新上任的銷售部王經(jīng)理

1、案例(n l)分析Logo成員(chngyun)共二十一頁案例(n l)：新上任的銷售部王經(jīng)理共二十一頁案例(n l)導(dǎo)讀Logo上月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：王軍為銷售部經(jīng)理。此前，李總和曹書記都已分別找小王談過話，表達(dá)了對(duì)近兩年銷售部工作的不滿，尤其是資金回籠問題。公司靠銷售部賣出產(chǎn)品，回籠資金，來購買原材料、發(fā)工資以維持(wich)運(yùn)轉(zhuǎn)，但是近來，銷售部資金回籠率只有30 % 到 40 % ，迫使公司向銀行借款發(fā)工資小王感覺到了這個(gè)職位的分量，他決心全力以赴，做好這個(gè)工作 。 談話后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？銷售部共有24位員工，其中

2、10位銷售員，分別負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在全國各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計(jì)、開票、會(huì)計(jì)、行政等二線保障人員，他認(rèn)為銷售任務(wù)是否能完成全在于銷售人員，因此抓好銷售員是關(guān)鍵。 為此，他查閱了近5年公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每月完成的銷售量，兩年來一直在25到30臺(tái)/人/月。而其他同類產(chǎn)品廠家的銷售員每人每月平均可銷售30到35臺(tái)。 為提高銷售員積極性，他制定了一個(gè)銷售員獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與銷售量掛鉤的方案：（1）每人每月應(yīng)完成銷售量38臺(tái)（2）完成指標(biāo)得全獎(jiǎng)，否則每少一臺(tái)扣除獎(jiǎng)金的20%，低于34臺(tái)扣除全額獎(jiǎng)金（全額獎(jiǎng)金是工資的2/3）（3）連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，可上浮一級(jí)工資，享受浮動(dòng)工資后完不成指標(biāo)

3、，取消浮動(dòng)工資，連續(xù)半年完不成指標(biāo)，下浮一級(jí)工資。 方案一公布，引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案。共二十一頁王經(jīng)理 還是愿意想辦法來激勵(lì)員工(yungng)的，但他的辦法顯然 案例(n l)討論看了案例后Logo 不是最合適的。共二十一頁那王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性(rnxng)假設(shè)”？Logo共二十一頁基本屬于(shy)“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)用經(jīng)濟(jì)利益來激勵(lì)(jl)員工。共二十一頁效果不太明顯。原因：1、錯(cuò)誤的人性假設(shè)，把人工作的唯一動(dòng)機(jī)和目的看成是追求經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，為了提高銷售業(yè)績(jī)，只能制定高額的銷售任務(wù)和一系列苛刻(kk)的制度，這只能說明管理思維的幼稚和膚淺以及管理手段的單一和

4、蒼白。2、獎(jiǎng)勵(lì)方式單一。完成任務(wù)的唯一獎(jiǎng)勵(lì)方式就是獲全獎(jiǎng)和增加工資這樣低級(jí)需要的滿足上。3、銷售限額太高。制定一個(gè)絕大多數(shù)人都無法完成的任務(wù)目標(biāo)，是沒有多大實(shí)際意義的，反而因?yàn)榇蠖鄶?shù)都完不成，而減少單個(gè)銷售員努力的決心、應(yīng)有的責(zé)任感和工作動(dòng)力，因?yàn)閱T工會(huì)抱這樣的心理：大多數(shù)人都完不成嘛，我完不成也沒有關(guān)系。共二十一頁人性(rnxng)假設(shè)：雇員:天生懶惰工作是為了生活回避(hub)責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求共二十一頁簡(jiǎn)介(jin ji) 道格拉斯麥格雷戈(DouglasMMcGregor），美國行為科學(xué)家。在1957年11月號(hào)的美國管理評(píng)論

5、雜志上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文(y wn)，提出了有名的“X理論一Y理論”。 基于對(duì)人性的不同看法而形成的兩種理論。他認(rèn)為,傳統(tǒng)理論是以對(duì)人性的錯(cuò)誤看法為基礎(chǔ)的,這種理論把人看作天性厭惡工作，逃避責(zé)任,不誠實(shí)和愚蠢等。因此，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，就必須采取強(qiáng)制、監(jiān)督、 懲罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱之為 “X” 理論，與之相對(duì)的是“Y”理論。共二十一頁麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為(xngwi)的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵(lì)人們?；谶@種思想，他提出了X理論Y理論。 共二十一頁理論(lln)介

6、紹：Page 11X理論(lln)Y理論1.人生而好逸惡勞，所以常常逃避工作。2.人生而不求上進(jìn)，不愿負(fù)責(zé)，寧愿聽命于人。3.人生而以我為中心，漠視組織需要。4.人習(xí)慣于保守，反對(duì)改革，把個(gè)人的安全看得高于一切。5.只有少數(shù)人才有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力。6.缺乏理性，易于受騙，隨時(shí)被煽動(dòng)者當(dāng)作挑撥是非的對(duì)象，做出一些不適宜的行為。1.人并不懶惰，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡決定于這工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰。2.條件適當(dāng)時(shí)，人都愿意承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任并非是人的天性，而是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。3.在解決組織管理問題上，多數(shù)人具有高度的創(chuàng)造李想象力和獨(dú)特性。4. 人們能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。5

7、.人的天性并非討厭工作。6人對(duì)自己所參與的目標(biāo)能實(shí)行自我控制和指揮。共二十一頁X理論(lln)Y理論(lln)：X- Y理論思維軌跡分岐的關(guān)鍵是對(duì)“人之初”的一般界定，即在對(duì)人性本源的理解和把握上，兩種理論各走極端，把人的本性一般地定義為“惡”或“善”. Y理論的人性觀則類似于我國古代的性善論，認(rèn)為人的本性基本上是好的。在適當(dāng)?shù)臈l件下，個(gè)人能夠自我控制，積極為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力，不少人還具有創(chuàng)造性。因此，只要領(lǐng)導(dǎo)得法，就能把職工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來，促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。X理論的人性觀類似于我國古代的性惡論，認(rèn)為一般人的天性好逸惡勞，往往以自我為中心，缺乏群體意識(shí)和遠(yuǎn)大抱負(fù)。由此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

8、必須把工人看作是被動(dòng)的工具，實(shí)行嚴(yán)格的管理。Page 12共二十一頁XY理論(lln)X理論Y理論基本論點(diǎn)人之初，性本惡每個(gè)人都是好逸惡勞人之初，性本勤每個(gè)人都想創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)特點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán)氣氛緊張管理者是監(jiān)工管理者職責(zé)監(jiān)督、管理環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務(wù)者管理者職責(zé)創(chuàng)造良好環(huán)境平臺(tái)管理手段嚴(yán)厲的懲罰手段，采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅等激勵(lì)措施背景場(chǎng)景工業(yè)化時(shí)代，對(duì)藍(lán)領(lǐng)進(jìn)行管理知識(shí)時(shí)代，對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行管理X理論(lln) VS Y理論共二十一頁對(duì)X/Y理論(lln)的評(píng)價(jià) 以X理論對(duì)人的工作過程加強(qiáng)監(jiān)控，其對(duì)人們工作動(dòng)力的激發(fā)只會(huì)隨監(jiān)控程度強(qiáng)度大小而上下浮動(dòng)。 以X理論往往只能管得住

9、人們外在的體力(tl)行為，卻管不住人們內(nèi)在的心智。而且就現(xiàn)代社會(huì)制度條件下以加強(qiáng)監(jiān)控的方式，無論如何也不可能叫人們?yōu)楣ぷ魅プ鲎哉J(rèn)為“不劃算的事”，特別是為工作去“賣命”，所以以單純X理論是激發(fā)不出人們工作的積極主動(dòng)性的。（ 如“美國摩托羅拉”等公司實(shí)施高度放權(quán)管理。） 以X理論為主特別不適于對(duì)那些需要高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、特別是高創(chuàng)造性的職業(yè)。（ “微軟”、“Google”等高科技公司極力推行高福利制度。） Y理論也是存在局限的，因?yàn)槿耸乔ХN千樣的，不可能因?yàn)槟銓?shí)行了某種Y理論措施大家就一致地就有積極主動(dòng)性了，所以加強(qiáng)監(jiān)控是必須的，如果不能以監(jiān)控達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶、多勞多得、少勞少得的效果，其結(jié)果就難免

10、陷入平均主義的泥潭，而平均主義難以推動(dòng)人們的勞動(dòng)生產(chǎn)率是中國社會(huì)主義歷史發(fā)展早已證明了的。 總之，就管理方式來講，以加強(qiáng)薪酬工資、加大福利、改善工作環(huán)境、授責(zé)授權(quán)等Y理論方式應(yīng)該是推動(dòng)人們工作積極主動(dòng)性產(chǎn)生的主體方式，而作為以X理論實(shí)施的監(jiān)控則又是保障Y理論公正實(shí)施不可缺少的關(guān)鍵。共二十一頁局限性“XY理論”的局限性 麥格雷戈對(duì)人性的基本估計(jì)過于絕對(duì)和偏激。X理論過低地估計(jì)了人的能動(dòng)性，Y理論則把人完全(wnqun)理性化。 X理論，是人性本惡論，Y理論是人性本善論，實(shí)際上，人性既有善的一面，也有惡的一面，就像韓國的國旗，陰中有陽，陽中有陰，不是決然對(duì)立的關(guān)系。 理論的提出者首先說明該理論是為

11、了謀求組織高效所作的一種人性假設(shè)。自然, 這還不是一種基于人性本質(zhì)的事實(shí)所作的科學(xué)確認(rèn)。正因?yàn)檫@樣, 我們不難發(fā)現(xiàn), 理論在麥格雷戈那里僅僅是被作為一種思想工具、手段來使用的, 而不是作為他的管理思想的出發(fā)點(diǎn)。這也就決定了資本主義企業(yè)管理中職廠“ 參與決策”的有限性及其“ 民主化” 的實(shí)質(zhì)。Page 15共二十一頁貢獻(xiàn)(gngxin) XY理論的貢獻(xiàn)： 闡述了人性假設(shè)與管理理論的內(nèi)在關(guān)系，即人性假設(shè)是管理理論的哲學(xué)基礎(chǔ)；提出了“管理理論都是以人性假設(shè)為前提的”重要觀點(diǎn)，這表明麥格雷戈已揭示了“人本管理原理(yunl)”的實(shí)質(zhì)。 “XY理論”關(guān)于“不同的人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行

12、為”的觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)地分析了人性假設(shè)的變化對(duì)管理理論的影響，進(jìn)而提出了管理理論的發(fā)展也是以人性假設(shè)的變化為前提的研究課題。 “XY理論”提出的管理活動(dòng)中要充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一體化等思想以及參與管理、豐富工作內(nèi)容等方法，對(duì)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展和管理水平的提高具有重要的借鑒意義。 Page 16共二十一頁X理論(lln)Y理論(lln)XY理論的最佳狀態(tài)Page 17共二十一頁 發(fā)揮一定作用，但效果不會(huì)(b hu)很明顯也難以持久（未考慮影響銷售的其它因素、銷售工作本身的彈性、獎(jiǎng)懲幅度與員工的心理承受能力等）王經(jīng)理的方案(fng n)是否能激勵(lì)員工？能共二十一頁改

13、進(jìn)之處1、持正確的人性假設(shè)。2、全面激勵(lì)員工。根據(jù)社會(huì)人假設(shè)、成就人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)以及相應(yīng)的理論和措施，多樣化的激勵(lì)和考核員工。3、制定切實(shí)可行的任務(wù)目標(biāo)。4、多與員工交流和溝通。了解銷售額下降的真正原因，是產(chǎn)品本身有問題？同類產(chǎn)品太多競(jìng)爭(zhēng)大？銷售員不努力？等，做全面的調(diào)查研究。并根據(jù)不同人特點(diǎn)制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。公司為提高(t go)銷售員的業(yè)績(jī)也要提供多方面的支持。5、王經(jīng)理自己要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握更多的管理知識(shí)和技術(shù)，提高自己的管理水平，用人性化管理代替冷冰冰硬邦邦的嚴(yán)格的制度化的管理。共二十一頁Thanks謝謝共二十一頁內(nèi)容摘要案例分析。上月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：王軍為銷售部經(jīng)理。為提高(t go)銷售員積極性，他制定了一個(gè)銷售員獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與銷售量掛鉤的方案：。王經(jīng)理