管理咨詢項(xiàng)目溝通V4.0.課件

1、 2003年10月煙臺(tái)萬華管理咨詢項(xiàng)目最終成果溝通目的系統(tǒng)了解本次管理咨詢項(xiàng)目成果的內(nèi)在聯(lián)系，為咨詢方案的順利實(shí)施打下基礎(chǔ)項(xiàng)目進(jìn)展回顧周 1 2 3 4 5 6 7 8項(xiàng)目啟動(dòng)前期管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)計(jì)煙臺(tái)萬華集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目中期匯報(bào)建立集團(tuán)管理框架關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵制度制定與完善制定部門職責(zé)及崗位說明書前期匯報(bào)目錄企業(yè)管理控制系統(tǒng)簡介萬華集團(tuán)管理控制的起點(diǎn)萬華集團(tuán)管理控制的實(shí)施萬華集團(tuán)管理控制的手段萬華集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)萬華集團(tuán)咨詢方案實(shí)施建議管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效率的過程。 決定組織效率 組織成本費(fèi)用 收入或份額

2、決定任務(wù)資源分配管理控制 決定任務(wù)效率 任務(wù)成本費(fèi)用 有效任務(wù)結(jié)果任務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 決定企業(yè)方向 決定資源來源 決定資源分配企業(yè)管理控制系統(tǒng)是企業(yè)管理者用以控制組織行為以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，由一系列相互聯(lián)系的管理工具及方法構(gòu)成的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)及決策體系管理流程經(jīng)營流程 說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的

3、激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序控制流程戰(zhàn)略規(guī)范任務(wù)、目標(biāo)清晰明確做什么、做到什么程度組織規(guī)范崗位角色定位清晰責(zé)權(quán)利關(guān)系明確誰來做員工行為規(guī)范怎樣做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治來約束員工行為。文化規(guī)范管理控制系統(tǒng)的有效運(yùn)作需要規(guī)范化的制度體系支持目錄企業(yè)管理控制系統(tǒng)簡介萬華集團(tuán)管理控制的起點(diǎn)萬華集團(tuán)管理控制的實(shí)施萬華集團(tuán)管理控制的手段萬華集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)萬華集團(tuán)咨詢方案實(shí)施建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理控制程序中的起點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算業(yè)績評(píng)價(jià)及激勵(lì)方案業(yè)績考評(píng)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目

4、的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心目的制定集團(tuán)整體以及各權(quán)屬公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)權(quán)屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領(lǐng)域原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望集團(tuán)高層及權(quán)屬公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各權(quán)屬公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)屬公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適

5、應(yīng)市場變化的需要管理層的發(fā)展抱負(fù)/遠(yuǎn)景集團(tuán)過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合管理定性式經(jīng)營計(jì)劃的發(fā)展定量式經(jīng)營計(jì)劃的發(fā)展項(xiàng)目/新舉措預(yù)算/預(yù)測集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)屬公司經(jīng)營規(guī)劃權(quán)屬公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算需進(jìn)行的決策我們應(yīng)對(duì)目前的業(yè)務(wù)作出什么改變？集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)各是什么？我們的發(fā)展遠(yuǎn)景還合宜嗎？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)如何強(qiáng)調(diào)(或修改)公司的價(jià)值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進(jìn)對(duì)目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考慮量之後，我們所設(shè)的業(yè)績目標(biāo)是否合適？需要實(shí)行哪些新舉措以確保我們的行動(dòng)能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？哪些項(xiàng)目和組織

6、應(yīng)增加(或減少)預(yù)算？企業(yè)集團(tuán)形式的企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動(dòng)決策集團(tuán)權(quán)屬公司業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo) / 財(cái)務(wù)目標(biāo)行業(yè)/業(yè)務(wù)組合投資配置巨大的新機(jī)遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭如何競爭價(jià)值定位競爭優(yōu)勢的來源相關(guān)的增長集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同1.集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)集團(tuán)影響的評(píng)估今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本集團(tuán)造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3.本集團(tuán)現(xiàn)狀分析各公司及主要運(yùn)作公司情況、業(yè)績及趨勢各權(quán)屬公司及主要運(yùn)作公司在所處行業(yè)內(nèi)的

7、地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各權(quán)屬公司的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(bào)(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人力資源7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求主要內(nèi)容集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景集團(tuán)戰(zhàn)略總結(jié)未來五年內(nèi)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)本集團(tuán)的競爭能力及方式預(yù)計(jì)需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)及投資回報(bào)集團(tuán)未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)匯總以下各章節(jié)(2-7章)的分析重點(diǎn)議題信息來源1.三到五年年發(fā)展目標(biāo)內(nèi)容2. 外界因素分析的

8、具體內(nèi)容具體內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析(針對(duì)集團(tuán)的主要現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及可能的新業(yè)務(wù))未來五年內(nèi)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度中國加入WTO后對(duì)集團(tuán)各種有利與不利因素的分析(機(jī)會(huì)與威脅)政府在五年內(nèi)可能改變的政策，以及改變政策后對(duì)集團(tuán)的影響(機(jī)會(huì)與威脅分析)五年內(nèi)可能的技術(shù)領(lǐng)域變化以及對(duì)集團(tuán)的意義(機(jī)會(huì)與威脅)五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競爭情況以及進(jìn)入/退出壁壘行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)行業(yè)結(jié)構(gòu)以及價(jià)值鏈分析，考慮整合機(jī)會(huì)近期可能的競爭環(huán)境變化政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談專業(yè)市場調(diào)查行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)專家訪談行業(yè)內(nèi)主要競爭者訪談主要競爭者的年報(bào)表國際行業(yè)分析文獻(xiàn)檢索議題信息

9、來源舉例3. 本集團(tuán)現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容議題信息來源各權(quán)屬公司業(yè)績各權(quán)屬公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力已投入資本及過去五年回報(bào)率市場份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較技術(shù)水平優(yōu)勢/弱點(diǎn)成本水平優(yōu)勢/弱點(diǎn)市場滲透能力與開拓能力(營銷網(wǎng)絡(luò)、市場定位、客戶關(guān)系)對(duì)政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系融資來源及期望回報(bào)銀行關(guān)系資金市場趨勢內(nèi)部分析行業(yè)協(xié)會(huì)/統(tǒng)計(jì)內(nèi)部分析市場訪談/反饋客戶訪談內(nèi)部分析案例分析內(nèi)部分析投資人訪談主要內(nèi)容4. 集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)務(wù)組合主要戰(zhàn)略舉措債務(wù)重組退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)/行業(yè)(原因、方式)權(quán)屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展

10、側(cè)重點(diǎn)及所需資源下屬公司的關(guān)閉、停業(yè)、合并、出售下屬公司可能進(jìn)行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標(biāo)及各權(quán)屬公司的分解目標(biāo)內(nèi)部分析外部信息分析外部咨詢內(nèi)部分析市場分析可能對(duì)象的建議書債權(quán)人協(xié)議主要內(nèi)容議題每單位產(chǎn)量利潤每單位產(chǎn)量成本(分解)每日產(chǎn)能各權(quán)屬公司營業(yè)利潤率(分解)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本公司在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤預(yù)測經(jīng)營及投資現(xiàn)金流量測算投資計(jì)劃預(yù)期的第一年樂觀及保守估計(jì)下詳細(xì)的經(jīng)營狀況今后五年經(jīng)營狀況估計(jì)五年凈現(xiàn)值計(jì)算每種價(jià)值評(píng)估方案背后的詳細(xì)假設(shè)投資資本回報(bào)率與加權(quán)資本成本比較權(quán)屬公司未來5年-10年自由現(xiàn)金流量權(quán)屬公司凈現(xiàn)值5. 財(cái)務(wù)分析及價(jià)值評(píng)估具體內(nèi)容信息來源產(chǎn)品經(jīng)營

11、效益指標(biāo)投資資本回報(bào)率新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值分析價(jià)值評(píng)估下屬公司資產(chǎn)管理部門協(xié)助資產(chǎn)管理部門協(xié)助資產(chǎn)管理部門協(xié)助主要內(nèi)容6. 主要資源需求預(yù)測的具體內(nèi)容議題信息來源資本需求資產(chǎn)管理部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預(yù)測(如外部咨詢，集團(tuán)管理層時(shí)間，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人才，勞動(dòng)力及行政支持)其他資源成本的詳細(xì)預(yù)測其他部門及人力資源部門協(xié)助固定資產(chǎn)投資資金要求預(yù)測的融資計(jì)劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評(píng)價(jià)揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形及條件投資計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間建議主要內(nèi)容7. 集團(tuán)前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容差異分析改進(jìn)方法目標(biāo)達(dá)成情況總覽目標(biāo)未達(dá)成差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對(duì)今年度目標(biāo)設(shè)定

12、方法的修正提出對(duì)重大差異應(yīng)負(fù)責(zé)單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息議題信息來源主要內(nèi)容權(quán)屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段1.本權(quán)屬公司發(fā)展遠(yuǎn)景及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本權(quán)屬公司及下屬運(yùn)作公司影響的評(píng)估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本權(quán)屬公司造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本權(quán)屬公司現(xiàn)狀分析本權(quán)屬公司及運(yùn)作公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本權(quán)屬公司及運(yùn)作公司主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4.運(yùn)作公司面臨的主要競爭對(duì)手分析(國內(nèi)外競爭者)競爭對(duì)手近幾年業(yè)績分析(和運(yùn)作公司比較)競爭對(duì)手可能在以

13、下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5.本權(quán)屬公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.權(quán)屬公司及下屬運(yùn)作公司五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合集團(tuán)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人力資源8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部資產(chǎn)管理部權(quán)屬公司規(guī)劃部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)屬公司規(guī)劃部資產(chǎn)管理部職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃部明確集團(tuán)對(duì)集團(tuán)目標(biāo)的解釋指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展

14、規(guī)劃初稿指導(dǎo)下屬權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供集團(tuán)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)參與資本計(jì)劃的制定參與/協(xié)助財(cái)務(wù)模型的制作根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擬定權(quán)屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細(xì)的關(guān)鍵資料(如市場分析等)流程名稱經(jīng)營層開始結(jié)束提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制主推部門戰(zhàn)略發(fā)展部生效日期2003年11月05日集團(tuán)公司權(quán)屬公司戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總裁總裁（總裁辦公會(huì)）董事局審核制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)YN出示意見煙臺(tái)萬華集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解職能/業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供本部門意見和建議提供本公司意見和建議制訂公司戰(zhàn)略（提案）審批YN制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核YN作出審核意見確定公司戰(zhàn)略（正式稿）制定本部門戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)

15、劃發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知審核備案權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程名稱董事會(huì)/經(jīng)營層權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核主推部門戰(zhàn)略發(fā)展部生效日期2003年11月05日集團(tuán)公司權(quán)屬公司股東大會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總裁總裁（總裁辦公會(huì)）董事局煙臺(tái)萬華集團(tuán)權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程結(jié)束提出本公司戰(zhàn)略（討論稿）制定權(quán)屬公司戰(zhàn)略（正式稿）出示專業(yè)意見出示意見董事局主席在權(quán)屬公司股東大會(huì)表決審議出示意見決議審批YN外派董事上報(bào)集團(tuán)公司形成權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議開始戰(zhàn)略調(diào)研分析討論形成決議集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議目錄企業(yè)管理控制系統(tǒng)簡介萬華集團(tuán)管理控制的起點(diǎn)萬華集團(tuán)管理控制的實(shí)施萬華集團(tuán)管理控制的手段萬華集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)萬

16、華集團(tuán)咨詢方案實(shí)施建議公司預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系. 第38條第6款規(guī)定： 股東會(huì)有“審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；”的職權(quán)。 第4條第4款規(guī)定： 董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)有“制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。 第50條第2款規(guī)定： 經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)有“組織 實(shí)施公司的年度財(cái) 務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。公司法規(guī)定：預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟，科學(xué)完善的預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理具有重大意義預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績效

17、考評(píng)的依據(jù)預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場變化做好準(zhǔn)備預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的基本原則凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項(xiàng)均應(yīng)在預(yù)算中得以反映。預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的，虛假的預(yù)算要么是一紙空文，要么將企業(yè)向危險(xiǎn)的境地。因此，預(yù)算可以不很準(zhǔn)確，但不能不真實(shí)。所有的預(yù)算目標(biāo)均應(yīng)切實(shí)可行 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的控制，應(yīng)該能確定具體的責(zé)任主體。預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就成了企業(yè)的“法律”，不得輕易改變。全面性原則真實(shí)性原則可行性原則可控性原

18、則嚴(yán)肅性原則流程名稱經(jīng)營層開始結(jié)束權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃制定主推部門資產(chǎn)管理部生效日期2003年11月05日集團(tuán)公司權(quán)屬公司資產(chǎn)管理部分管副總裁總裁（總裁辦公會(huì)）董事局審核制定集團(tuán)年度經(jīng)營與預(yù)算計(jì)劃（討論稿）YN出示意見煙臺(tái)萬華集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定流程職能部門提出職能部門計(jì)劃（提案）審批YN集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算（正式稿）提出年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算要求集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的內(nèi)容第一部分 上一年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)第二部分 集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述第三部分 本年度經(jīng)營環(huán)境分析第四部分 本年度經(jīng)營管理方針和經(jīng)營管理目標(biāo)第五部分 本年度經(jīng)營計(jì)劃及舉措 第六部分 本年度財(cái)

19、務(wù)預(yù)算 第七部分 本年度公司風(fēng)險(xiǎn)分析及相應(yīng)對(duì)策準(zhǔn)備 第八部分 其它說明 流程名稱董事會(huì)開始結(jié)束提出年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算方案方案實(shí)施上報(bào)集團(tuán)公司出示意見代表集團(tuán)公司在權(quán)屬公司董事會(huì)表決股東大會(huì)權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃審核主推部門資產(chǎn)管理部生效日期2003年11月05日集團(tuán)公司權(quán)屬公司外派董事資產(chǎn)管理部分管副總裁總裁（總裁辦公會(huì)）出示專業(yè)意見向外派董事傳達(dá)集團(tuán)決議審批YN審議形成決議決議審核YN權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審核流程權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的內(nèi)容第一部分 上一年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)第二部分 權(quán)屬公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述第三部分 本年度經(jīng)營環(huán)境分析 第四部分 本年度經(jīng)營管理方針和經(jīng)營管理

20、目標(biāo) 第五部分 本年度經(jīng)營計(jì)劃及舉措 第六部分 本年度財(cái)務(wù)預(yù)算 第七部分 本年度公司風(fēng)險(xiǎn)分析及相應(yīng)對(duì)策準(zhǔn)備 第八部分 其它經(jīng)營管理重要信息第九部分 其它說明 權(quán)屬公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容一、銷售預(yù)算二、生產(chǎn)預(yù)算三、成本費(fèi)用預(yù)算四、產(chǎn)品成本預(yù)算五、現(xiàn)金預(yù)算六、資本支出預(yù)算七、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表八、預(yù)計(jì)利潤表九、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 目錄企業(yè)管理控制系統(tǒng)簡介萬華集團(tuán)管理控制的起點(diǎn)萬華集團(tuán)管理控制的實(shí)施萬華集團(tuán)管理控制的手段萬華集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)萬華集團(tuán)咨詢方案實(shí)施建議目標(biāo)管理是企業(yè)管理的有效工具目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 ；目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管理者通過激勵(lì)機(jī)制的作用，把

21、企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理五要素實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元完成成果的評(píng)價(jià)5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？1月：2月：期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？1、技術(shù)改造項(xiàng)目2、通過增加新產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法3、怎么辦？銷售額5000萬元毛利2000萬元達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)2、達(dá)到什么程度？提高銷售額、毛利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱1、目標(biāo)是什么？餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例內(nèi)容要素Specific 明確的Measurable 可測量的Action orient

22、ed 行動(dòng)導(dǎo)向是合規(guī)的Realizable 可實(shí)現(xiàn)的Time related 有時(shí)間期限的目標(biāo)制定的SMART（準(zhǔn)確）原則財(cái)務(wù)表現(xiàn) ：如：股東權(quán)益匯報(bào)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈利潤、經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量、利息支付倍數(shù)客戶（內(nèi)部與外部） 如：客戶滿意度、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、目標(biāo)市場銷售收入內(nèi)部管理 ：薪資利潤率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、管理創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長 如：人力資源開發(fā)、研發(fā)投入在設(shè)定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，運(yùn)用平衡積分卡的思想將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)到集團(tuán)公司及權(quán)屬公司的目標(biāo)體系中集團(tuán)公司及權(quán)屬公司根據(jù)確定的目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)權(quán)屬公司經(jīng)營指標(biāo)及策略權(quán)屬公司銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目工程計(jì)劃人力資源計(jì)

23、劃投資計(jì)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算權(quán)屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算。銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營計(jì)劃根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃制定企業(yè)預(yù)算體系通過法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司定期對(duì)權(quán)屬公司的預(yù)算執(zhí)行情

24、況和經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正以防范風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營目標(biāo)完成確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整每月、每季度、每半年定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整通過將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行對(duì)于一切導(dǎo)致支出的行為，都首先需要經(jīng)過預(yù)算審核公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次將績效管理同預(yù)算管理緊密聯(lián)系起來，通過績效考評(píng)和激勵(lì)方案促進(jìn)預(yù)算方案的有效執(zhí)行在整個(gè)集團(tuán)公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)；預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，

25、缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。預(yù)算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3考核指標(biāo)1考核指標(biāo)2考核指標(biāo)3考核指標(biāo)1考核指標(biāo)2考核指標(biāo)3個(gè)人績效考核指標(biāo)1考核指標(biāo)2考核指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)運(yùn)用信息化平臺(tái)，集團(tuán)公司可以更有效地對(duì)集團(tuán)整體及各權(quán)屬公司進(jìn)行管理，本次項(xiàng)目完成的核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為萬華集團(tuán)未來信息化的實(shí)施奠定了基礎(chǔ) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行目錄企業(yè)管理控制系統(tǒng)簡介萬華集團(tuán)管理控制的起點(diǎn)萬華集團(tuán)管理控制的實(shí)施萬華集團(tuán)管理控制的手段萬華集團(tuán)管理控制的基

26、礎(chǔ)萬華集團(tuán)咨詢方案實(shí)施建議集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案基于集團(tuán)公司的職能定位，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后新的機(jī)構(gòu)將承擔(dān)運(yùn)作萬華集團(tuán)新的管理模式的使命董事局總裁戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部人力資源部行政管理部經(jīng)營協(xié)調(diào)部審計(jì)監(jiān)察部監(jiān)事會(huì)黨群工作部副總裁安全保衛(wèi)部各部門需要認(rèn)真了解本部門職能、職責(zé)以及相關(guān)的制度和流程，理解本部門在新的管理模式運(yùn)作中的作用一、基本情況 部門名稱：人力資源部直接上級(jí)：副總裁 人員編制：7人下設(shè)職位：經(jīng)理、副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)、考核管理、薪酬管理、福利管理、外派人員管理 部門職能：確保人力資源滿足集團(tuán)發(fā)展的需要 二、主要職責(zé)（1）組織制訂集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理制度 （2）負(fù)責(zé)集

27、團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門定崗定編工作 （3）負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人員招聘、選拔，職務(wù)調(diào)整和薪酬級(jí)別調(diào)整 （4） 人力資源部部門職責(zé)三、主要工作制度流程管理制度：集團(tuán)公司人力資源管理制度、集團(tuán)公司員工考核手冊、集團(tuán)公司外派董事管理制度、集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度 管理流程： 集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程、集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程、集團(tuán)公司員工考核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理提名流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程、權(quán)屬公司副總及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵(lì)方案審核流程 各崗位的員工需要盡快完成角色轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性地完成新崗位的工作一、基本情況 職位名稱：經(jīng)理職位編號(hào)： 所屬部門：人力資源部直接上

28、級(jí)：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)、考核管理、外派人員管理 部門職能：確保人力資源滿足集團(tuán)公司限制和未來發(fā)展的需要 二、工作職責(zé)（1）建立和完善集團(tuán)公司人力資源管理體系 （2）滿足集團(tuán)公司用人需求 （3） 人力資源部經(jīng)理崗位說明書1三、工作內(nèi)容（1）組織編制、完善和執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)人力資源管理制度和方案 （2）組織編制和執(zhí)行集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃 （3）制訂集團(tuán)公司改革、改制方案 （4）組織編制和執(zhí)行集團(tuán)公司招聘、培訓(xùn)計(jì)劃 （5）組織編制和執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬、福利預(yù)算 （6） 按照規(guī)范化的要求，需要各部門、各位員工按照管理流程開展工作集團(tuán)管理核心流程清單核心流程清單集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程權(quán)屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審核流程集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定流程權(quán)屬公司年度經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)流程集團(tuán)公司投資項(xiàng)目審批流程權(quán)屬公司投資項(xiàng)目審核流程集團(tuán)公司融資項(xiàng)目審批流程權(quán)屬公司融資項(xiàng)目審核流程權(quán)屬公司注冊資本變更方案審核流程權(quán)屬公司利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案審核流程集團(tuán)公司審計(jì)管理