技術(shù)精益與看板

1、的Kanban應(yīng)用2014.4內(nèi)容：Kanban有效！一個故事成功在“看板”之外故事里的“看板”- KanbanBoard背景.公司DCO - 數(shù)據(jù)運營中心Eikon - 業(yè)務(wù)部門規(guī)模：規(guī)模：, 十地, 五地不出意外的難點跨部門，跨地域合作EikonDCO缺乏與信任，影響交付變化的開始去年年中,Eikon團隊邀請DCO團隊共同引入Kanban系統(tǒng)阻力哪有多余的時間嘗試新方法？只是為僅僅一個業(yè)務(wù)部門？又一個工具會造成麻煩又一種流程結(jié)果反饋Eikon 團隊：Eikon 團隊對DCO的信任達到史上最高中會得到DCO團隊中每個人的支持確信在新的DCO 團隊：希望能將這種方式擴展到其他的合作團隊！結(jié)果事

2、實雖然計劃很緊，Eikon4.0仍然按時發(fā)布了平均項目周期較以前明顯縮短了Kanban不僅是“看板”基本原則開始時不改變工作流程 - 尊重當(dāng)前的角色，職責(zé)和頭銜共同承諾將進行增量的改進然后 -5個點1.2.3.4.5.讓工作流可視化 常說的那塊“板”-限制 WIP （進行中的工作數(shù)量）管理工作流明確規(guī)則通過合作來持續(xù)改進Kanban不僅是“看板”基本原則開始時不改變工作流程 - 尊重當(dāng)前的角色，職責(zé)和頭銜共同承諾將進行增量的改進然后 (5個點)1.2.3.4.5.讓工作流可視化限制 WIP （進行中的工作數(shù)量）管理工作流明確規(guī)則通過合作來持續(xù)改進Kanban不僅是“看板”最重要的，目標!！這個

3、例子里的共同目標：縮短項目周期基本原則開始時不改變工作流程 - 尊重當(dāng)前的角色，職責(zé)和頭銜共同承諾將進行增量的改進然后 (5個點)1.2.3.4.5.讓工作流可視化限制 WIP （進行中的工作數(shù)量）管理工作流明確規(guī)則通過合作來持續(xù)改進一致的目標不能人的但可以人的目標可視化實體“看板”-初始版創(chuàng)造面對面交流的機會可視化實體“看板”-演化可視化電子看板初始版為了全球同步；全局觀可視化電子看板-演化31步到20步-6個月可視化看板的拆分？可視化看板的拆分？保證全局觀的前提下“縮進”，但不是“拆分”可視化優(yōu)先級不再是“高，中，低”優(yōu)先級有相對次序限制WIPWIP-“開始了但尚未完成的工作數(shù)目”Actu

4、al number管理工作流-度量為改進提供線索與事實管理工作流-估算/硬性計劃轉(zhuǎn)為基于實際數(shù)據(jù)的明確規(guī)則顯性的例如：Kanban中每一步驟的完成標準表明“Done”意味著什么明確規(guī)則其他“非標”規(guī)則例如應(yīng)急通道= 2重點項目的獨立“泳道”基于跨團隊的共識共同持續(xù)改進6個月中，21條改進建議其中7條被通過5條已實施2條在最近一月內(nèi)提出Kanban最重要的，目標!！這個例子里的共同目標：縮短項目周期基本原則開始時不改變工作流程 - 尊重當(dāng)前的角色，職責(zé)和頭銜共同承諾將進行增量的改進然后 (5個點)1.2.3.4.5.讓工作流可視化限制 WIP （進行中的工作數(shù)量）管理工作流明確規(guī)則通過合作來持續(xù)改進Kanban之外為什么會發(fā)生？前提-Kanban之外方法很多，什么情況用Kanban？-選擇Kanban之外開始Kanban實踐后，是否嚴格按照要點去做就可以了？-過程有失敗的案例嗎？主要原因？Kanban之外用了Kanban之后？-結(jié)束，