng)險(xiǎn)分析編寫(xiě)合同草案*

34、項(xiàng)目建議書(shū)：已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，報(bào)總部投資中心提出建議后呈董事長(zhǎng)篩選，新城市由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 可研：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成，地區(qū)公司參與、配合。修編會(huì)議紀(jì)要1 投資分析流程框架 投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點(diǎn)1 投資分析流程框架 項(xiàng)目建議書(shū)： 已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過(guò)后，報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)展中心提出建議，再呈董事長(zhǎng)篩選 新拓展城市：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 現(xiàn)階段，項(xiàng)目建議書(shū)務(wù)求簡(jiǎn)明、扼要。可行性研究：由總部相關(guān)部門(mén)為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責(zé)。地區(qū)公司不設(shè)投資決策機(jī)構(gòu)、法務(wù)審稽中心；地區(qū)高管作為集團(tuán)決策執(zhí)行委員會(huì)成員參與

35、決策。123投資管理流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項(xiàng)目發(fā)展管理程序可行性研究報(bào)告模板項(xiàng)目建議書(shū)模板項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表法律盡職調(diào)查內(nèi)容模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）運(yùn)營(yíng)管理中心設(shè)計(jì)研究所、總工辦成本管理中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理中心資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部法務(wù)審稽中心戰(zhàn)略合作管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）合同范本*標(biāo)準(zhǔn)合同范本戰(zhàn)略合作協(xié)議范本股權(quán)收購(gòu)協(xié)議范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)作業(yè)指引外部環(huán)境監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)表格城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）Notes: （1）跨部門(mén)流程的牽頭編制單位一般叫流程O(píng)

36、wner，地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部就是項(xiàng)目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，屬單列的一種體系文件類別。1 投資分析流程框架 目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 發(fā)展策劃報(bào)告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 C4 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)模板 C5 市場(chǎng)定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 C8 概念設(shè)計(jì)深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表發(fā)展策劃工

37、作框架Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因?yàn)榭缏毮芙换シ浅ｎl繁，其中一些模板也會(huì)在別的階段使用。2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略B 項(xiàng)目發(fā)展策劃 E-重大決策機(jī)構(gòu)E 決策執(zhí)行委員會(huì)D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù) D2 產(chǎn)品目錄庫(kù) 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？什么是發(fā)展策劃？為什么要做？投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作；拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項(xiàng)目成敗的70%許多開(kāi)發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)；決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度；遭遇風(fēng)險(xiǎn)，

38、倉(cāng)促應(yīng)對(duì)；怎樣操作？明確的組織結(jié)構(gòu)：決策執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)決策；運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)組織；各職能負(fù)責(zé)提交子成果。清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)；清楚地定義決策點(diǎn)；采取會(huì)議評(píng)審形式互動(dòng)、碰撞，每次會(huì)議都要形成決策，避免議而不決；因信息不完備無(wú)法決策的，定好下次會(huì)議時(shí)間，會(huì)后責(zé)任人補(bǔ)充搜集信息。項(xiàng)目拿地后，方案設(shè)計(jì)展開(kāi)前，多部門(mén)聯(lián)合參與，確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略的策劃過(guò)程；三大核心功能：方向明確；價(jià)值挖掘；風(fēng)險(xiǎn)顯化過(guò)程特點(diǎn)：短時(shí)間、高強(qiáng)度、密集的會(huì)議；跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力多種情景的沙盤(pán)推演。 Notes: 類似的策劃活動(dòng)在別的公司有不同叫法，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)研討會(huì)（萬(wàn)科），項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（龍

39、湖），項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃（金地）。2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃的三大核心功能方向明確價(jià)值挖掘風(fēng)險(xiǎn)顯化1232 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃主線流程投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制商業(yè)運(yùn)營(yíng)策劃啟動(dòng)2.1市場(chǎng)定位2.3子階段職能決策執(zhí)行委員會(huì)稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排下達(dá)策劃工作計(jì)劃市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成本測(cè)算開(kāi)發(fā)分期與總體計(jì)劃商業(yè)定位財(cái)務(wù)資金項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）評(píng)審租金測(cè)算營(yíng)銷(xiāo)測(cè)算成本現(xiàn)金流測(cè)算可研成果交底產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)概念設(shè)計(jì)2.4成本與配置2.5總體計(jì)劃2.6經(jīng)濟(jì)分析2.7初定項(xiàng)目目標(biāo)地塊條件及周邊不利因素報(bào)批報(bào)建程序與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析地塊周邊市政接口最終評(píng)審2.8項(xiàng)目交底2.2目標(biāo)成本（策劃版）

40、風(fēng)險(xiǎn)登記表報(bào)批報(bào)建工程管理景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)施工進(jìn)度發(fā)展策劃報(bào)告交底會(huì)Notes: （1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是決策執(zhí)行委員會(huì)成員，地區(qū)公司職能部門(mén)須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（2）方框內(nèi)是要提交評(píng)審的子成果；（3）可根據(jù)需要增加專題評(píng)審，如風(fēng)險(xiǎn)專題會(huì)；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審三通一平實(shí)施方案2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴關(guān)鍵成功因素（KSFs）死穴 初定項(xiàng)目目標(biāo)（IRR、利潤(rùn)率、） 跨職能團(tuán)隊(duì)成員勝任，具有決策能力 職能從項(xiàng)目全局考慮問(wèn)題，積極參與 區(qū)分

41、和抓住重要決策點(diǎn) 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識(shí)到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開(kāi)會(huì)互動(dòng) 及時(shí)決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達(dá)、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長(zhǎng)不超過(guò)4個(gè)月 在無(wú)初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無(wú)邊際地討論 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成為團(tuán)隊(duì)瓶頸 職能滿足于完成本部門(mén)份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細(xì)節(jié) 做加法，工作范圍無(wú)序延展，意識(shí)不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開(kāi)會(huì)互動(dòng)，習(xí)慣走書(shū)面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團(tuán)隊(duì)成員糟糕的溝通技巧 周期過(guò)長(zhǎng)2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)子成果介紹（以住宅項(xiàng)目為例）Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬(wàn)科采

42、用，之后擴(kuò)散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷(xiāo)三方共同填寫(xiě)，運(yùn)營(yíng)管理中心確認(rèn)后提交評(píng)審，任何變更都需經(jīng)過(guò)三方商討并經(jīng)運(yùn)營(yíng)管理中心提交評(píng)審或?qū)徟?；?）商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）清晰的設(shè)計(jì)輸入條件6-外立面選材3-戶內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實(shí)用率/贈(zèng)送面積）2-業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合8-配套商業(yè)、會(huì)所、停車(chē)配比4-戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn)5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架風(fēng)險(xiǎn)登記表子成果介紹風(fēng)險(xiǎn)登記表的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別回答：有哪些風(fēng)險(xiǎn)因素影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成？風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估回答：各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)重要性、影響程

43、度如何？風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略回答：如果風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計(jì)劃？可參考的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單拆遷交地風(fēng)險(xiǎn)方案審查地質(zhì)狀況主材價(jià)格波動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)客戶群訴敏感點(diǎn)市政配套地方政府換屆Notes: 風(fēng)險(xiǎn)登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語(yǔ)，有的公司也叫做”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案“、”風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)規(guī)劃“。2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項(xiàng)目發(fā)展策劃管理程序項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告模板市場(chǎng)定位模板商業(yè)定位模板風(fēng)險(xiǎn)登記表模板是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板（分住

44、宅、商業(yè)版）否運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引項(xiàng)目總體計(jì)劃模板運(yùn)營(yíng)管理中心項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表（分住宅、商業(yè)版）運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心相關(guān)管理程序規(guī)劃設(shè)計(jì)管理程序概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)模板是設(shè)計(jì)研究所目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理程序目標(biāo)成本模板是成本管理中心相關(guān)作業(yè)指引市場(chǎng)研究作業(yè)指引競(jìng)爭(zhēng)性樓盤(pán)調(diào)查模板市場(chǎng)比較法評(píng)分模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引否商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程

45、框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板* C2 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板 C3 運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板 C4 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板 C5 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板運(yùn)營(yíng)管理（項(xiàng)目管理）工作框架Notes: （1）項(xiàng)目總體計(jì)劃模板一般分3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項(xiàng)目總體計(jì)劃模板附帶。3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具

46、D-基礎(chǔ)信息庫(kù)提升公司、項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)效率B1 運(yùn)營(yíng)管理 B2 項(xiàng)目后評(píng)估D1 標(biāo)準(zhǔn)WBS與工期基準(zhǔn)* D2 運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù) E-重大決策機(jī)構(gòu)E 決策執(zhí)行委員會(huì)運(yùn)營(yíng)管理主線流程（分為項(xiàng)目層面、公司層面）項(xiàng)目總體計(jì)劃（執(zhí)行版）項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)劃（可研版）項(xiàng)目總體計(jì)劃（策劃版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（方案版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷(xiāo)版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（后評(píng)估版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（更新版-日期）項(xiàng)目總體計(jì)劃（更新版-日期）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）組織階段性成果編制與

47、評(píng)審收益測(cè)算與定點(diǎn)定時(shí)跟蹤總體計(jì)劃編制與進(jìn)度跟蹤產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)信息溝通公司、項(xiàng)目年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)分解到職能、項(xiàng)目完成情況跟蹤目標(biāo)變更調(diào)整項(xiàng)目層面運(yùn)營(yíng)管理公司運(yùn)營(yíng)管理二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657 階段職責(zé)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)月報(bào)編制下屬公司運(yùn)營(yíng)月報(bào)編制Notes: （1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）由運(yùn)營(yíng)管理中心牽頭完成，是項(xiàng)目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由總工辦牽頭組織評(píng)審，但不都由總工辦匯總編制，此處未列出不由總工辦匯總編制的階段性成果。重大事件上報(bào)與預(yù)警二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃（更新版-日期）運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系風(fēng)險(xiǎn)登

48、記表風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新版-日期）3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合進(jìn)度計(jì)劃的分級(jí)管理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)中，集團(tuán)重點(diǎn)管控的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目有14個(gè)；節(jié)點(diǎn)的設(shè)定或變化由總部定義。一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)分解到總部中心或下屬公司的職能部門(mén)承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱“項(xiàng)目總體計(jì)劃”，模板由總部定義?？偛恐行囊患?jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心管控，下屬公司職能部門(mén)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控；項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如設(shè)計(jì)研究所景觀組）、地區(qū)公司職能部門(mén)內(nèi)部模塊所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱“二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃”。 計(jì)劃

49、模板由相關(guān)職能部門(mén)自行定義。三級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，對(duì)該模板不做統(tǒng)一定義。3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（15個(gè)）獲取國(guó)土使用權(quán)證交地（完成拆遷，前期部門(mén)向工程部交地）項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告通過(guò)評(píng)審方案設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù)初步設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù)施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取開(kāi)工證開(kāi)工樣板區(qū)、售樓處開(kāi)放獲取預(yù)售證開(kāi)盤(pán)（首次開(kāi)盤(pán)、以后每期第一批）獲取竣工備案證明交房累計(jì)交房達(dá)到95%（本批次）1234576891011121413Note

50、s: “四證”對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。小市政施工單位進(jìn)場(chǎng)對(duì)景觀施工和按期竣工交付有重要意 義，故增加此節(jié)點(diǎn)。3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架紅線內(nèi)市政施工單位進(jìn)場(chǎng)15二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃的分類3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、施工圖出圖計(jì)劃工程招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)工作計(jì)劃報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)專項(xiàng)計(jì)劃施工專項(xiàng)計(jì)劃、施工單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃體系輸出重點(diǎn)工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以KPIs（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）形式進(jìn)行考核3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架項(xiàng)目總體計(jì)劃二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃體系目標(biāo)管理體系年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理流程文件體系文件類別文

51、件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營(yíng)運(yùn)管理程序集團(tuán)運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板風(fēng)險(xiǎn)登記表模板運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是運(yùn)營(yíng)管理中心項(xiàng)目后評(píng)估管理程序項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板是運(yùn)營(yíng)管理中心作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板否運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引項(xiàng)目總體計(jì)劃模板是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）設(shè)計(jì)研究所總工辦運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系操作指引周例會(huì)紀(jì)要模板月度例會(huì)紀(jì)要模板項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板運(yùn)營(yíng)管理中心3

52、運(yùn)營(yíng)管理流程框架目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 市場(chǎng)定位報(bào)告模板 C2 營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告模板 C3 價(jià)格策略報(bào)告模板 C4 價(jià)格體系工作表 C5 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算（含費(fèi)用）模板 C6 營(yíng)銷(xiāo)周、月報(bào)、銷(xiāo)售日志模板 C7 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)月報(bào)模板 C8 集團(tuán)VI體系手冊(cè)營(yíng)銷(xiāo)管理工作框架（此處不含客戶關(guān)系管理）Notes: CRM系統(tǒng)客戶信息庫(kù)只有在積累有效客戶信息達(dá)到10000組（同一城市）以上時(shí)才可能發(fā)揮作用

53、，5萬(wàn)組以上作用比較顯著。A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)A 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售回款與溢價(jià)B1 營(yíng)銷(xiāo)策劃 B2 銷(xiāo)售管理D1 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù) D2 CRM系統(tǒng)客戶信息庫(kù)E-重大決策機(jī)構(gòu) E 專業(yè)決策管理委員會(huì)（營(yíng)銷(xiāo)策劃）4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657營(yíng)銷(xiāo)策劃階段職能初步市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位營(yíng)銷(xiāo)后評(píng)估專項(xiàng)決策委員會(huì)（營(yíng)銷(xiāo)決策）評(píng)審評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)管理主線流程售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃* 橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營(yíng)銷(xiāo)策劃、推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略、案名階段性成果要經(jīng)過(guò)集團(tuán)評(píng)審。Notes:售樓處、樣板間、樣

54、板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃階段性成果會(huì)作為銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和工程管理策劃的輸入條件。銷(xiāo)售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計(jì)、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計(jì)。營(yíng)銷(xiāo)策劃推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略銷(xiāo)售準(zhǔn)備開(kāi)盤(pán)執(zhí)行編制交房方案交房組織業(yè)主開(kāi)放日交房準(zhǔn)備戶型研討現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放積客銷(xiāo)售周、月報(bào)階段性營(yíng)銷(xiāo)策略初步市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研方案評(píng)價(jià)開(kāi)盤(pán)總結(jié)日常銷(xiāo)售管理營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售代理、廣告公司確定案名合同（含交房標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)審評(píng)審CLUB運(yùn)營(yíng)投訴處理市場(chǎng)調(diào)研與前期策劃公司確定階段性推盤(pán)定價(jià)評(píng)審LOGO確定新城市品牌推廣計(jì)劃4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營(yíng)銷(xiāo)策劃程序營(yíng)銷(xiāo)

55、策劃報(bào)告模板價(jià)格策略報(bào)告模板營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算模板營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部銷(xiāo)售管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部作業(yè)指引定價(jià)調(diào)價(jià)操作指引價(jià)格體系工作表（分住宅、社區(qū)商鋪兩套）是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)周月報(bào)編制指引營(yíng)銷(xiāo)周、月報(bào)模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃編制指引售樓處、樣板間定位模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部集團(tuán)VI使用指引集團(tuán)VI手冊(cè)否總裁辦合同范本合同范本營(yíng)銷(xiāo)類供應(yīng)商合同范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心相關(guān)管理程序項(xiàng)目發(fā)展策劃管理程序市場(chǎng)定位報(bào)告模板是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部項(xiàng)目后評(píng)估管理程序是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）相關(guān)作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)作業(yè)指

56、引外部環(huán)境監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)表格城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告模板否運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架目錄總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營(yíng)管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購(gòu)流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn) C2 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)模板 C3 施工圖設(shè)計(jì)指引 C4 設(shè)計(jì)合同范本 C5 部品策劃、定板與實(shí)施一覽表規(guī)劃設(shè)計(jì)工作框架Notes: 產(chǎn)品目錄指模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分類體系，只有在公司有相當(dāng)大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產(chǎn)品復(fù)制

57、。萬(wàn)科以Pulte（美國(guó)帕爾迪公司）為標(biāo)桿在逐步建立產(chǎn)品目錄。A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)提高質(zhì)量、保證進(jìn)度、控制成本B1 設(shè)計(jì)管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計(jì)變更D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與專家資源庫(kù) D3 供應(yīng)商與部品庫(kù) D4 設(shè)計(jì)成果范本庫(kù)5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架E-重大決策機(jī)構(gòu) E 決策執(zhí)行委員會(huì)（設(shè)計(jì)決策）方案設(shè)計(jì)成果目標(biāo)成本（方案版）出具合同附圖初步市場(chǎng)定位規(guī)劃草案初步商業(yè)定位市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成果商業(yè)定位方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)（含指引）目標(biāo)成本（策劃版）銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版

58、）設(shè)計(jì)后評(píng)估外立面設(shè)計(jì)景觀方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更管理銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果現(xiàn)場(chǎng)支持評(píng)審評(píng)審規(guī)劃設(shè)計(jì)主線流程景觀施工圖設(shè)計(jì)成果材料/設(shè)備/苗木選型定板銷(xiāo)售包裝要求投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657項(xiàng)目管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制商業(yè)運(yùn)營(yíng)階段職能專項(xiàng)決策委員會(huì)（設(shè)計(jì)決策）景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)外立面設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合集團(tuán)也可將擴(kuò)初與方案合并成實(shí)施方案，統(tǒng)一完成。產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）目標(biāo)成本（施工版）目標(biāo)成本（更新版-日期）目標(biāo)成本（可研版）5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)介紹五個(gè)階段*四大內(nèi)容概念設(shè)計(jì)方

59、案設(shè)計(jì)規(guī)劃草案Title擴(kuò)初設(shè)計(jì)、住宅精裝修設(shè)計(jì)Title施工圖設(shè)計(jì)、住宅精裝修施工圖圖紙、模型深度要求指標(biāo)表格目錄圖紙、模型目錄Notes: （1）多數(shù)公司劃分為5個(gè)階段，萬(wàn)科的設(shè)計(jì)分四個(gè)階段，將方案與擴(kuò)初合并成“實(shí)施方案”，但仍然分別報(bào)建；（2）部品一覽表主要在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段及后續(xù)施工階段填寫(xiě)。部品策劃、定板與實(shí)施一覽表*5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架施工圖設(shè)計(jì)指引介紹來(lái)源目的明確、補(bǔ)充公司要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、常用做法歷史經(jīng)驗(yàn)的積累（特別是客戶投訴）Title以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范作為基礎(chǔ)控制目標(biāo)成本采用有利于施工管理的構(gòu)造做法確保符合交樓標(biāo)準(zhǔn)Notes: 施工圖成果在深度上要符合設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)（施工

60、圖）的要求，在標(biāo)準(zhǔn)、做法上要符合施工圖設(shè)計(jì)指引的要求，在建造成本方面要滿足施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)-成本控制目標(biāo)的要求。提升建筑品質(zhì)、預(yù)防客戶投訴5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架部品策劃、定板與實(shí)施一覽表介紹Notes: （1）一覽表主要供設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員使用；（2）一覽表在部品策劃階段內(nèi)容與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有一些重復(fù)，之后的大部分信息與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)不重復(fù)，一覽表的信息更細(xì)致、更技術(shù)性。（1）把控建成效果與品質(zhì)；（2）盡早采購(gòu)，提高進(jìn)場(chǎng)及時(shí)性；（3）減少后期變更；（4）控制采購(gòu)成本目的輸入條件逐步深化1-市場(chǎng)定位2-技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)3-采購(gòu)、進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃4-目標(biāo)成本部品選型定板部品策劃*部品深化部品采購(gòu)進(jìn)場(chǎng)、施工實(shí)施5-合約規(guī)