戰(zhàn)略管理課件：第11章 組織結構和控制

1、第篇:戰(zhàn)略實施第11章組織結構和控制IRELAND | HOSKISSON | HITTTHE MANAGEMENT OF STRATEGYCONCEPTS AND CASES 10E戰(zhàn)略管理過程 學習目標1、定義組織結構和組織控制，討論戰(zhàn)略控制和財務控制的區(qū)別2、描述戰(zhàn)略與結構間的關系3、討論用來實施業(yè)務層戰(zhàn)略的職能型結構4、解釋用來實施不同多元化戰(zhàn)略的三種事業(yè)部型結構的形式5、討論用來實施三種國際化戰(zhàn)略的組織結構6、定義戰(zhàn)略網絡，討論戰(zhàn)略中心企業(yè)如何在業(yè)務層、公司層和國際層面實施該網絡又一個公司倒下了：Borders宣布破產 成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011

2、年宣布破產，此時公司的負債是12.93億美元，資產為12.75億美元。 該案例強調戰(zhàn)略實施的重要性。Borders公司曾經利用先進的庫存系統(tǒng)和知識豐富的員工來推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現(xiàn)之前相當流行）。 引導案例 又一個公司倒下了：Borders宣布破產 起初，戰(zhàn)略實施得非常好 1991 - Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統(tǒng)賣給了凱馬特（Kmart）。 1995 - Borders從首次公開募股中被剝離出來 一系列的錯誤導致公司破產國際多元化發(fā)展使Borders公司減少了對美國這個最大、最有利可圖的圖書零售市場的關注。 當Barnes & Noble這樣的競爭對手

3、發(fā)展在線銷售能力時，Borders卻將網絡銷售業(yè)務通過協(xié)議交由亞馬遜來處理。這對Borders是個災難，因為它將自己的顧客和業(yè)務交到了主要競爭者的手里。 引導案例 又一個公司倒下了：Borders宣布破產 2007- Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯(lián)網連接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。 結構上的欠缺以及財務上的控制，使它無法糾正出現(xiàn)的錯誤，也沒有能力對市場的變化作出有效的調整，戰(zhàn)略（如國際化戰(zhàn)略）也得不到有效實施。 引導案例 介紹 戰(zhàn)略的實施依靠:結構薪酬機制組織文化領導力本章將重點介紹結構注意：戰(zhàn)略和結構的匹配程度將會影響公司獲得超額利潤的能

4、力。 介紹組織結構和控制，就是要為戰(zhàn)略（業(yè)務層、公司層、國際化、合作）的實施提供框架 不存在適合于所有戰(zhàn)略的最佳結構 組織結構的選擇和控制應當為公司的戰(zhàn)略目標提供支持 結構要跟隨戰(zhàn)略的變化而改變 有效的戰(zhàn)略領導力意味著能夠為組織選擇適當?shù)慕Y構 組織結構和控制組織結構與公司業(yè)績研究表明，當公司的戰(zhàn)略與組織結構和控制不匹配時，公司的經營業(yè)績就會下滑舉例: CEO伊梅爾特在通用電氣的成功就在于，在經濟衰退時，公司重組金融公司和金融服務公司的過程中，他一直關注著戰(zhàn)略與結構是否相匹配 組織結構組織結構指明了公司正式的報告關系、程序、控制、授權以及決策制定過程 指明了在公司戰(zhàn)略下，管理者應該做什么工作以及

5、如何去做因 是戰(zhàn)略有效實施過程中非常重要的一部分 組織結構與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重要的 組織結構 戰(zhàn)略管理的先驅阿爾弗雷德錢德勒（Alfred Chandler）在研究中發(fā)現(xiàn)，極低的效率會迫使組織改變結構。當組織結構與戰(zhàn)略相匹配時，可以對戰(zhàn)略起到很好的支持需要考慮的兩個問題結構的穩(wěn)定性:為公司提供了持續(xù)、可預測地管理日常工作所需的能力 結構的靈活性:為公司提供了探尋競爭優(yōu)勢的機會，促使公司在未來獲得成功Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 組織控制組織控制指導著戰(zhàn)略的使用，指明了

6、應如何比較現(xiàn)實結果和期望的結果，當兩者之間的差距大到無法接受時，會建議采取正確的行動。 兩種類型:戰(zhàn)略控制財務控制 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些主觀標準，用來判斷在外部環(huán)境條件和自身競爭優(yōu)勢下，公司使用的戰(zhàn)略是否恰當。 公司的戰(zhàn)略控制主要關注的是：公司應該做的事情（由外部環(huán)境中的機會表明）和公司能夠做的事情（由競爭優(yōu)勢表明），兩者是否相符。 戰(zhàn)略控制還可以用來評估公司對戰(zhàn)略實施所需條件的專注程度業(yè)務層戰(zhàn)略：主要活動和輔助活動公司層戰(zhàn)略（相關）:知識、市場和貫穿整個業(yè)務的技術的共享 聚焦與戰(zhàn)略行動的內容 財務控制財務控制主要是一些客觀標準，對比先前已經建立的量化標準，這些標準主要用來衡量公司的經營

7、業(yè)績。 聚焦于短期的財務結果會計指標投資回報率（ROI）資產回報率（ROA）市場指標經濟附加值（ EVA） 制定風險規(guī)避型決策公司采取非相關多元化戰(zhàn)略時應強調財務控制組織結構和控制戰(zhàn)略控制財務控制業(yè)務層：差異化戰(zhàn)略強調戰(zhàn)略控制（如產品開發(fā)團隊的有效性等主觀指標 ）公司層：相關多元化戰(zhàn)略在公司范圍內強調業(yè)務單位之間的能力和活動共享時使用戰(zhàn)略控制 業(yè)務層：成本領先戰(zhàn)略強調財務控制（如定量的成本目標）公司層：非相關多元化戰(zhàn)略活動和能力無須共享則強調財務控制 戰(zhàn)略與結構之間的關系 交互關系 一方發(fā)生變化則另一方也隨之改變，強調戰(zhàn)略制定和實施之間的相互關系戰(zhàn)略 結構 戰(zhàn)略對結構的影響比結構對戰(zhàn)略的影響更

8、為重要 戰(zhàn)略和組織結構的發(fā)展模式錢德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于以某些可以預知的模式來發(fā)展壯大 ： 數(shù)量 地域 整合（橫向，縱向） 產品/業(yè)務多元化成長模式決定結構 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 戰(zhàn)略和組織結構的發(fā)展模式 當公司的規(guī)模變大，復雜性增加時，會對結構進行調整公司實施戰(zhàn)略時可以選擇以下三種主要的組織結構 :簡單結構職能型結構事業(yè)部型結構 戰(zhàn)略和組織結構的發(fā)展模式圖11.1 戰(zhàn)略和結構發(fā)展模式 戰(zhàn)略與結構: 簡單結構公司的所有者兼經營者直接作

9、出所有主要決定，并監(jiān)督所有活動員工只是作為管理者監(jiān)督權力的延伸來提供服務 適用于集中戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略：實施這些戰(zhàn)略的公司通常只為單一地域市場提供單一產品關系多為非正式的，規(guī)則較少，任務的專業(yè)化程度有限，信息系統(tǒng)較為簡單隨著公司逐漸發(fā)展壯大，復雜性不斷增加，管理和組織面臨更多的挑戰(zhàn)；公司傾向于從簡單結構轉變?yōu)槁毮苄徒Y構 戰(zhàn)略與結構: 職能型結構 CEO 和有限的公司員工制定所有決策 在占主導地位的職能領域設置職能型管理者生產 營銷 工程 研發(fā)財務 人力資源 職能部門內有利于知識的共享 職能部門間不利于不同職能部門之間的交流與協(xié)調 戰(zhàn)略與結構: 職能型結構有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和職能人員的專業(yè)發(fā)展 職

10、能部門經理只注重本部門利益而忽視了公司的整體利益有利于多元化水平較低的業(yè)務層戰(zhàn)略和部分公司層戰(zhàn)略（如單一或主導業(yè)務）的實施當從簡單結構向職能型結構轉變時，公司應努力避免形成一些無法提升創(chuàng)新性和創(chuàng)造性的官僚制度 戰(zhàn)略與結構: 事業(yè)部型結構每一個運營部門代表著一項獨立業(yè)務或利潤中心公司總部授權部門經理負責本部門的日常運作和戰(zhàn)略決策 公司總部將每一個運營部門聯(lián)系在一起每一個部門都是一個獨立的、自我約束的業(yè)務單元，并擁有自己的職能層次 部門各自負責自己的日常運營 業(yè)務單元的戰(zhàn)略授權給各部門負責 戰(zhàn)略與結構: 事業(yè)部型結構 適合于多元化公司 三大優(yōu)勢： 公司總部能更加精確地監(jiān)督每一個業(yè)務單元的業(yè)績，簡化

11、了控制方便了部門間的對比，從而改進了資源配置過程激發(fā)業(yè)績較差的部門經理努力尋找改進部門業(yè)績的方法 戰(zhàn)略與結構: 適合的結構 沒有一種結構（簡單結構、職能型結構、事業(yè)部型結構）先天就優(yōu)于其他結構 公司必須為特定的戰(zhàn)略選擇“適合”的組織結構 管理者應專注于戰(zhàn)略與結構是否匹配，而不是盲目尋找“最佳”結構。 業(yè)務層戰(zhàn)略和職能型結構的匹配公司可以使用不同形式的職能型組織結構來支持它的戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略:成本領先（寬范圍或聚焦）差異化（寬范圍或聚焦） 整體成本領先/差異化 結構：簡單職能型事業(yè)部型結構 業(yè)務層戰(zhàn)略和職能型結構的匹配組織結構的特征會影響結構的選擇:專門化：是指完成工作所需的職位形式和數(shù)量 集中化

12、：是指決策制定權在不同層次管理者之間的分布情況規(guī)范化：有關工作規(guī)則和程序的正規(guī)化程度 利用職能型結構實施成本領先戰(zhàn)略圖11.2 實施成本領先戰(zhàn)略的職能型結構 利用職能型結構實施成本領先戰(zhàn)略組織結構的特征會影響結構的選擇: 專門化: 圍繞專業(yè)領域來進行部門設計從工程到財務集中化: 高度集中化，員工聚集在一起規(guī)范化：清楚的界定報告關系; 簡單的溝通渠道 利用職能型結構實施成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略和職能型結構導致:運營是主要職能專注于生產過程的優(yōu)化而不是新產品的研發(fā) 較少的決策層級和權力結構 集中化的公司員工 高度正規(guī)的工作規(guī)則和程序，低成本文化決策制定權集中在職能型員工手中 工作專業(yè)化簡單的報告

13、關系整體結構機械化;結構化的工作角色 利用職能型結構實施成本領先戰(zhàn)略成本領先和五種競爭力低成本對競爭對手是有效的防御議價能力強的顧客會要求降低價格成本領先者可以吸收供應商的提價和要求，并能迫使供應商降低價格效率的不斷提高和成本的不斷降低是很難模仿的，從而給潛在競爭者造成了巨大的進入壁壘價格的靈活性能夠留住顧客，因而成本領先者比替代品更有優(yōu)勢 利用職能型結構實施成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略的風險工藝流程過時聚焦于成本的降低而忽視了顧客的感受與需求戰(zhàn)略被模仿，要求公司提供更多的價值以留住顧客 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略圖 11.3 實施差異化戰(zhàn)略的職能型結構 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略 組織結構

14、的特征會影響結構的選擇: 專門化：圍繞專業(yè)領域來進行部門設計從工程到財務集中化：產品設計和營銷由高度集中化的總部來進行協(xié)調，而不是進行放權規(guī)范化：清楚的界定報告關系; 簡單的溝通渠道 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略和智能型結構導致:強調營銷和重視新產品的研發(fā)多數(shù)職能是分權化的，但研發(fā)和營銷由集中化的員工負責跨職能的產品開發(fā)它團隊復雜且靈活的報告關系以開發(fā)為導向的文化決策制定分權化寬泛的工作描述非正式的規(guī)則和程序整體結構是有機的，結構化的工作角色較少 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略可以帶來:公司為了能夠以可接受的成本來生產和運輸產品/服務而設計一整套行動，重視顧客的感受目標顧

15、客 能夠認同產品價值定制化的產品盡可能多的差異化特征 與眾不同的特征包括：反應迅速的顧客服務、快速的產品創(chuàng)新、領先的技術、良好的聲譽和地位差異化的口味、工程設計、績效 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略差異化與五種競爭力忠誠的顧客: 對競爭對手的最好防御獨特的產品降低了顧客對價格的敏感性高利潤率可以減少供應商造成的影響巨大的進入壁壘：顧客忠誠和產品的獨特性擁有忠誠顧客的公司能夠有效抵御替代品的威脅 利用職能型結構實施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的風險：差異化產品造成的價格差距過大顧客不愿意再為公司提供的差異化支付過高的價格（競爭對手成功模仿） 重復的體驗降低了顧客對差異化產品價值的認同市場上出現(xiàn)偽造產品

16、利用職能型結構實施整體成本領先/差異化戰(zhàn)略這種類型的公司通過低成本和差異化來創(chuàng)造價值：通過強調生產和工藝流程來獲得相對較低的成本，產品變化較少以新產品開發(fā)為基礎的合理的差異化來源雖然難以實施，但在全球經濟中應用比較多 利用職能型結構實施整體成本領先/差異化戰(zhàn)略主要活動和輔助活動帶來的挑戰(zhàn)需要將專門化、集中化和規(guī)范化結合在一起部分集權、部分分權的決策制定模式半專業(yè)化的工作規(guī)則和程序既要求一些正式工作行為，又要求一些非工作正式行為 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結構的匹配 公司的持續(xù)成功會導致： 產品多元化 市場多元化 產品和市場多元化 公司不斷擴大多元化，最終導致了職能型結構所無法解決的一些問題： : 信

17、息處理 協(xié)調 控制 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結構的匹配多元化戰(zhàn)略的實施需要公司從職能型結構轉向事業(yè)部型結構不同水平的多元化使每一種戰(zhàn)略的有效實施都需要運用一種獨特的組織結構在矩陣型組織中，組織結構由專業(yè)化的職能部門和專業(yè)化的產品業(yè)務或項目兩套結構結合而成 事業(yè)部型結構的三種形式圖 11.4 事業(yè)部型結構的三種形式 實施相關約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的合作形式圖 11.5 實施相關約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的合作形式 實施相關約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的合作形式 結構整合使所有部門間建立起緊密聯(lián)系 公司總部行使集中化的決策制定權 主觀性報酬，除部門業(yè)績外還強調整個公司的業(yè)績 組織文化強調合作共享范圍經濟（

18、通過不同部門間競爭力的共享來節(jié)省成本）對相關約束型戰(zhàn)略是非常重要的 依靠有效的整合機制創(chuàng)造出的合作關系來進行部門間競爭力的共享 共享有形資源和無形資源合作結構綜合了不同的結構特征（集中化、標準化和規(guī)范化）而形成一個整合機制來促進部門間的合作。 實施相關聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的戰(zhàn)略業(yè)務單元形式圖 11.6 實施相關聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的戰(zhàn)略業(yè)務單元形式 實施相關聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的戰(zhàn)略業(yè)務單元形式 不同業(yè)務之間很少共享資源和資產，但卻注重不同業(yè)務間知識和競爭力的轉移（相關聯(lián)系型戰(zhàn)略） 有三個層次的組織結構來支持多元化戰(zhàn)略的實施：公司總部戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBUs)戰(zhàn)略業(yè)務單元下的部門

19、實施相關聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的戰(zhàn)略業(yè)務單元形式每一個戰(zhàn)略業(yè)務單元內部的不同部門之間，以共享產品、共享市場，或兩者兼有來相互聯(lián)系 不同戰(zhàn)略業(yè)務單元的部門之間很少有相似之處 戰(zhàn)略業(yè)務單元內部的部門依靠共享產品或市場競爭力來發(fā)展范圍經濟 事業(yè)部所用的整合機制，同樣可以很好地應用于獨立的戰(zhàn)略業(yè)務單元內的部門 每一個戰(zhàn)略業(yè)務單元都是一個利潤中心，有自己的預算 在對業(yè)績進行評價時，財財務控制更重要 實施非相關多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的競爭形式圖 11.7 實施非相關多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的競爭形式 實施非相關多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的競爭形式 財務經濟對非相關戰(zhàn)略非常重要通過兩種類型的財務經濟創(chuàng)造價

20、值： 以內外部投資為基礎的有效的財務資源配置來節(jié)省成本 高效的內部資本市場配置：對收購資產的重組 高效的內部資本市場是該戰(zhàn)略的關鍵，它要求部門間進行競爭而不是合作. 明確的業(yè)績期望以及各部門的可衡量性使部門之間為為了資源而展開競爭 在進行財務評價時各部門是獨立的；但仍保持戰(zhàn)略控制 實施非相關多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結構的競爭形式 內部競爭的三個好處：1. 創(chuàng)造靈活性，資源可以分配到最有潛力的部門2. 對地位的現(xiàn)狀和慣性進行挑戰(zhàn)3. 外部競爭帶來的挑戰(zhàn)也會刺激內部競爭公司總部只雇傭較少的員工 財務和審計是公司總部最重要的職能，對各部門的現(xiàn)金流進行管理并確保業(yè)績數(shù)據的準確性 在進行收購和剝離時，法律事

21、務職能是很重要的實施相關約束型、相關聯(lián)系型和非相關多元化戰(zhàn)略的結構特征 表11.1的關鍵點:事業(yè)部型結構的三種主要形式應該與特定的公司層戰(zhàn)略相匹配 它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在集中化程度、業(yè)績評價的重點、水平結構（整合機制）以及激勵性報酬機制幾個方面 合作形式 -集中化程度最高、成本最昂貴競爭形式 -集中化程度最低、官僚成本最低戰(zhàn)略業(yè)務單元要求一定程度的集權性以及一些保持部門間相關性的機制。部門的激勵性報酬是根據戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司整體的業(yè)績表現(xiàn)來進行分配。 國際化戰(zhàn)略與全球結構的匹配 國際化戰(zhàn)略使公司能夠探索:新市場新資源新核心競爭力新技術國際化戰(zhàn)略的三種主要類型: 多國化全球化跨國化 實施多國化戰(zhàn)略

22、的全球地理區(qū)域結構圖 11.8 實施多國化戰(zhàn)略的全球地理區(qū)域結構 運用全球地理區(qū)域結構實施多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略：公司將戰(zhàn)略和運營決策授權給每個國家的業(yè)務單元，從而使產品特征更適應當?shù)仡櫩偷男枨笃?。全球地理區(qū)域結構：強調國家利益，有利于公司更好地適應當?shù)氐牟町?聚焦于每一個國家內的各種競爭當?shù)匦枨笤斐傻牟町惢Y構要與一個國家或地區(qū)的文化相適應應對市場差異造成的不確定性由公司總部來協(xié)調各獨立子公司之間的財務資源配置 實施全球化戰(zhàn)略的全球產品分區(qū)性結構圖 11.9 實施全球化戰(zhàn)略的全球產品分區(qū)性結構 實施全球化戰(zhàn)略的全球產品分區(qū)性結構全球化戰(zhàn)略： 向不同國家的市場提供標準化產品，由公司總部制定競爭

23、性戰(zhàn)略全球產品分區(qū)性結構：全公司總部掌握著決策制定權，統(tǒng)一協(xié)調和整合各業(yè)務單元的決策和行動 強調規(guī)模經濟和范圍經濟 公司總部以合作方式配置財務資源有助于全球會計和財務報告系統(tǒng)的完善風險較低統(tǒng)一和標準化導致學習過程效率較低 實施跨國戰(zhàn)略的混合結構的混合形式圖 11.10 實施跨國戰(zhàn)略的混合結構的混合形式 實施跨國戰(zhàn)略的混合結構的混合形式跨國戰(zhàn)略：公司將多國戰(zhàn)略的本土反應和全球化戰(zhàn)略的效率結合在一起，經常通過全球混合結構來實施 協(xié)調的靈活性： 通過整合網絡來建立共同的愿景和個人承諾混合結構：結合了地理區(qū)域結構和全球產品分區(qū)結構的特點和機制的一種結構。 實施跨國戰(zhàn)略的混合結構的混合形式資產和運營可以是集中化的也可以是分權化的職能可以是整合的也可以是非整合的