股權(quán)激勵(lì)一本通-

1、引言：隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，世界各國的大小公司為了合理、高效地激勵(lì)公司員工，創(chuàng)新激勵(lì)方式，紛紛推行了各種各樣的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)：極具誘惑的創(chuàng)業(yè)機(jī)器已逝的美國蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫 *喬布斯，曾經(jīng)是“一元 CEO,年薪僅一美元，但他 手中掌握有企業(yè)的股票期權(quán)，因此他賣力地工作，讓“蘋果”重新“紅”起來。企業(yè)發(fā)展的 同時(shí)，他也成為億萬富豪。美國財(cái)富雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，在美國排名前一千位的公司中， 有90%的公司對(duì)管理人員實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。全世界任何我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)比如微軟、沃爾瑪、GO

2、Ogle聯(lián)想、阿里巴巴.都是在股權(quán)激勵(lì)下快速成長(zhǎng)起來，或者經(jīng)歷艱難，通過股權(quán)激勵(lì)又重新煥 發(fā)青春的。在中國，自從20世紀(jì)80年代企業(yè)第一次推行股權(quán)激勵(lì)以來，已經(jīng)有幾百家上市公司和成千上萬家非上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)?！皢T工持股” “在職分紅”和“金色降落傘”，這些詞聽起來也已不在新鮮。很多企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)后，即令企業(yè)高管保持了高度的穩(wěn)定性， 也讓企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)，其中的佼佼者已經(jīng)開始和跨國公司比肩。越來越多的事例證明，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績(jī)效不可或缺的管理工具。股權(quán)激勵(lì)并非上市公司的專利我們常說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人才， 而經(jīng)營人才，就是經(jīng)營人才的需求。企業(yè)實(shí)施股權(quán) 激勵(lì)，是滿足人

3、才需求的必由之路。無論是國美、蘇寧，還是微軟、LBM、GOOgle對(duì)它們而言，股權(quán)激勵(lì)即使一種利益分享的制度，也是一種競(jìng)爭(zhēng)工具和發(fā)展手段。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)， 企業(yè)就有可能踏上高速發(fā)展的道路，基業(yè)長(zhǎng)青；不實(shí)施，則會(huì)故步自封，讓優(yōu)秀人才大量流失，企業(yè)被一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越，最終落到被人收購、兼并甚至倒閉的地步。也許有人有疑問：前面所列的都是大型公司、上市公司，股權(quán)激勵(lì)對(duì)非上市公司、成長(zhǎng)型的企業(yè)是不是一樣適用呢？答案是肯定的。已上市公司為例講股權(quán)激勵(lì)，一是因?yàn)樯鲜泄镜呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開， 便于說明問題；二是企業(yè)名氣較大， 更有說服力。雖然非上市公司由于 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的隱蔽性，不太適合作為案例來剖析，但是非上市公

4、司中股權(quán)激勵(lì)做得好的數(shù)不勝數(shù)，其中華為公司就是一個(gè)很典型的例子。當(dāng)初任正非憑借著幾萬元錢，帶著幾個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)，如今華為已發(fā)展成為年產(chǎn)值上億、員工將近十萬人的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，華為沒有一分 錢的銀行借貸，也沒有從資本市場(chǎng)獲得任何投資，企業(yè)發(fā)展困難重重，但憑借在內(nèi)部實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，華為最終發(fā)展到今天的規(guī)模。我多年的研究結(jié)果表明，股權(quán)激勵(lì)在非上市公司成功的概率更大。原因很簡(jiǎn)單，員工不必過多關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)政策層面，不必過多關(guān)注資本市場(chǎng)的“牛市”與“熊市”，不用擔(dān)心今天股票是漲還是跌，只要一心一意提高本崗位的業(yè)績(jī)就行。股權(quán)激勵(lì)并非只是用于上市企業(yè)，在非上市公司照樣可以遍地開花，碩果累累。這是一門“聚財(cái)”的藝

5、術(shù)股權(quán)激勵(lì)的核心，是要讓被激勵(lì)者從打工者變?yōu)槠髽I(yè)主人翁，將自身利益與股東利益緊密結(jié)合，積極主動(dòng)地參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來的豐厚利潤(rùn)；激勵(lì)主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展與價(jià)值增長(zhǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)一步步走向輝煌。股權(quán)激勵(lì)是一門“聚財(cái)”的藝術(shù)：股權(quán)激勵(lì)形似散財(cái)，實(shí)則聚財(cái)?！吧ⅰ笔菫榱烁玫摹熬邸薄Ｉ⒌暮?，皆大歡喜，財(cái)散人聚；散的不好，硝煙四起，財(cái)散人散。相比上市公司，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)更為復(fù)雜和棘手，也更加考驗(yàn)企業(yè)家的格局境界和管理智慧。企業(yè)家自身境界與格局的提升對(duì)股權(quán)激勵(lì)的有效實(shí)施起著至關(guān)重要的作用，起同樣作用的還有在企業(yè)建立能夠?qū)崿F(xiàn)“上下同欲”的價(jià)值觀體系。企業(yè)實(shí)際上是在搭建一個(gè)

6、平臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的夢(mèng)想，也幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。股權(quán)激勵(lì)，讓企業(yè)的核心高管、員工共享因企業(yè)發(fā)展而帶來的好處。有意思的是，很多老板最初做股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)都是出于私心，但后來他們慢慢地從“小我”到“大我”，進(jìn)而變成“無我”。有了這種胸懷，別人就會(huì)擁護(hù)他們， 不知不覺中他們就站到了財(cái)富和權(quán)力的巔峰。要想成功推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)啊， 產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用，規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生，在鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)就要兼顧公平，做到有理有據(jù)、各得其所。公平的問題很容易解決。 假設(shè)有一個(gè)蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎么分，你們都會(huì)覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。同樣，股權(quán)激勵(lì)想要實(shí)現(xiàn)公平， 需要考慮多方面的因素，尤其是要調(diào)

7、動(dòng)員工的積極性，我認(rèn)為需要做到以下三點(diǎn)：第一，要保證有效的崗位評(píng)估，評(píng)估只與崗位有關(guān)， 與人無關(guān)；第二，要基于對(duì)未來的創(chuàng)造， 而不是基于過去的貢獻(xiàn)； 第三，要結(jié)合職位系數(shù)和工齡系數(shù)，這是由中國企業(yè)現(xiàn)狀決定的。相比而言，競(jìng)爭(zhēng)的問題就比較復(fù)雜，這種復(fù)雜更多體現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)方案制定的細(xì)節(jié)中，具體內(nèi)容會(huì)在本書詳細(xì)講解。股權(quán)激勵(lì)的四維模式股權(quán)激勵(lì)的四維模式是華一世紀(jì)企業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)在總結(jié)大量股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基 礎(chǔ)上，結(jié)合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)和需求，獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)和實(shí)施控制模型。針對(duì)不同企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展前景，我們提供量身定制的股權(quán)激勵(lì)方案與保證實(shí)施效果的應(yīng) 對(duì)策略，能夠有效解決企業(yè)在實(shí)施股權(quán)

8、激勵(lì)過程中的種種難題。四維模式，是指在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)， 從四個(gè)不同的維度進(jìn)行綜合權(quán)衡，這四個(gè)維度分別是激勵(lì)目的、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)時(shí)機(jī)以及激勵(lì)機(jī)制。維度1:激勵(lì)目的。也就是為什么要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。這是萬事之始，必須要搞明白。如 果目的不明確，方向不清晰，股權(quán)激勵(lì)必定會(huì)失敗。但就算企業(yè)明確了股權(quán)激勵(lì)目的，如果這個(gè)目的不純的，是陰暗的，那也難逃失敗的厄運(yùn)。因此，明確股權(quán)激勵(lì)的真正目的，是股 權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)，也是眾多企業(yè)不容易邁出的第一步。維度2:激勵(lì)對(duì)象。激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括哪些人呢？ 一般來說，激勵(lì)的重點(diǎn)主要是公司的 董事、高級(jí)管理人員、以及對(duì)公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。如今， 越來越多

9、的普通員工也被納入激勵(lì)對(duì)象的范圍。需要注意的是，在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)， 要綜合考慮員工的職務(wù)、能力和業(yè)績(jī)等相關(guān)因素，使之能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。維度3:激勵(lì)時(shí)機(jī)。在什么時(shí)候進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)呢？企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，性質(zhì)、規(guī) 模不同，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不同，選取股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)也就相應(yīng)不同。在這一維度的研究中，我們把企業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和上市前期等階段。每一個(gè)發(fā)展階段，針 對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象，企業(yè)都應(yīng)采用不同的股權(quán)激勵(lì)方法。維度4:激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)所處的行業(yè)不同，運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制不同；企業(yè)所處的發(fā)展階段 不同，運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制不同；同一發(fā)展階段中，針對(duì)的群體不同，運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制也不同。 因此

10、，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段以及所要激勵(lì)的群體， 采用適當(dāng)?shù)姆椒ńM合設(shè)定激 勵(lì)機(jī)制。一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和操作股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，總會(huì)面臨很多的技術(shù)難題。 我們?cè)诮獯鸸芾碜稍儠r(shí)，經(jīng)常有企業(yè)家提出有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的疑問：這次拿出多少股份來激勵(lì)員工比較合適？如何分配股份？虛股和實(shí)股如何選擇？以什么價(jià)格出讓？股權(quán)激勵(lì)的模式都有哪些？.這些基本問題，我們都將在書中一一給出專業(yè)解答。明確了這些基本問題，企業(yè)就可以開始制訂和實(shí)施具體的股權(quán)激勵(lì)方案。在設(shè)計(jì)方案時(shí)，要統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)計(jì)算，縝密安排，確保能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，選擇合適的時(shí)機(jī)，針對(duì)不 同的激勵(lì)群體，組合使用多種股權(quán)激勵(lì)方法， 構(gòu)建適合企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)整體方案；

11、 在執(zhí)行時(shí)， 則應(yīng)確保股權(quán)激勵(lì)接地氣， 避免走彎路甚至適得其反， 好心辦壞事。書中會(huì)結(jié)合具體的案例 和實(shí)操的工具，對(duì)以上問題做深入的闡釋。相信通過本書的引導(dǎo)，企業(yè)可以做出適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)方案，形成“著眼未來、 利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的激勵(lì)機(jī)制， 充分發(fā)揮核心人才的價(jià)值潛能，實(shí)現(xiàn)老板與高管同心協(xié) 力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，建成中國一流、世界一流的企業(yè)，造就更多現(xiàn)實(shí)版的 財(cái)富神話。揭開股權(quán)激勵(lì)的面紗股權(quán)激勵(lì)，就是使員工通過獲得公司股份的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利， 能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激 勵(lì)方法?！皩⒐竟煞莼蛘吲c股份

12、有關(guān)的爭(zhēng)奪權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨 干，使他們能夠分享因企業(yè)成長(zhǎng)而帶來好處的制度安排”，這是西方社會(huì)30年前對(duì)股權(quán)激勵(lì)的定義。股權(quán)激勵(lì)授予的標(biāo)的是公司股份或者與股份有關(guān)的爭(zhēng)奪權(quán)；激勵(lì)的群體，是高層管理人員和技術(shù)骨干。中國模式下的股權(quán)激勵(lì)隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展與蛻變，結(jié)合西方對(duì)股權(quán)激勵(lì)的探索和中國企業(yè)的現(xiàn)狀，我們對(duì)股權(quán)激勵(lì)有了新的定義：第一，股權(quán)激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的終級(jí)王牌。第二，股權(quán)激勵(lì)是讓員工發(fā)自內(nèi)心地忠誠奉獻(xiàn)、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的真正動(dòng)力源頭。第三，股權(quán)激勵(lì)是用社會(huì)的財(cái)富、未來的財(cái)富及企業(yè)上下游的財(cái)富，在企業(yè)內(nèi)部建立一套讓所有利益相關(guān)者共贏的機(jī)制。這是一種授予標(biāo)的更多、

13、激勵(lì)群體更廣的供應(yīng)機(jī)制。從授予標(biāo)的來講，股權(quán)激勵(lì)用社會(huì) 的財(cái)富、未來的財(cái)富和員工自身的財(cái)富，甚至包括企業(yè)上下游的財(cái)富，而不僅僅是企業(yè)股權(quán)或與股權(quán)有關(guān)的爭(zhēng)奪權(quán)； 從激勵(lì)群體來講，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象不再局限于企業(yè)的高層管理人員 和技術(shù)骨干，而是所有的利益相關(guān)者?？v觀世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 無論是國家、社會(huì)組織， 還是企業(yè)，變革實(shí)質(zhì)上都是機(jī)制引發(fā)的問 題，即：我們到底是為誰而干？干完了以后所得如何分配？對(duì)企業(yè)來講，如果機(jī)制沒有改變，導(dǎo)入任何管理模式都發(fā)揮不了太大的成效。股權(quán)激勵(lì)是一種全新的機(jī)制，是一種企業(yè)家的智慧，是令企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的藝術(shù)。作為企業(yè)家，只有抱著“以于立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人”的 理念，從經(jīng)營員工的需

14、求出發(fā)，幫助員工達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展才能順利實(shí)現(xiàn)。股權(quán)激勵(lì)w股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營者的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)制度。在這種制度安排下，企業(yè)所有者讓渡部分股權(quán)，利用股權(quán)的長(zhǎng)期潛在收益激勵(lì)經(jīng)營者，促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業(yè)的財(cái)富持續(xù)增長(zhǎng)。股權(quán)激勵(lì)重在“激勵(lì)”兩個(gè)字， 這種機(jī)制的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是基于未來的創(chuàng)造，而不是根 據(jù)經(jīng)營者對(duì)過去的貢獻(xiàn)。如果是基于對(duì)過去的貢獻(xiàn)，則叫作“獎(jiǎng)勵(lì)”，切不可將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”的概念混淆。很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，但是錯(cuò)把激勵(lì)變成了獎(jiǎng)勵(lì)，公司股份分出去，不但沒有收到預(yù)期的效果，反而比過去更差，致使股權(quán)激勵(lì)趨于失敗。表1

15、-1是某公司做的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其設(shè)計(jì)思路是根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)和工齡來分配占股比例。表1-1某公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃廳P姓名工齡責(zé)任職務(wù)現(xiàn)職務(wù)工齡激勵(lì)股數(shù)/萬股占總股數(shù)比例1張三10總裁10102.00%2李四10副總裁581.60%3王五8副總經(jīng)理440.80%4趙六8P副總經(jīng)理440.80%5陳七7副總經(jīng)理240.80%6馬八9銷售部經(jīng)理520.04%7郭智勇6研發(fā)部經(jīng)理620.04%有很多企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)， 都是依據(jù)表1-1所示的邏輯：什么人在什么崗位上工作了多 少年，應(yīng)該獲得多少股份。 結(jié)果呢？股份分下去以后卻適得其反，因?yàn)檫@種股份分配的方法會(huì)讓所有人都覺得不公平。這種分配方式是基于每個(gè)人過去

16、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而作出來的安排， 每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為，他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)最大，他應(yīng)該多拿一點(diǎn)股份。銷售部經(jīng)理馬八心里會(huì)想“我在公司待了 5年了，創(chuàng)造了無數(shù)的業(yè)績(jī)，為公司的營銷立下汗馬功勞，你陳七才來公司 兩年，憑什么股份比我多？難道就因?yàn)槟闶莻€(gè)副總經(jīng)嗎？”而副總經(jīng)理王五心里也可能會(huì)嘀咕：“我只不過是比李四晚來公司一年，平時(shí)的貢獻(xiàn)也不比他少，憑什么他就比我多拿一倍 的股份”我們都知道，“民不患貧而患不均”，窮點(diǎn)沒關(guān)系，只要大家都是相同的?，F(xiàn)在公司股份分得不公平，員工怎么會(huì)有積極性呢？如果是論功行賞，那么每個(gè)人都會(huì)覺得自己的功勞最大。最重要的是，既然是論功行賞，一定是基于自己過去的貢獻(xiàn)，既然是過去的貢獻(xiàn)所換來

17、的東西，那公司應(yīng)該早就分給他們。換句話說，這些激勵(lì)對(duì)象會(huì)認(rèn)為，這些股份本來就是他們應(yīng)該得的，現(xiàn)在給他們也是理所當(dāng)然。所以這樣做股權(quán)激勵(lì)，不但起不到激勵(lì)的效果，反倒會(huì)引起內(nèi)部的矛盾，實(shí)在是得不償失。對(duì)老板來說，就這樣稀里糊涂的把股份分出去了， 以后想要索回就很難了，這無形也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)是基于過去的貢獻(xiàn)，而激勵(lì)是基于未來的創(chuàng)造。中小企業(yè)更要做股權(quán)激勵(lì)有的老板可能會(huì)認(rèn)為， 只要大企業(yè)才需要做股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)不然，小企業(yè)也需要做股權(quán)激勵(lì)。“既然不能給予別人現(xiàn)在，就要給予別人希望與未來！ ”企業(yè)越小，越要做進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，因此和大企業(yè)相比，小企業(yè)一無資金，而無技術(shù)，三無品牌，

18、拿什么吸引和留住人才？ 靠的就是股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)吸引和留住核心人力資本、創(chuàng)造利益共同體、激勵(lì)業(yè)績(jī)提升、減少短期行為、促進(jìn)長(zhǎng)期發(fā)展有著重要的意義。機(jī)制決定統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)必須建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，為什么呢？因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)定的不是 “店規(guī)”，而是“行規(guī)”。電視劇喬家大院有這樣一個(gè)故事：?jiǎn)讨掠褂幸幻麊T工叫馬荀，他非常優(yōu)秀，錢莊 80%的生意都是經(jīng)他手辦理，可以說他絕對(duì)是店里的一名業(yè)務(wù)精英。當(dāng)初，他離開家鄉(xiāng)千里迢迢來到關(guān)外當(dāng)學(xué)徒，學(xué)做生意，為的是什么？就是希望能賺到更多的錢，過上更好的生活。正所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。但是，就是這么優(yōu)秀的一個(gè)人，也提出了辭職。老板喬致庸非常不解，他

19、跟身邊的一位師爺說：“真是想不明白，店里凡是能干的伙計(jì)，都想著離開。相反，那些掌柜的，即使把店搞垮了，也沒有一個(gè)提出要走的?！睅煚斝χf：“這不是很簡(jiǎn)單嘛，掌柜的有身股，年底有分紅?；镉?jì)沒有身股，也就沒有分 紅，干著沒有動(dòng)力，所以就動(dòng)心思要離開了。 所有的伙計(jì)都希望能當(dāng)上掌柜的，這樣到年底 的時(shí)候就可以跟東家一起分紅了。所以，這些優(yōu)秀到底伙計(jì)， 千方百計(jì)想著離開， 就是希望能夠到別人的店里去當(dāng)個(gè)二掌柜或者三掌柜，總比在這里當(dāng)伙計(jì)要強(qiáng)吧?！币幌捪聛恚瑔讨掠够腥淮笪?，經(jīng)過思量，他率先在自己的店里推出“頂身股”制度： 凡是店里的伙計(jì)，學(xué)徒出師工作滿一定的年份，就可以在店里頂一份身股，可以和東家以及

20、掌柜的一樣享受分紅。按照這個(gè)制度，馬荀滿足這個(gè)條件，可以在店里頂二厘的身股，年底分紅，能夠分到240多兩銀子，是他平時(shí)工資的數(shù)十倍。制度出臺(tái)后，馬荀馬上找到老板喬 致庸，索回辭職信，說什么也不愿意離職了。 馬荀跟喬老板說的一句話，或許能代表全體伙 計(jì)的心聲：“東家，您就讓我留下吧，我保證以后好好的給您跑街。實(shí)話跟您說吧，我現(xiàn)在 不僅是為您干，也是為我自家干?！眴讨掠乖谧约旱牡赇亴?shí)行“頂身股”（即股權(quán)激勵(lì)）制度之后，他的生意對(duì)頭、達(dá)盛昌的掌柜說了一句耐人尋味的話：“這哪里是給他的店定店柜，這分明是給山西買賣定行規(guī)，誰不順著他來，誰就得垮臺(tái)?。　眴讨掠顾幍臅r(shí)代， 信息比較封閉，他只能影響山西的同

21、行。 而今天的中國乃至今天的 世界，是信息大爆炸的時(shí)代，如果你的同行開始導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)而你卻沒有做，還用過去的那種方式經(jīng)營企業(yè)，那么，同行就會(huì)早你一步，超越你。員工追隨的不是老板， 而是他心中的夢(mèng)想， 除非你是他夢(mèng)想的化身， 是幫他實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的 使者。喬致庸做不到，我們也做不到。但是，很多老板卻錯(cuò)誤地認(rèn)為員工追隨他是因?yàn)樗膫€(gè)人個(gè)人魅力、個(gè)人才華，那是活在一種假象當(dāng)中。如果沒有很好的機(jī)制，別人憑什么跟著你干？股權(quán)激勵(lì)能不能在你企業(yè)導(dǎo)入，取決于你的觀點(diǎn)和思想。有的人掌握了方法卻用不好， 因?yàn)樗麘岩蛇@種機(jī)制能否為自己的企業(yè)帶來真正的驅(qū)動(dòng)和改變，是否會(huì)對(duì)企業(yè)原創(chuàng)者造成利益?zhèn)Γ蛘哂绊懫髽I(yè)的治理安全。

22、多種因素會(huì)導(dǎo)致一些企業(yè)家深得其理卻不見其行，明白了股權(quán)激勵(lì)的好處卻未必愿意付諸行動(dòng)。格局決定結(jié)局中國改革開放已30年，但與過去相比，很多企業(yè)家的管理能力不僅沒有得到提升反而 退化了。早在100多年以前，我們的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制就用得非常好，甚至爐火純青，到了今天 反而慢慢呈現(xiàn)出了單打獨(dú)斗的趨勢(shì)。唯有人中龍鳳、真正的商界領(lǐng)袖能悟得其中的玄機(jī)，早早將股權(quán)激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)入他們企業(yè)，并成就商界之輝煌。比如馬云經(jīng)商 15年，創(chuàng)造了商海奇 跡。從最早的18個(gè)人創(chuàng)業(yè)，到今天不斷引進(jìn)空降兵、引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資者，他的每一步都與股 權(quán)激勵(lì)緊密相連?！吧倘丝幢壤髽I(yè)家看絕對(duì)值?！弊鳛槔习澹覀兘?jīng)常關(guān)注我們的股份有多少，常常期

23、望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權(quán)，擁有絕對(duì)的決策權(quán)，能隨心所欲。 這就是普通商人的思維， 關(guān)注擁有多少比例的股份。但是，縱觀世界，只要是你叫得出名字 的企業(yè)家，比爾.蓋茨、巴菲特、柳傳志、任正非、王石、馬云達(dá)到全世界頂級(jí)富翁，小到中國的商界領(lǐng)袖，沒有一個(gè)人在自己所在企業(yè)占股比例超過5%,而他們每個(gè)人都深諳股權(quán)激勵(lì)之道。我們有太多的老板，在企業(yè)持股超過20%甚至超過50%,但每到發(fā)工資的時(shí)候， 他們就要到處籌錢解決員工本月的工資問題，盡管股份比例很大，但是財(cái)富并不多喬家大院主人翁喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號(hào)，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到1908年，銀股仍為20股，身股卻增至

24、23.95股，幾乎達(dá)到20年前的2.5倍。從1889年 到1908年20年間，銀股的比例雖沒變， 但由于整個(gè)蛋糕做大了， 分紅總額增大，股東最終 所分得的銀子大大增加了。1889年，賬期打得通票號(hào)盈利總額越2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩白銀，東家分得 1.7萬兩白銀；而到1980年，賬期贏利總額達(dá) 74萬兩白銀，每股分 紅約1.7萬兩白銀，大德通此時(shí)的資本銀為22萬兩白銀，雖然其紅利的一半以上分給了員工，但東家卻分得了 34萬兩白銀，相當(dāng)于 20年前的20倍。有一句話叫“火車跑得快，全憑車頭帶” 。但今天完全憑車頭帶的火車跑得快還是不快 呢？相比動(dòng)車就不快了，因?yàn)閯?dòng)車每節(jié)車廂都有發(fā)動(dòng)機(jī)。同

25、樣的道理，全憑老板帶動(dòng)發(fā)展的 企業(yè)，跑不過老板和員工上下一心的企業(yè)。這也就是，格局決定結(jié)局。有的人會(huì)想：如果我百分百控股，今年賺 1000萬，這1000萬都是 我的！如果有30% 的股份稀釋放出去， 那我只能分得700萬。這是職業(yè)經(jīng)理人的思維一直接做減法。過去老板百分百控股，只能創(chuàng)造 1000萬的價(jià)值，而如果把 30%的股份分給5個(gè)甚至10個(gè)高級(jí)人才， 那么就可能創(chuàng)造5000萬的價(jià)值。老板的持股比例看似小了，但是獲得的絕對(duì)值卻大了。所 以，當(dāng)你占有企業(yè)、擁有財(cái)富的時(shí)候，實(shí)際上恰恰是被企業(yè)和財(cái)富所占有。當(dāng)你百分百持有股權(quán)的時(shí)候，自認(rèn)為是企業(yè)的主人，而實(shí)際上你企業(yè)的奴隸?；I碼決定忠誠每個(gè)人都渴望他

26、人忠誠， 但是我們自己是否會(huì)輕易忠誠與別人呢？籌碼決定忠誠，要想得到別人的忠誠，必須給到別人一個(gè)忠誠的理由。如前所訴，所有的員工都不是在追隨老板，而是在追隨他們心中的夢(mèng)想。所以，身為企 業(yè)的“代言人”老板要讓員工清醒地覺察到：跟著老板能讓夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)。我們清楚地知道，在這個(gè)世界上沒有絕對(duì)的忠誠只有彼此的依賴。在商家中，沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友， 但是有永遠(yuǎn)的利益。 在這里，不要誤以為是提倡不需要忠誠。 企業(yè)絕對(duì)需要忠誠，唯有上下同欲，唯有夢(mèng)想、方向、價(jià)值一致，企業(yè)方可大成。然而，員 工憑什么要忠誠于你？請(qǐng)給他們一個(gè)理由？這就是我們所謂的“籌碼” 。在企業(yè)里，是有能力的人比較忠誠，還是沒

27、有能力的人比較忠誠？ 一般而言，有能力的人跳槽的可能性比較大，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己有能力，到任何地方都能找到工作，也許下一站 會(huì)比這里更好。所以，當(dāng)企業(yè)給不了他們想要的， 他們就會(huì)想著要離開。 也許在管理者看來， 他們是企業(yè)的不安定因素，不會(huì)忠誠于自己。相比之下，那些沒有能力的人，安于現(xiàn)狀，看 起來是更忠誠于企業(yè)， 但他們整天抱著混日子的心態(tài)得過且過，對(duì)企業(yè)發(fā)展來講恰恰無濟(jì)于事的。為什么要做股權(quán)激勵(lì)？道理顯而易見，因?yàn)榛I碼決定忠誠。 要想員工忠誠于企業(yè)， 必須給到他們足以抵抗誘惑的利益。忠誠，通常是相對(duì)于情感來說的。沒有絕對(duì)的忠誠，只有彼此的依賴。所以，當(dāng)你渴望員工對(duì)你忠誠時(shí)，請(qǐng)問問自己，你的籌碼

28、足夠大嗎？你給了員工忠誠于你的理由嗎？恒產(chǎn)決定恒心很多老板才三十幾歲， 表面風(fēng)光，內(nèi)心彷徨；容顏未老，心已滄桑，為什么？操心過度。 有本事的老板，能把企業(yè)變成大家的，而且善于讓下面的人學(xué)習(xí)。有的老板，六七十歲了， 依然頭發(fā)黝黑、精神抖擻，而他的企業(yè)核心高管平均年齡只有35歲，頭發(fā)卻幾乎全白了。兩千多年前孟子說過了一句話：“有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。茍無恒心，放辟邪侈，無不為已。”意思是說，有一定財(cái)產(chǎn)的人，才會(huì)有道德觀念和行為準(zhǔn)則；沒有財(cái)產(chǎn)的 人，便不會(huì)有一定的道德觀念和行為準(zhǔn)則。假若沒有一定的道德觀念和行為準(zhǔn)則，人就會(huì)胡作非為，違法亂紀(jì)，什么壞事都干得出來。要想員工與老板永結(jié)恒心，必定要

29、讓員工看到恒產(chǎn)，必須要制定一個(gè)讓員工覺得是為自己干的機(jī)制。你既然想讓別人跟你永遠(yuǎn)走下去，請(qǐng)問你有沒有考慮到別人的需求？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營企業(yè)各方的需求，經(jīng)營他人的需求。如果企業(yè)是員工的，他就會(huì)像你一樣操心?！笆钦l的，誰操心”，人是這樣，治理公司也是如此。你把公司當(dāng)成你的，你就要操心；你把公司變成大家的，大家就會(huì)操心。要想讓員工跟 你一起發(fā)展，就要讓員工不僅看到現(xiàn)在，還要看到將來。股權(quán)激勵(lì)并非只為上市做股權(quán)激勵(lì)，一定要避免重利輕義、導(dǎo)向錯(cuò)位。禾L是指利益；義，是指一種精神追求 過多的重視利益，而忽視對(duì)精神的追求， 就會(huì)誘使員工變成唯利是圖的人。企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，如果目標(biāo)僅僅是為了追求利益最大

30、化，那么極有可能走入誤區(qū)。上市可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，但它不是經(jīng)營企業(yè)的最終目標(biāo)。很多企業(yè)都在尋求上市因?yàn)樯鲜心軌驇砣谫Y、擴(kuò)充企業(yè)品牌、增加企業(yè)營收和利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)更多財(cái)富夢(mèng)想等。所以， 很多企業(yè)會(huì)進(jìn)行股份制改造，對(duì)管理層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，其目的只有一個(gè)， 那就是讓公司盡快上市。但事實(shí)上，企業(yè)上市只是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一個(gè)階段，并不是企業(yè)的最終歸宿。 如果所有的企業(yè)都以上市為目標(biāo)，那么一旦上市，企業(yè)就變得沒有目標(biāo)，不知所措了。而企業(yè)的核心高管，經(jīng)過多年的努力打拼， 終于使企業(yè)成功上市， 所有人都等著分享企業(yè)上市帶 來的成果，從而失去奮進(jìn)的動(dòng)力。做股群激勵(lì)，如果僅僅是以上市為目標(biāo)，以物質(zhì)和利益為導(dǎo)向

31、，而忽略更多的企業(yè)精神內(nèi)涵，那么企業(yè)上市之日，也就是衰退之始企業(yè)要上市，前提是必須為股份公司，也就是說公司在上市之前要進(jìn)行內(nèi)部的股改，這是必須的。但那是股改卻不一定要上市。無論是有限公司還是股份公司，進(jìn)行股權(quán)改革、股權(quán)激勵(lì)，未必都是要上市。把自己的員工引導(dǎo)到上市這條路，是非常危險(xiǎn)的。尤其不能對(duì)你的員工說，企業(yè)的終極目標(biāo)就是為了上市。上市是企業(yè)發(fā)展的不錯(cuò)選擇，但上市不是企業(yè)的終極目標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)的終極目標(biāo)，如果用兩個(gè)字來表達(dá)，是“共贏”，而不是“博弈”。共贏是股權(quán)激勵(lì)的核心目標(biāo)。如果偏離了這個(gè)目標(biāo)，那就很危險(xiǎn)，可能會(huì)敗得一塌糊地。股權(quán)激勵(lì)絕對(duì)不是站在企業(yè)的角度去算計(jì)員工、算計(jì)客戶、算計(jì)上下游。如果

32、老板的起心動(dòng)念發(fā)上來偏移， 那么股權(quán)改革的技術(shù)越高明，企業(yè)就會(huì)死得越快，正所謂“動(dòng)機(jī)殊勝，方能成就圓滿”。企業(yè)要真正走得長(zhǎng)遠(yuǎn)， 必須在團(tuán)隊(duì)中注入一種思想，導(dǎo)入一種文化，必須要有企業(yè)的精神和靈魂，在企業(yè)內(nèi)部建立一種精神穹宇，真正做到上下同欲。在企業(yè)處于不同的階段時(shí)，用不同的股權(quán)機(jī)制能實(shí)現(xiàn)不同的目的。實(shí)際上，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，通常是為了以下一些目的：股權(quán)釋兵權(quán)；安撫老員工；降低人力成本的現(xiàn)金支出；等等。股權(quán)釋兵權(quán)假設(shè)股權(quán)激勵(lì)的起心動(dòng)念是“共贏”，那么企業(yè)發(fā)展到不同的階段，面對(duì)不同的對(duì)象就 應(yīng)該有不同的的激勵(lì)目的。 企業(yè)發(fā)展得比較成熟時(shí)， 老員工會(huì)越來越多， 有些老員工確實(shí)為 企業(yè)做出了巨大

33、的貢獻(xiàn)，但已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，這是就需要“股權(quán)釋兵權(quán)”。趙匡胤，最初是封疆大吏，很有思想和才華，手下的人都覺得他能成就大業(yè)，天天鼓動(dòng)他造反，趙匡胤內(nèi)心是想造反的，但表面上卻裝著不想造反。后來手下的高官強(qiáng)行給他 “黃袍加身”，硬是把他推上了皇帝的寶座。當(dāng)上皇帝以后，趙匡胤發(fā)現(xiàn)手下的這些兄弟們變了（實(shí)際上兄弟們沒有變，是他的位置變了，所以他看待問題的角度變了）。過去打天下需要粗獷、勇敢、熱情，現(xiàn)在這些兄弟還是像綠林好漢一樣，這怎么治理國家？幾天之后，他把這幫手下召集在一起喝酒，酒過三巡，他說：“兄弟們，你們非讓我做皇帝，其實(shí)這個(gè)皇帝也不好當(dāng)！ ”兄弟們不解，說：“為什么呢？你是九五之尊，天下

34、人都對(duì) 你朝拜，你還有什么不滿意的？”他說：“實(shí)際上，正是因?yàn)檫@個(gè)位置是九五之尊、天下之最，人人對(duì)我朝拜， 所以人人都想取而代之。 我的頭上每天都懸著一把劍，不知道這把劍什么時(shí)候會(huì)掉下來?！笔窒滦值苷f：“老大你放心，有我們這幫兄弟在，天下哪個(gè)敢？”他說：“我不是擔(dān)心別人，恰恰是擔(dān)心你們這幫兄弟?！贝嗽捯怀?，手下兄弟就明白了，皇帝殺心已起，于是都跪下磕頭，央求老大給指條明路。趙匡胤說：“過去打天下時(shí)，沒有你們確實(shí) TOC o 1-5 h z 不行，但你們不是治天下的料。 當(dāng)年你們打天下的目的是什么？不就是有一個(gè)幸福生活，有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的保障嗎？這樣吧，明天你們可以高老返鄉(xiāng)，金銀財(cái)寶、良田房產(chǎn)都不會(huì)少

35、?！钡诙欤@些手下們就上朝主動(dòng)請(qǐng)求歸隱。這就是“杯酒釋兵權(quán)”。當(dāng)時(shí)北宋大局已經(jīng)初定，只剩北方和西北的少數(shù)民族尚未臣服。大宋需要做的事情是治國，而不再是武力開國。當(dāng)時(shí)的宋太祖面臨兩個(gè)選擇，要么武將掌握兵權(quán)，日益做大，對(duì)朝 廷構(gòu)成直接的威脅；要么消掉武將們的兵權(quán)，并且斬草除根。宋太祖接受宰相趙普的建議， 推行文人治國，文人治軍，這樣一來就需要接觸內(nèi)部的軍事威脅，防止武將們功高權(quán)重之后叛亂。我們對(duì)這個(gè)典故進(jìn)行全面的剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“杯酒釋兵權(quán)”其實(shí)是一個(gè)很好的分享勝利果實(shí)的案例。自有國家以來，幾乎所有的開國皇帝都有誅殺功臣的行為，唯有宋太祖“杯酒釋兵權(quán)”，采用和平手段，不傷君臣和氣地解除了大臣的軍

36、權(quán)威脅，成功地防止了軍隊(duì)的 政變。與宋太祖一同創(chuàng)業(yè)的老臣子雖然被削掉了兵權(quán)，但卻得到了高官厚祿以及皇帝的信任這也是一大幸事。這個(gè)案例值得后人借鑒。再看我們的企業(yè)管理，也是如此。經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè)之后，終于有了一定的規(guī)模，企業(yè)像再上一個(gè)臺(tái)階時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原有的創(chuàng)業(yè)伙伴不是功高震主，就是已不能在適應(yīng)企業(yè)新時(shí)期的發(fā)，展需要。這個(gè)時(shí)候，是拋棄一同創(chuàng)業(yè)的伙伴，引進(jìn)新的高管，讓企業(yè)輕裝前進(jìn)，還是讓不再 勝任的“明日黃花”繼續(xù)留任？對(duì)企業(yè)家來說，這是一件難以抉擇的事情。如果我們將宋太祖“杯酒釋兵權(quán)”的案例應(yīng)用在曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的功臣身上，則不再是兩難選擇。企業(yè)和企業(yè)家讓出部分股權(quán)，功臣們推出重要崗位，兩者之間相得

37、益彰-既讓企業(yè)輕裝前進(jìn)，又能讓曾經(jīng)為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)的功臣們安心享受自己所創(chuàng)造的成果。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段、一定規(guī)模之后，產(chǎn)生震蕩，企業(yè)發(fā)展停滯不前甚至倒退，其 原因很大程度上是企業(yè)家不懂得分享，個(gè)人控制欲太強(qiáng)，最后的結(jié)果就是企業(yè)分崩離析，一蹶不振。與趙匡胤相比，朱元璋對(duì)待功臣的方式就是失敗的案例，他火燒獨(dú)角樓，對(duì)功臣大開殺戒。老板們要想趙匡胤學(xué)習(xí)，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，高管所要的無非是權(quán)、 名、禾L統(tǒng)統(tǒng)滿足他們，但是有一點(diǎn)，要把高管的位置讓出來。這就叫“股權(quán)釋兵權(quán)”，這是一種共贏的方式。老板們一定要牢記，現(xiàn)代社會(huì)只有分享才會(huì)有發(fā)展，只有分享才會(huì)有更多的人加入，只有分享才會(huì)有人來幫助、我們完成自己

38、的夢(mèng)想。安撫老員工安撫老員工和股權(quán)釋兵權(quán)是兩個(gè)概念安撫老員工幾乎是出于一種無奈和被迫-本來是不想給老員工股份的，但是這幫家伙平 時(shí)鉤心斗角甚至拉幫結(jié)派，而且都有水平、有能力，老板想引進(jìn)幾個(gè)高管（空降兵），整頓風(fēng)氣。但是，一段時(shí)間以后空降兵要么被他們同化，要么被他們趕走。因?yàn)閺目战当鴣淼焦镜哪且豢涕_始，這幫元老立刻改變作風(fēng)，高度團(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)的目的只有一個(gè)，就是告訴老板 你所邀請(qǐng)的這個(gè)人水平一般。最后這個(gè)空降兵就只有兩個(gè)選擇，要么融入他們的團(tuán)隊(duì)被他們同化，要么離開公司。其實(shí)這些老員工也想為公司做貢獻(xiàn)，他們擔(dān)心空降兵強(qiáng)了他們的位置，他們就沒有貢獻(xiàn)的可能或者機(jī)會(huì)了。如果你把這些老員工變成了企業(yè)的“老板

39、”，那么事情就迎刃而解了。老板從來不怕職業(yè)經(jīng)理人的水平超過自己，職業(yè)經(jīng)理一定在某些方面比老板強(qiáng)，老板強(qiáng)于職業(yè)經(jīng)理人的胸懷、境界和眼觀，職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)于老板的是能力與水平，這是一種互補(bǔ)。此時(shí)再空降職業(yè)經(jīng)理人，這些身為“老板”的老員工就會(huì)偷偷著樂，與職業(yè)經(jīng)理人和諧相處，共 同為企業(yè)做貢獻(xiàn)。這就叫“安撫老員工”最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和諧。降低人力成本的現(xiàn)金支出馬云創(chuàng)業(yè)之初，用的是股權(quán)激勵(lì)；后來企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，他用的還是股權(quán)激勵(lì)， 只是不同時(shí)期股權(quán)激勵(lì)的目的不同。創(chuàng)業(yè)之初，馬云對(duì)手下人說：“兄弟們，跟我干吧，我能讓你們十年之后擁有十億身家。”有些人說：“這家伙是天下第一大忽悠，別信他”，而有些人覺得可以

40、相信。當(dāng)時(shí)馬云支付不起百萬年薪，沒有百萬年薪就招不到人。如果給不了員工現(xiàn)在，還無法給員工未來，企業(yè)怎么可能有明天呢？所以，馬云采用了股權(quán)激勵(lì)的方式，他強(qiáng)調(diào)：“你們不是為我打工的，我們是一起來做一件事。我也不拿工資，不但不拿工資，我還把我的家貢獻(xiàn)出來，你們可以在 我家辦公，晚上在我們家跟我一起睡地板。”如今阿里巴巴很多高層都是當(dāng)初很馬云一起創(chuàng)業(yè)的人，馬云就是用這種方式留住了這些人，降低了人力成本的現(xiàn)金支出。阿里巴巴發(fā)展到中期時(shí)， 為了建立內(nèi)部的運(yùn)營系統(tǒng)、成本管控系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等，需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，而馬云看中的人選年薪 200萬。阿里巴巴只用100萬元年薪就把他吸引過去了，前提是有股權(quán)激

41、勵(lì)（期權(quán)激勵(lì)）。馬云說：“老兄，你來跟我干，我給你 100萬元年薪，另外我還給你 1.5億的股票。如果按照年薪 200萬元來計(jì)算，1.5億元要工作75 年才能賺到。你如果在我的公司工作滿8年，就可以拿到1.5億元股票。當(dāng)然，如果 8年后公司市值翻了一倍，那么恭喜你，這些股票價(jià)值3憶元；如果8年后公司倒閉了，那這些股票就不值錢了。但是有一點(diǎn)，8年之內(nèi)無論什么原因，你只要離開我們的企業(yè)，那對(duì)不起，你的股票由公司收回?！?2011年，這位職業(yè)經(jīng)理人離開啦阿里巴巴，按公司事先約定，因?yàn)?未滿8年，公司并不需要支付他價(jià)值1.5億元的股票。干一小時(shí)就給錢的，那是鐘點(diǎn)工；干一個(gè)月就給錢的，那是員工；干一年就

42、給錢的，那 是職業(yè)經(jīng)理人；干三年甚至十年才有回報(bào)的，那是企業(yè)家；干一百年才有回報(bào)的，那可能是政治家。所以，企業(yè)能發(fā)展到什么程度，要看企業(yè)家的眼光能看多遠(yuǎn)了。細(xì)節(jié)定成敗一股權(quán)激勵(lì)解決方案“十二定”定目標(biāo)：設(shè)定公司及各部門目標(biāo)在制定股權(quán)激勵(lì)方案之前， 我們首先要設(shè)定公司及各部門的目標(biāo)。沒有目標(biāo)，無論是個(gè)人，還是企業(yè)，工作就沒有計(jì)劃，就必然不會(huì)有好的結(jié)果。所謂“目”，指的是眼睛；所謂“標(biāo)”，指的是標(biāo)桿。所以，眼睛看得到的標(biāo)桿目標(biāo)。按 照常理，在企業(yè)中，身處不同層級(jí)的人看到的標(biāo)桿應(yīng)該是個(gè)不一樣的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到叫做目標(biāo)，靈魂看到的叫作使命。這就好比聽課，有的人是用耳朵聽的，有的人是用心

43、聽，有的人是在靈魂層面跟老師連接，因而每個(gè)人的收獲是不一樣的。企業(yè)家也是如此，用心做事，才會(huì)終成大業(yè)。制定公司目標(biāo)，要遵循的原則是：股權(quán)激勵(lì)不是基于過去的貢獻(xiàn)，而是基于未來的創(chuàng)造。什么叫作“基于過去的貢獻(xiàn)”？比如，年終時(shí)有的老板會(huì)對(duì)下屬說：“兄弟們今年干的不錯(cuò)，那就論功行賞吧。”這種“論功行賞”就是基于過去的貢獻(xiàn)所作的獎(jiǎng)勵(lì)。但是你會(huì)發(fā) 現(xiàn)，每年的論功行賞，即使你拿出很多銀子來獎(jiǎng)勵(lì)下屬，有的下屬都不會(huì)感恩， 不但不感恩， 內(nèi)心還會(huì)抱怨：憑什么那個(gè)家伙拿得比我多， 不就是因?yàn)殚L(zhǎng)得比我好看嗎？企業(yè)內(nèi)部很容易 起內(nèi)江。試想一下，如果論功行賞，企業(yè)的核心高管、中層干部、基層員工，以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)，會(huì) 認(rèn)為誰

44、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大？無一例外，每個(gè)人都會(huì)覺得自己的貢獻(xiàn)稍微大一點(diǎn)。再試想一下，如果企業(yè)當(dāng)中的每個(gè)成員都覺得自己的貢獻(xiàn)比較大，但卻發(fā)現(xiàn)自己的酬勞并不是最多的，哪怕只有一個(gè)人比自己拿到得多他都會(huì)覺得不公平，于是人人都會(huì)覺得不滿意，人人都心有抱怨。我們一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)制定薪酬福利、 股權(quán)激勵(lì)措施最大的難點(diǎn)在于公平性，因?yàn)橐坏╅_始論功行賞，就難以實(shí)現(xiàn)公平，誰的功更大呢？而如果老板因?yàn)楹ε虏还蕉艞壪惹暗募?勵(lì)制度，則會(huì)失信于人。我們都知道，對(duì)于老板而言，信用是最大的財(cái)富。所謂“財(cái)富”，不在于口袋里有多少錢，賬戶上有多少存款，有多少房、多少車，而在于有多少人相信你， 這才是身為老板的最大財(cái)富。股權(quán)激勵(lì)的

45、真諦，前提是以目標(biāo)為導(dǎo)向，是基于未來的創(chuàng)造。對(duì)此，我們?cè)撊绾卫斫饽?？舉例而言，5年以后，企業(yè)要實(shí)現(xiàn) 10億元的銷售額，那么就要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)部、市場(chǎng)營銷部、財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部等部門的崗位價(jià)值，評(píng)估其對(duì)實(shí)現(xiàn)“10億元的銷售額”這個(gè)目標(biāo)能做出多大的貢獻(xiàn)，以此決定每個(gè)部門匹配的股份。如果5年后再進(jìn)行評(píng)估時(shí)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門沒有按照預(yù)定的計(jì)劃來推進(jìn)工作，并沒有創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值，那么這些部門是拿不到預(yù)期股份的。這樣的做法，就不再是基于過去的貢獻(xiàn)來論功行賞了，而是基于未來的創(chuàng)造來進(jìn)行的激勵(lì)。相對(duì)而言，這種方式更為公平且富有激勵(lì)性。因此，企業(yè)預(yù)先設(shè)定目標(biāo)就變得尤為重要了。制定企業(yè)目標(biāo)的五大原則企業(yè)如果已經(jīng)確定了使命

46、和愿景，那么未來幾年企業(yè)的年度目標(biāo)是什么？該如何制定目標(biāo)？制定公司目標(biāo)，需要遵循以下五大的原則：一、高于行業(yè)平均增長(zhǎng)率。比如某個(gè)行業(yè)的年平均增長(zhǎng)率 31.42%,假設(shè)你的企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)中立足和生存，那 么企業(yè)的年增長(zhǎng)率目標(biāo)就不能低于 31.42% o低于31.42%企業(yè)就會(huì)被這個(gè)行業(yè)所淘汰。 為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要考慮以下五個(gè)方面的問題：?jiǎn)栴}1 :這個(gè)行業(yè)五年后的發(fā)展趨勢(shì)是什么？企業(yè)家要考慮五年后的行業(yè)發(fā)展實(shí)際，核 心高管要思考五年后的企業(yè)狀況。不同的層次要思考不同的事情。問題2:企業(yè)要在這個(gè)行業(yè)中扮演什么樣的角色？是行業(yè)老大，還是追隨者，抑或是默默無聞，成為行業(yè)第一名、第二名、第三名產(chǎn)

47、品的補(bǔ)充？問題3:五年后企業(yè)應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)？比如五年后要想成為行業(yè)老大，要具備什么樣的組織架構(gòu)、尖刀產(chǎn)品、企業(yè)文化、渠道建設(shè) 問題4:企業(yè)現(xiàn)在擁有怎樣的質(zhì)素？需要對(duì)企業(yè)的未來和現(xiàn)在進(jìn)行對(duì)比。比如，五年后企業(yè)發(fā)展需要一萬名員工，其中要有多少名博士、 多少名碩士；而現(xiàn)在企業(yè)只有五百名 員工，博士幾乎沒有，碩士也不多，那么人力資源部該怎么辦？ 問題5:企業(yè)下一步的行動(dòng)計(jì)劃是什么？上訴五大問題，是企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)需要認(rèn)真思考、認(rèn)真解決的問題，因?yàn)樗鼈兇砹似髽I(yè)現(xiàn)在及未來成長(zhǎng)的全部需求。歹U如，通過問題4,我們可以看到企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，是在拿顯微鏡看當(dāng)下； 而問題1則是拿望遠(yuǎn)鏡看遠(yuǎn)方， 思考企業(yè)的

48、未來。 換個(gè)說法， 就是企業(yè)家既要敢于仰望天空，又要勇于腳踏實(shí)地。 所以，回答好上訴五大問題有助于制定切實(shí)可行的企業(yè)目標(biāo)。二、滿足公司的戰(zhàn)略需求。你企業(yè)的戰(zhàn)略需求是什么？要做行業(yè)第一，還是做行業(yè)唯一?所謂“第一”，包含很多，人員數(shù)量、產(chǎn)品數(shù)量、專利數(shù)量、市場(chǎng)占有率等；所謂“唯一”，就是企業(yè)在行業(yè)的某個(gè)領(lǐng)域里是獨(dú)一無二的。“第一”和“唯一”，隨時(shí)一字之差,意義卻全然不同，第一不代表唯一，唯一卻總是第一。每個(gè)企業(yè)都要考慮自身實(shí)際，在精心調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略需求，制定出最適宜、最恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)。三、結(jié)合公司的戰(zhàn)略資源 制定企業(yè)目標(biāo)時(shí)要明確企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源，即你的企業(yè)有而其他企業(yè)沒有的資源。比如

49、你的產(chǎn)品、渠道或者團(tuán)隊(duì)獨(dú)步天下， 這都是他人即學(xué)不會(huì)也挖不走的資源，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略資源。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” ，明確自身優(yōu)勢(shì)并充分發(fā)揮，才能在激 烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，才不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。四、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求企業(yè)目標(biāo)是要保證“跳一跳才能夠得到”的。也就是說，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，必須要有高標(biāo)準(zhǔn)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算和考慮。很多年前張瑞敏先生提出了經(jīng)營企業(yè)的“斜坡理論”。企業(yè)就像球一樣在爬坡，員工要齊心協(xié)力推著這個(gè)球往上走，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營下去。如果員工不推，企業(yè)這個(gè)球就不 會(huì)自動(dòng)上坡；一旦員工松開手，球不僅不能向上滾動(dòng)，而且，受到向下的力還會(huì)自動(dòng)下滑。這與“逆水行舟，不進(jìn)則退”是一樣的道理。今

50、天的世界競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)變化日新月異，企業(yè)家沒有守業(yè)，只有不斷創(chuàng)業(yè)。如果你感覺自己的企業(yè)已經(jīng)不錯(cuò)了而只想守住它，那是一定守不住的，因?yàn)椴恢滥囊惶炀蜁?huì)冒出一匹“黑馬”，將你而代之。所以，在制定企業(yè)目標(biāo)時(shí)，企業(yè)家必須對(duì)自己提高要求， 從而時(shí)刻保持清醒，不斷變革創(chuàng)新、引領(lǐng)時(shí)代。制定部門目標(biāo)的五大原則：制定部門目標(biāo)，需要遵循以下五大原則：一、細(xì)化經(jīng)營單位并獨(dú)立核算。其實(shí)，小企業(yè)未必需要這樣做，越是大企業(yè)越需要將各部門獨(dú)立，以就降低運(yùn)營成本， 提高利潤(rùn)。我們認(rèn)為，凡是準(zhǔn)備上市的企業(yè)，都必須走這一步，做到每一個(gè)事業(yè)部、每一個(gè) 分/子公司，每個(gè)月都要有一份清晰的財(cái)務(wù)報(bào)表，必須細(xì)化經(jīng)營單位并實(shí)施獨(dú)立核算。二、

51、部門負(fù)責(zé)人為經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。具體而言，各部門負(fù)責(zé)人需要闡述以下幾點(diǎn)：.我想成為什么樣的人？比如，我是公司的職業(yè)經(jīng)理人，想要300萬年薪。.我能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？這與第一點(diǎn)是環(huán)環(huán)相扣、息息想關(guān)的。.我達(dá)成目標(biāo)的困難是什么？作為部門負(fù)責(zé)人，不僅知道要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，而且要知道 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大障礙是什么。這樣做，既可以望到天邊的星，又可以看到腳底的沙，這就是一種高水平的表現(xiàn)。.應(yīng)對(duì)的措施是什么？針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所面臨的困難和障礙，我的應(yīng)對(duì)措施是什么？.我需要什么樣的資源支持？ 一般而言，所謂的“資源”包括四個(gè)方面：人、財(cái)、物、 權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，部門需要多少人、需要多少財(cái)務(wù)預(yù)算、需要多大的權(quán)力，

52、以及需要哪些 硬件裝備？在制定目標(biāo)時(shí)，將你所需要的一切資源統(tǒng)統(tǒng)羅列出來。6.如果實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，我愿意接受什么樣的懲罰？比如， 如果實(shí)現(xiàn)不了 “為企業(yè)創(chuàng)造5000 萬利潤(rùn)”，比去年增長(zhǎng)30%的目標(biāo)，我只拿一元年薪，連續(xù)三年不達(dá)標(biāo)就自動(dòng)下崗。這樣做， 既有激勵(lì)又有約束，只要合理，每個(gè)人都會(huì)接受懲罰并無怨言。三、部門目標(biāo)由公司確定公司給予多少預(yù)算， 提供什么樣的資源支持， 被激勵(lì)者要完成什么樣的任務(wù)， 最后的目 標(biāo)是由公司來確定的。但是，需要提醒企業(yè)家的一點(diǎn)是，確定的目標(biāo)越高，相應(yīng)的底薪和提成野營越高。例如，公司的目標(biāo)底線是要完成銷售額1億元，如果被激勵(lì)者承擔(dān)這 1億元的目標(biāo)，那么可以設(shè)置底薪為月薪

53、 1萬元，銷售提成10%,超額獎(jiǎng)勵(lì)12%。如果被激勵(lì)者認(rèn)為完成1.5億元的銷售額任務(wù)也沒有問題，那么可以設(shè)置底薪為月薪1.5萬元，銷售額提成15%,超額獎(jiǎng)勵(lì)20%。一年完成銷售額1.5億元，折合每個(gè)月要完成 1200萬元。如果第一個(gè)月完成了 1200萬元，第一個(gè)月就能拿到1.5萬元，銷售額提成15%。如果第一個(gè)月只完成了 800萬元 （與年銷售額1億元時(shí)的月銷售額大致持平），那就只能拿到月薪 8000元。這種目標(biāo)設(shè)計(jì)的好處，在于科學(xué)、合理，是那種跳起來能夠得著的目標(biāo)，符合管理學(xué)的邏輯。企業(yè)既不能把目標(biāo)定得太低，因?yàn)槎ǖ迷降?，底薪、提成越低；但也不能把目?biāo)定得 太高，因?yàn)橐坏┻_(dá)不成目標(biāo)，收益也會(huì)

54、很低。四、分解目標(biāo)并明確任務(wù)制定好的目標(biāo)，企業(yè)要以書面的形似呈現(xiàn)給大家，這是一份將目標(biāo)分解和任務(wù)明確的計(jì)劃書。計(jì)劃書應(yīng)對(duì)以下問題做出回答：我想做什么？如果讓我來做這件事情，我能為公司創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？我能為公司建立什么系統(tǒng)？創(chuàng)造多少銷售額？創(chuàng)造多少利潤(rùn)？我現(xiàn)在需要什么樣的人才梯隊(duì)？完成這些目標(biāo)需要怎樣的組織架構(gòu)？從什么時(shí)候開始 引進(jìn)人才？每個(gè)月需要什么樣的成本和費(fèi)用？階段性目標(biāo)（季度性目標(biāo)）是怎么樣設(shè)計(jì)的？達(dá)成目標(biāo)的措施都有哪些？可能會(huì)遇到什么風(fēng)險(xiǎn)？預(yù)防或者補(bǔ)救的思路和措施有哪 些？五、與被激勵(lì)者簽訂軍令狀、責(zé)任書并當(dāng)作承諾書面呈現(xiàn)出來的計(jì)劃被公司批準(zhǔn)之后，就要讓部門負(fù)責(zé)人向公眾承諾達(dá)成計(jì)劃目

55、標(biāo)。公司目標(biāo)不僅是“你知我知”-讓公司的所有人都知道，而且要向全員承諾保證達(dá)成目標(biāo)，以及達(dá)不成目標(biāo)將接受怎樣的懲罰。切記，這種承諾不僅僅停留在口頭上，一定要白紙黑字地簽訂書面協(xié)議并切實(shí)執(zhí)行。什么時(shí)候該升職，什么時(shí)候該加薪，什么時(shí)候該下崗明確寫進(jìn)協(xié)議，一定是清清楚楚、明明白白的，這一來，管理就變得很簡(jiǎn)單了。定方法：用什么方法進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有了目標(biāo)，有了書面計(jì)劃，接下來就是具體落實(shí)了。那么，企業(yè)家應(yīng)該用什么方法來對(duì) 員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)？常用的股權(quán)激勵(lì)方法有很多（見表2-1）。每一種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，適用的企業(yè)類型或人員也不盡相同。表2-1適用不同人群的股權(quán)激勵(lì)方法激勵(lì)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用的企業(yè)類型或人員現(xiàn)

56、股激勵(lì)股份收益短期內(nèi)兌現(xiàn)；掏錢購買，因此 倍加珍惜；有利于調(diào)動(dòng)員工積極性可能造成短期效益行為；若持股比例較 大，有違兩權(quán)分離；為增加利潤(rùn)，可能會(huì) 犧牲員工利益非上市公司高管及技術(shù)骨干期權(quán)具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果；可降低委托代理成 本；可提升公司的業(yè)績(jī)；可提高投資者 的信心管理者可能會(huì)為自身利益而使用不法手 段抬高股價(jià)；管理者的收入與員工的收入 差距較加大上市公司和上市公司控股企 業(yè)賬面價(jià)值增 權(quán)激勵(lì)效果不受股票價(jià)格的上升和回跌 而影響，激勵(lì)對(duì)象無須現(xiàn)金支付，無須 證監(jiān)會(huì)的審批每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，沒有充分利 用資本市場(chǎng)的放大作用，難以產(chǎn)生較大的 激勵(lì)作用現(xiàn)金流量比較充裕且股價(jià)比 較穩(wěn)定的上市公司或

57、非上市 公司虛擬股份/ 在職分紅無須工商登記，通過合同來約定激勵(lì)對(duì) 象的權(quán)益只有分紅權(quán)，沒有表決權(quán)上市公司或非上市公司中層 干部與技術(shù)骨干分紅回償激勵(lì)對(duì)象借款入股，日后用紅利沖抵借 款或轉(zhuǎn)讓款，從而擁有完整股權(quán)權(quán)益， 公司收益與激勵(lì)對(duì)象掛鉤，充分調(diào)動(dòng)其 積極性激勵(lì)對(duì)象在未用紅利沖抵借款前只有分 紅權(quán)，所有紅利用于回償，亦可回填一部 分，即轉(zhuǎn)實(shí)股一部分，需要時(shí)間限制約束 激勵(lì)對(duì)象非上市公司中層干部與技術(shù)骨干優(yōu)先購買股 份公司增資擴(kuò)股時(shí)激勵(lì)對(duì)象有權(quán)按照事 先的約定優(yōu)于第三方取得公司股份難以平衡創(chuàng)始人股東與激勵(lì)對(duì)象的利益； 將激勵(lì)對(duì)象擴(kuò)大到員工時(shí)，必須考慮員工 的流動(dòng)性與收益偏好上市公司或非上市公司

58、的核心骨干或員工贈(zèng)予股份股份收益短期內(nèi)兌現(xiàn)；無須花錢購買， 有利于調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象的積極性難以平衡創(chuàng)始人股東與激勵(lì)對(duì)象的利益； 因?yàn)榧?lì)對(duì)象沒有花錢購買，故其不會(huì)太 珍惜極少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人 員續(xù)表激勵(lì)方法優(yōu)點(diǎn)確點(diǎn)適用的企業(yè)類型或人員技術(shù)入股激勵(lì)對(duì)象相應(yīng)的技術(shù)成果或發(fā)明專利 財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)歸公司所有技術(shù)的不確定性：市場(chǎng)的不確定性；未來 激勵(lì)有限，缺乏持續(xù)創(chuàng)新的激勵(lì)新產(chǎn)品、運(yùn)作模式論證階段， 目標(biāo)不確定中層干部與技術(shù)骨干員工持股能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力，可以調(diào) 動(dòng)員工的積極性，可以抵御公司被敵意 收購福利性較強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)掛鉤不足， 平均 化會(huì)降低員工的積極性，操作上缺乏法律 基礎(chǔ)和政策指導(dǎo)所處行業(yè)較

59、成熟的，具有穩(wěn)定 增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的公司虛擬股票虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本 和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無須證監(jiān)會(huì)批示，只需 要股東大會(huì)通過即可公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票的行權(quán)和 拋售時(shí)的價(jià)格確定難度較大現(xiàn)金流量比較充裕的非上市 公司和上市公司股票增值權(quán)激勵(lì)對(duì)象無須現(xiàn)金付出，無須證監(jiān)會(huì)審 批資本市場(chǎng)的弱有效性使股價(jià)和經(jīng)營者業(yè) 績(jī)關(guān)聯(lián)不大，公司的現(xiàn)金壓力較大現(xiàn)金流量比較充裕且股價(jià)比 較穩(wěn)定的上市公司或非上市 公司（核心經(jīng)營層與核心技術(shù) 層）限制性股票 /項(xiàng)目性股 份附加條件的激勵(lì)方式，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象 完成既定目標(biāo)后才能獲得這部分股份， 激勵(lì)對(duì)象一般不需要付錢購買，可以激 勵(lì)高層管理人員將更多的時(shí)間和精力 投入

60、到長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)中業(yè)績(jī)目標(biāo)或股價(jià)的科學(xué)確定較困難，現(xiàn)金壓力較大業(yè)績(jī)不佳的上市公司，產(chǎn)業(yè)調(diào) 整期的上市公司，初創(chuàng)立的非 上市公司（新產(chǎn)品的開發(fā)、技 術(shù)攻關(guān)）續(xù)表激勵(lì)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用的企業(yè)類型或人員延期支付鎖定時(shí)間長(zhǎng)，減少了經(jīng)營者的短期行 為，計(jì)劃可操作性強(qiáng)，激勵(lì)對(duì)象的收益 與折算后存入延期支付賬戶的股票市 價(jià)上升及回跌掛鉤，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)， 留住并吸引人才高管人員持股數(shù)量少，難以產(chǎn)生較大的激 勵(lì)力度，二級(jí)市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營者不能及 時(shí)把薪酬變現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定型上市公司及其集團(tuán)公司、子公司業(yè)績(jī)股票激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入息息相關(guān)，效果實(shí)在，激勵(lì)高管人員努力 完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東和高管的雙贏業(yè)績(jī)目標(biāo)