管理學(xué)答案解析(共37頁)

1、管理學(xué)學(xué)習(xí)指南參考答案第一章一 、單項選擇題1、C 2、A 3、C 4、C 5、B 6、C 7、C 8、B 9、C 10、C 11、B 12、D 二、多項選擇題1、AB E 2、ABC 3、BD 4、BDE 5、AB三、名詞解釋1、管理：是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動(hu dng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、概念技能：指對負責(zé)事物的洞察、分析、判斷、抽象(chuxing)和概括的能力。3、人際技能：指管理者在于人溝通、激勵、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情(rqng)和信心方面的技能。四、簡答題1、簡述企業(yè)的概念與特征。企業(yè)是依法設(shè)立的從事營

2、利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動，進行獨立核算的社會基本經(jīng)濟組織。具有如下特征：（1）企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟組織。（2）企業(yè)是社會基本經(jīng)濟組織。（3）企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟活動的組織。（4）企業(yè)是實行獨立核算的經(jīng)濟組織。2、試述組織的含義與特征。組織是指由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實體。組織的特征：每一個組織都有其存在的目的；組織都是由人所組成的；組織都存在著一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。3、為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？1）管理是一門科學(xué)，是指它以反映客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題，解決問題的科學(xué)的方法論。2）管理是一門藝

3、術(shù)，是指管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技巧的技能和訣竅。3）有效的管理藝術(shù)以對它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)，因此二者之間不是互相排斥，而是互相補充,是有機的結(jié)合。五、論述題1、什么是管理職能？管理有哪些主要職能？各個層次的管理者在履行職能時有何異同？管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用。管理的主要職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制。計劃職能就是要明確組織的目標(biāo)，制定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑或方法。組織職能就是對組織結(jié)構(gòu)進行安排和設(shè)計以實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)職能就是運用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，對組織的成員施加影響，努力營造出一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實

4、現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的氣氛或氛圍。控制職能包括監(jiān)督、比較以及對工作執(zhí)行過程進行糾偏。不論是哪個層次的管理者，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容都不外乎計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個方面。不同層次的管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是履行各項管理職能的程度和重點不同。高層管理人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員的多些，而基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理人員的多些。即便是就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。如，就計劃工作而言，高層管理人員關(guān)心的是組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理人員偏重的是中期、內(nèi)部的管理性計劃，基層管理人員則更側(cè)重于短期的業(yè)務(wù)和

5、作業(yè)計劃。2、管理者有哪些技能要求？它們與管理者所處的層次(cngc)有何關(guān)系？管理者需要具備三種基本的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指對于某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識的熟悉和掌握，也就是我們常說的業(yè)務(wù)(yw)方面的技能。人際技能指管理者在與人溝通、激勵、引導(dǎo)和鼓舞人們熱情和信心方面的技能。概念技能指對復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。這幾種管理技能的相對重要性隨管理者在組織中的層次不同而有所不同，對于基層管理人員而言，技術(shù)技能最為重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求則相對較低。對于中層管理人員而言，技術(shù)技能的重要性有所現(xiàn)將，人際技能的要求變化不大，但概念技能的

6、重要性有所上升。對于高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能的要求則相對較低。3、試論(sh ln)管理的二重性及其現(xiàn)實意義。管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點。一方面，管理是由于有許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。了解和掌握管理的二重性有很重要的現(xiàn)實意義：（1）有利于總結(jié)我國管理實踐中的經(jīng)驗教訓(xùn)。 二重性理論是我們認(rèn)識和掌握管理的特點和規(guī)律，創(chuàng)造具有中國特色的管理理論的指導(dǎo)思想。 （

7、2）有利于學(xué)習(xí)、引進國外先進的管理理論技術(shù)和方法。二重性原理是我們正確分解資本主義管理和社會主義管理的共性與個性，大膽學(xué)習(xí)外國先進管理經(jīng)驗的理論依據(jù)。（3）、有利于結(jié)合國情、企情學(xué)習(xí)、運用及探索有特色的管理模式。 由于管理具有社會屬性，因此，學(xué)習(xí)外國經(jīng)驗不能照搬照抄，必須結(jié)合國情、企情，兼收積蓄，為我所用，自成一家。 六、案例分析案例1管理工作的特性二人都有責(zé)任,A的主要責(zé)任是用人不善； B的責(zé)任是負直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是一種失職行為 案例2、升任總裁后的思考1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的

8、思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。 2、對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個位置。 3關(guān)注財務(wù)、市場

9、以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適的人才第二章 管理思想(sxing)的演進一、單項選擇題1.A 2.D 3.B 4.B 5.B 6.B 7.A 8.A 9.C 10.C 11.A二、多項選擇題1、ABE 2.BCD 3.ADE 4.ABCDE 5.ACD三、簡答題1、簡述泰羅科學(xué)管理的基本(jbn)原則。答：（1）確立每項工作(gngzu)的科學(xué)的工作方法。（2）合理地選擇工人，做到人適其事。（3）教育、培訓(xùn)、強化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作。（4）管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。2、簡述法約爾管理理論的主要內(nèi)容？答：（1）企業(yè)的六種基本活動：技術(shù)活動、 HYPERLINK /view

10、/2532212.htm t _blank 商業(yè)活動、 HYPERLINK /view/309667.htm t _blank 財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（3）14條管理原則： HYPERLINK /view/1388106.htm t _blank 勞動分工、權(quán)利和責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從集體利益、人員的 HYPERLINK /view/230855.htm t _blank 報酬、 HYPERLINK /view/57881.htm t _blank 集權(quán)、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體

11、精神。3、簡述理想行政組織理論的特點。答：（1）明確的分工；（2）自上而下的等級系統(tǒng)；（3）正規(guī)化的人員任用；（4）職業(yè)管理人員；（5）遵守規(guī)則和紀(jì)律；（6）非個人的人員關(guān)系。4、簡述霍桑試驗的結(jié)論。答：（1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高人們的“士氣”，從而達到提高效率的目的。（4）存在著“霍桑效應(yīng)”。 四、論述題1

12、.現(xiàn)代管理理論包括(boku)哪些主要學(xué)派，試論述其主要觀點。1.答案(d n)要點：（1）管理過程學(xué)派。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是約法爾。其主要特點是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論是什么(shn me)性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。（2）經(jīng)驗學(xué)派。代表人物是德魯克和戴爾。他們主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗學(xué)派實質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。實踐證明，這是培育學(xué)生分析和解決問題的一種很有效的途徑。（3）系統(tǒng)管理學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價值、結(jié)

13、構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成。它提出，必須以整個組織系統(tǒng)作為研究管理的出發(fā)點，應(yīng)該綜合運用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。系統(tǒng)管理學(xué)派突破了以往各個學(xué)派僅從局部出發(fā)研究管理的局限性，從組織的整體出發(fā)闡明管理的本質(zhì)，對管理學(xué)的發(fā)展做出了貢獻。（4）決策理論學(xué)派。代表人物是西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。（5）管理科學(xué)學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理

14、者提供信息情報的系統(tǒng)。（6）權(quán)變理論學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對有效也不是絕對無效，采用哪種理論方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。 第三章 計劃職能概述一、單項選擇題1.D 2.A 3.B 4.A 5.A 6.C 7.D 8.D 9.C 10.C 11.D 12.D 13.D 14.D 15.C 16.C 17.D 18.A二、多項選擇題1.ACDE 2.ABCDE 3.CD 4.ACDE 5.ABDE 6.BD三、名詞解釋1.計劃(jhu)工作：制定計劃(jhu)

15、，即通過一定的科學(xué)方法，確定組織的目標(biāo)和為了達到?jīng)Q策目標(biāo)而提出實現(xiàn)目標(biāo)的安排。2.政策：主管人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限，使各級( j)主管人員在決策時有一個明確的思考范圍。3.規(guī)劃：是一種綜合性計劃，它包括了為實施既定方案所必需的目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、資源安排以及其他因素。4.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成目標(biāo)的一種管理方法。5.愿景：愿景是組織對于“我要到哪里去？”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織的遠大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標(biāo)。四、簡答題1.簡述目標(biāo)的

16、作用。答：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵作用；（3）凝聚作用；（4）目標(biāo)是考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn) 。 2.簡述計劃工作中的政策與程序及規(guī)則有什么關(guān)系。答：規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看做是一系列的規(guī)則，但規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。本質(zhì)都是抑制思考。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。3.簡述計劃工作的基本步驟。答：（1）估量機會；（2）確定目標(biāo)；（3）明確計劃的前提條件；（4）確定實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案；（5）評價備選方案；

17、（6）選擇方案；（7）擬定派生計劃；（8）用預(yù)算將計劃數(shù)字化。4.計劃有哪些具體作用？答：（1）應(yīng)對變化和不確定性；（2）使組織集中全力于目標(biāo)；（3）使組織的活動經(jīng)濟合理；（4）為控制奠定基礎(chǔ)。5.簡述目標(biāo)管理的特征。答：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；（2）強調(diào)自我管理、“自我控制”；（3）促使下放權(quán)力；（4）注重成果第一。五、論述題1.試述計劃工作的重要性。答案要點：從以下四個方面闡述計劃工作的重要性：（1）應(yīng)對變化和不確定性；（2）使組織集中全力于目標(biāo)；（3）使組織的活動經(jīng)濟合理；（4）為控制奠定基礎(chǔ)。2.試論目標(biāo)管理的實施(shsh)過程及其優(yōu)缺點。答案要點：在目標(biāo)實施過程中，管理

18、者應(yīng)監(jiān)控員工完成目標(biāo)的進展程度，并給予必要的指導(dǎo)。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)利交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的宗旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了，實施過程中要不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況反饋給各個責(zé)任者，以便使其能夠調(diào)整自己的行動，或是通過評估會議(huy)共同回顧和檢查進展情況。優(yōu)點(yudin)：有利于組織全面提高管理水平；有利于改善組織結(jié)構(gòu)；有利于激發(fā)人們的主動精神和責(zé)任感；有助于開展有效的控制工作。缺點：目標(biāo)難以確定；缺

19、乏靈活性；注重短期；增加管理成本；目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。六、案例分析案例1：安利（中國）日用品有限公司的轉(zhuǎn)型計劃答案要點：1.在計劃中突出了“怎么做”這一問題，即制定實施計劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則。2.安利公司很難實現(xiàn)其銷售方式的轉(zhuǎn)型；因為計劃是對未來行動的安排，對實踐活動具有指導(dǎo)、規(guī)范約束作用，如果在計劃里不做相應(yīng)規(guī)定，就沒有這一作用。3.5W 1H案例2：北斗公司的目標(biāo)管理答案要點：劉總犯了以下幾個錯誤：1.對于如何制定合適的目標(biāo)體系認(rèn)識錯誤，他以為目標(biāo)只需要他一個人制定就可以了。2.對于目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定多高認(rèn)識錯誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。3.在實施目標(biāo)管理時沒有給下屬相應(yīng)的權(quán)力。

20、4.沒有鼓勵下屬自我管理自我控制。5.考核和獎勵機制沒有制度化僅停留在口頭上。為了實現(xiàn)目標(biāo)管理劉總必須遵循科學(xué)的程序。第四章 戰(zhàn)略管理單選題1、D； 2、A； 3、C； 4、C； 5、A。多選題1、ADE； 2、ABD； 3、ABE； 4、ABCDE； 5、ACE。名詞解釋1.戰(zhàn)略(zhnl)戰(zhàn)略是組織的一種(y zhn)總體行動方案，是為實現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點部署和資源安排。2.差異化戰(zhàn)略(zhnl)差異化戰(zhàn)略是指使企業(yè)在行業(yè)中具有獨特性，并利用有意形成的差異化建立差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差異化而增加的成本。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

21、是一種增長戰(zhàn)略，是相對專業(yè)化戰(zhàn)略而言的，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有事業(yè)相關(guān)或者無關(guān)的其它事業(yè)領(lǐng)域以尋求企業(yè)發(fā)展的一種增長戰(zhàn)略。簡答題1.簡述波特提出的五力模型。答：波特提出，在行業(yè)分析中，有五種力量左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。這五種力量分別是：現(xiàn)有競爭者間的競爭；來自新參入企業(yè)的威脅；使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性；供應(yīng)商的交涉能力；顧客或買主的交涉能力。2.簡述波特的價值鏈模型。答：波特的價值鏈模型是一種對內(nèi)部環(huán)境進行分析的方法。波特將企業(yè)所有的價值增值活動分為兩種：基本活動和支持性活動。基本活動涉及：企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及：是人事、財務(wù)、計劃、研發(fā)、采購等?；净顒雍椭?/p>

22、持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。論述題1.結(jié)合實際說明企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。答：（1）戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一。戰(zhàn)略是組織的一種總體行動方案，是為實現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的總方向，反映著外界環(huán)境與自身資源和能力的現(xiàn)實結(jié)合。戰(zhàn)略還具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略計劃制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略調(diào)整與變革等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略包括明確組織的使命與愿景；戰(zhàn)略分析（包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析）；戰(zhàn)略的選擇或制定。制定戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略調(diào)整與變革的重要參考。（3）結(jié)合實際事例說明。2.試分析戰(zhàn)略選擇的

23、基本原則。 教材中未涉及，查閱資料未檢索到非常相關(guān)的內(nèi)容。案例(n l)分析題案例(n l)：格蘭仕的成功之路參考答案：1. 格蘭仕采用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕可以：（1）通過大規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)來降低成本；（2）利用(lyng)經(jīng)驗曲線來全力以赴降低成本；（3）盡量壓縮管理費用等。2. 格蘭仕所采用的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能會遇到下列挑戰(zhàn)：（1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；（3）與競爭對手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細分市場上實現(xiàn)更大的差異化。第五章 決策單選題1、A ；2、C ； 3、B ； 4、B ； 5、A ；6、

24、C ；7、D ；8、D ；9、D ；10、D ；11、C 。多選題1、ACD；2、AD； 3、ABCE； 4、ABD。名詞解釋1.決策決策是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析、判斷的過程。2.程序化決策程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進行的決策。3.非程序化決策非程序化決策是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的4.德爾菲小組德爾菲小組是指就某一問題向一組相互獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合和平均。簡答題1.簡述決策的主要影響因素。答：影響決策的主要因素有：（1）決策中的政治因素；（2）直覺和執(zhí)著；（3）對待分析的傾向；（4）倫理觀。2.簡述決策

25、的步驟。答：（1）辨識和確定問題；（2）確定決策的目標(biāo)；（3）擬定解決問題的備選方案；（4）對備選方案進行評估；（5）選擇方案；（6）實施方案并追蹤(zhuzng)、評價其效果。3.群體決策(juc)與個人決策各有哪些優(yōu)缺點。答：與個人決策相比，群體決策的優(yōu)點是：（1）能夠獲得更多的信息(xnx)、知識和解決問題的方案；（2）群體成員之間相互評價各自的想法，有助于避免重大的錯誤；（3）參與群體決策的成員了解決策的意義和必要性，更容易接受所作出的決策并促進其在組織中的溝通。群體決策的缺點是：（1）比個人決策要花費更多的時間和費用；（2）在群體決策中往往會產(chǎn)生妥協(xié)，個別成員主導(dǎo)這個決策群體，以至于

26、最后的結(jié)果仍只是其個人的主張；（3）群體決策優(yōu)勢會產(chǎn)生“群體思維”現(xiàn)象，即群體成員為達成一致、避免沖突而做出既不符合群體利益也不符合組織利益的決策結(jié)果。論述題答：（1）決策是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析、判斷的過程。（2）管理者為了有效地解決問題、達成目標(biāo)，在決策時應(yīng)遵循以下步驟，：辨識和確定問題；確定決策的目標(biāo)；擬定解決問題的備選方案；對備選方案進行評估；選擇方案；實施方案并追蹤、評價其效果。（3）管理者在決策時還應(yīng)注意到，現(xiàn)實中的決策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很難做到完全理性。所以不能為了追求過于完美而延誤決策良機。另外，決策中很

27、容易受到?jīng)Q策者的直覺的影響，直覺雖是經(jīng)驗和能力的積淀，但是如果不經(jīng)過理性決策的步驟而迅速“拍腦袋”做出決策，也很容易遭遇失敗?；窘ㄔO(shè)項目中“三邊工程”違背了工程建設(shè)決策的基本程序，難以保證工程質(zhì)量、工期、工程成本等目標(biāo)得以實現(xiàn)。案例分析題案例1：開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭答：（1）南機公司擁有的機會是農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品很有市場潛力。南機公司面臨的威脅有：一是消費的需求已有所改變，企業(yè)需要增加新的產(chǎn)品種類來應(yīng)對新的需求；二是新產(chǎn)品的開發(fā)成本很高，周期較長。（2）袁先生的決策雖然考慮了外部環(huán)境變化帶來的機會和威脅，但是決策的目標(biāo)更傾向于選擇短期的利益，決策選擇中缺乏對外部環(huán)境長期變化趨勢的有效應(yīng)對。

28、任何一個企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，及時推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠發(fā)展。案例2：新任廠長的產(chǎn)品決策答：（1）該廠長的決策有錯誤，總的來說是沒能遵守科學(xué)的決策程序以致決策失敗。具體表現(xiàn)在以下三方面：一是沒能把握問題的要害，確立明確的決策目標(biāo)，A產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷的原因是國家經(jīng)濟政策的暫時性調(diào)整和客觀條件的變化，而不是產(chǎn)品質(zhì)量本身或市場需求的改變，他沒有仔細地分析和評估環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營帶來的機遇與風(fēng)險，采取積極的應(yīng)對措施，倉促決定A產(chǎn)品停產(chǎn)。二是沒有在掌握

29、信息情報的基礎(chǔ)上去擬訂可供選擇的方案，也缺乏評價和選擇方案標(biāo)準(zhǔn)，他之所以選擇B產(chǎn)品純粹只是以前有與其他部門合作過。三是對于試圖改變企業(yè)經(jīng)營方向的這種戰(zhàn)略決策他既缺乏風(fēng)險意識，又缺乏戰(zhàn)略發(fā)展的思路，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，被動地應(yīng)對變化注定會失敗。（2）如果(rgu)我是廠長，我會嚴(yán)格遵守科學(xué)的決策程序：辨識(bin sh)和確定問題；確定決策(juc)的目標(biāo)；擬定解決問題的備選方案；對備選方案進行評估；選擇方案；實施方案并追蹤、評價其效果。運用SWOT分析方法去發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境帶來的機遇與威脅，結(jié)合自身的優(yōu)勢與劣勢，制定適合企業(yè)發(fā)展的決策方案。第六章 組織職能概述單選題1、B ；2、D ； 3、C ；

30、 4、B ； 5、C ；6、 C 。多選題1、ABE ；2、ABC ； 3、ABCDE ； 4、BCE 名詞解釋1.組織職能組織職能是指通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。2.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。3.管理寬度管理寬度是指每個管理者能有效地直接指揮和監(jiān)督的有限的下屬人數(shù)。4.職位設(shè)計職位設(shè)計是指將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一個完整的職位（job）。簡答題1.簡述影響管理寬度的基本因素。答：影響管理寬度的基本因素有：（1）上下級雙方的素質(zhì)

31、和能力；（2）計劃的完善程度；（3）面臨變化的激烈程度；（4）授權(quán)的情況；（5）溝通的手段和方法；（6）面對問題的種類；（7）個別接觸的必要程度；（8）其它因素，如下屬的空間分散情況、下屬的責(zé)任意愿和風(fēng)險態(tài)度等。2.簡述職位(zhwi)設(shè)計的基本要求。答：（1）著眼于顧客滿意。職位的設(shè)計必須能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要。（2）著眼于雇員滿意。雇員滿意與顧客滿意常常存在(cnzi)正相關(guān)關(guān)系，雇員滿意可以提升顧客滿意。（3）著眼于組織的利益。組織設(shè)計應(yīng)確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績效。論述題試比較扁平型結(jié)構(gòu)(jigu)與高聳型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：（1）當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著

32、-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。（2）高聳型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。高聳型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是偏重于控制和效率，具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。高聳型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：管理層次較多，導(dǎo)致管理人員增加，管理費用上升；管理層次多使得組織的指揮鏈較長，導(dǎo)致組織高層與基層的溝通困難，破壞了組織的整體性；指揮鏈較長，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也會急劇增加，容易出現(xiàn)互相推諉；由于管理嚴(yán)密，上級對下級的控制嚴(yán)格，影響了下級人的主動性和創(chuàng)造性。（3）扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

33、扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；指揮鏈較短，信息縱向流快；管理人員減少，管理費用低；由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員。扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點：由于不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡(luò)的困難。第七章一、單項選擇題1、C 2、A 3、C 4、C 5、C 6、B 7、B 8、A 9、B 10、B二、多項選擇題1、ABCDE 2、ACD 3ABE 4、ABDE 5、ABCDE三、名詞解釋1.部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。2.委員會管理：指組織中的最高

34、決策權(quán)，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使。3.事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。4.矩陣結(jié)構(gòu)：由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品（或項目）部門化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個雙重結(jié)構(gòu)。四、簡答題1.簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題(wnt)；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈；機構(gòu)(jgu)重疊；對管理者要求高。劃分部門的原則：精簡原則、彈性原則、確保目標(biāo)的實現(xiàn)原則、任務(wù)(rn wu)平衡原則及監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則

35、。簡述直線職能制的優(yōu)缺點。優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。缺點；各部門容易過分強調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門配合，忽視組織的整體目標(biāo)。為了使組織順利運營，最高主管必須對各部門活動進行有效的協(xié)調(diào)。論述題答案要點：按照職能劃分部門，有利于確保組織的主要基本活動得到重視，有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓(xùn)工作，為最高層實施嚴(yán)格控制提供了手段。按照產(chǎn)品劃分這種劃分部門的方法有利于采用專門設(shè)備，促進協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進和發(fā)展；能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管把握各種產(chǎn)品和產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培獨當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才。按照地

36、域劃分按照地域劃分部門，有利于鼓勵地方參考決策，促進地理活動的協(xié)調(diào)，有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間。有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。按照顧客劃分采用這種方法有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，并有利于形成針對特定顧客的技能和決竅。根據(jù)過程或設(shè)備劃分這種方法有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。按時間劃分采用這種方法有利于連續(xù)，不間斷地提供服務(wù)和進行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用。按照人數(shù)劃分當(dāng)最終成果只是取決于總的人數(shù)時，或者說每個人的貢獻都是單純無差別的簡單勞動時，采用這種方法是有效的。六、案例分

37、析題參考答案案例1：“X媒體”的組織結(jié)構(gòu)1,應(yīng)該是個矩陣型的組織結(jié)構(gòu),頂端是董事長,下一層橫向大體分別是鐵三角,縱向為各產(chǎn)品負責(zé)人,網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)路、實體通路、與廣告媒體 2,矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加

38、強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如X媒體 案例(n l)2：斑馬蚊香廠1陸振華的蚊香廠采用的是一種直線職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用(zuyng)，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)

39、成立和發(fā)展的初期。2鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種(y zhn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：便于專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作，最高管理部是強有力的決策機構(gòu)，而各事業(yè)部能靈活機動、適應(yīng)性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把每個獨立核算、獨立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來，在生產(chǎn)和銷售、供求關(guān)系上展開競爭，實行自治。加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。缺點：機構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。第八章一、單項選擇題1、C 2、A 3、B 4、D 5、B 6、

40、C二、多項選擇題1、ACDE 2、AC 3、ACDE 4、ACD 三、名詞解釋1.授權(quán)：管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.職權(quán)：職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。3.指揮鏈：職權(quán)從組織的大腦最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”四、簡答題1.活性化組織的基本特征：對顧客的強烈關(guān)注、具有明確的方向和原則、不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新、普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及具有許多普遍性的支持系統(tǒng)。2.影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素：決策的重

41、要性、高層主管對一致性方針政策的偏好、組織的規(guī)模、組織的歷史、最高主管的人生觀、獲取管理人才的難易程度、控制手段、組織營運的分散化、組織的變動程度及外界環(huán)境的影響。五、論述題答案要點；授權(quán)是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。要有效授權(quán)首先必須依照授權(quán)相應(yīng)步驟進行：第一步將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得(qd)的成果；第二步將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；第三步使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。其次，管理者在授權(quán)時還必須樹立以下幾方面的態(tài)度：要有善于接受不同意見的態(tài)度、要有放手的態(tài)度、要允許別人犯錯誤、要善于信任下級及要善于適度控制。案例(n l)分析

42、案例(n l)1：巴恩斯醫(yī)院1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)牵涸洪L醫(yī)務(wù)處長主任護士病區(qū)主任護士監(jiān)督員外科主任病區(qū)醫(yī)生外科護士長產(chǎn)科護士長外科醫(yī)生外科護士產(chǎn)科護士2.有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。3.對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越

43、正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責(zé)，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)

44、務(wù)處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。4.不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進行細致的勞動分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難(kn nn)。正規(guī)化不夠，各項規(guī)章制度不健全，才使得整個管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。其次，黛安娜是一個產(chǎn)科護士長，不是基層護士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護

45、士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護士借給外科使用，護士監(jiān)督員喬伊斯沒有實行有效的監(jiān)督權(quán)。5(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制(qingzh)的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。(2)向本科室的直接主管-基層(jcng)護士監(jiān)督員反映，由她向主任護士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。案例2：（一）出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）職權(quán)范圍界定不清，任務(wù)下達不明確（2）有責(zé)無權(quán)（3）

46、漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu)（4）缺乏監(jiān)督、控制體系（二）產(chǎn)生這些問題的原因可能有以下兩個方面：1、不愿授權(quán)（1）對下屬不信任；（2）職業(yè)偏好的影響；（3）擔(dān)心下屬比自己干得好；2、無效授權(quán)（1）管理者本身素質(zhì)和管理水平有限；（2）授權(quán)對象的選擇不合理；（3）缺乏監(jiān)督、控制體系。（三）有哪些方法來解決這些問題？1、將授權(quán)制度化，強迫管理者授權(quán)：為了防止管理者由于個人原因而不愿授權(quán)，組織可采取一些政策，迫使其授權(quán)。2、管理者和下屬人員之間進行充分的交流，暢通溝通渠道：下級要及時反映情況，上級對下級反映的情況要做出及時處理。3、提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，增強工作的計劃性：培養(yǎng)管理者信任下級的心態(tài)和允

47、許別人犯錯誤的心態(tài)。4、建立一個良好的組織文化，營造相互信任的氛圍。案例3：ABC航空公司1.這位助理做得很賣力，他布置調(diào)查小組去調(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門(bmn)的管理方法問題，并發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，本來對提高公司績效有利。但是他這樣簡直就是直接證明負責(zé)這些部門的副總裁們的工作不稱職，對自己部門的了解甚至不如一個臨時調(diào)查組。 在組織中，每個個體都有他的工作分工，助理的職能是在總裁制定好原則后貫徹執(zhí)行，將經(jīng)理的意圖書面化、系統(tǒng)化，為經(jīng)理了解基層情況提供幫助，在經(jīng)理有小的疏漏時作及時而恰當(dāng)?shù)膹浹a。助理的這種做法可以看做越職?？偛弥頉]有協(xié)調(diào)好和各位副總裁之

48、間的關(guān)系，導(dǎo)致了副總裁們的集體怨恨。 2. 一開始就應(yīng)該由總裁向各位副總裁講明助理的工作目的(md)與內(nèi)容，讓他們認(rèn)識到助理工作的目的是找出問題后進行改進，使公司更好的發(fā)展，使包括總裁在內(nèi)公司全體員工能夠有一個更好的發(fā)展前景，而非通過超出問題來追究相關(guān)部門的責(zé)任。助理的工作其實是協(xié)助各副總裁管好公司。這樣的話，在找問題時，助理、副總裁及其他相關(guān)人員都能夠為了一個目標(biāo)進行，工作中就能夠更好的溝通。如果調(diào)查正確，而副總裁又不肯讓步的話，我認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)臨時性的撤助理的職，但應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實行助理提出的改革方案。第九章一、單項選擇題1、A 2、B 3、A 4、B 5、B 6、C 7、C二、多項選擇題1、CD

49、 2、ACD 3、ABC 4、BD 5、CDE三、名詞解釋1.人力資源管理就是用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充(tinchng)和不斷填充的過程。2.彼得現(xiàn)象即管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別的現(xiàn)象。3.外部招聘即面向組織外部招募選拔組織所需要的人員。4.內(nèi)部提拔指從組織內(nèi)部人提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。四、簡答題1.簡述人力資源管理的系統(tǒng)過程。 人力資源管理是一個系統(tǒng)的邏輯過程。組織的目標(biāo)和計劃構(gòu)成了實施組織職能進而建立組織結(jié)構(gòu)的前提和基礎(chǔ)。 根據(jù)現(xiàn)行和預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)決定組織所需要的人才的總數(shù)和類別。將需求與組織目前的人員實際擁有量進行比較分析，明確

50、組織所需補充的職位的數(shù)量和類別。在此分析基礎(chǔ)上，通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)整和提拔的方式挑選合格的人選去填充各個職位。為了了解占據(jù)各職位的人員是否合格履行了職位，為了保證人們在實現(xiàn)目標(biāo)和計劃的過程中不出現(xiàn)偏差或出現(xiàn)偏差時能夠及時糾正，還必須進行考核和評價。進一步地，為了保證對未來組織職位的源源不斷的人才供給，就必須對人員進行系統(tǒng)有效的培訓(xùn)、培養(yǎng)和職業(yè)生涯管理。 人力資源管理對領(lǐng)導(dǎo)職能(zhnng)和控制職能都具有非常重要的影響。同時人力資源管理要受到組織的內(nèi)外(niwi)環(huán)境因素的影響。比較(bjio)主管人員內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)劣。外部招聘的優(yōu)點：較廣泛的人才來源；給組織帶來新思想、新方法；避免

51、“近親”繁殖；節(jié)省培訓(xùn)費用和時間；避免未被提升人員積極性受挫外部招聘的缺點：員工的士氣和積極性受影響；應(yīng)聘者對組織不了解，需要一個熟悉過程；難以了解應(yīng)聘者的實際工作能力內(nèi)部提升的優(yōu)點：被提升的人對組織比較了解，能較快勝任工作；可激勵組織成員的上進心；可對組織成員的培訓(xùn)投資收回內(nèi)部提升的缺點：易造成“近親”繁殖；未被提升人員積極性受挫；供需缺口大；連鎖反應(yīng)主管人員選聘的程序和方法選聘的程序； = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 根據(jù)職位要求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)； = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 應(yīng)募者填寫申請表； = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 通過初步篩選以

52、確定較有希望的人選； = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 進行測試以獲得候選人的進一步的信息； = 5 * GB3 * MERGEFORMAT 由未來的上級主管及其他人員對候選人進行正式面試； = 6 * GB3 * MERGEFORMAT 對候選人的各種信息進行查對和核實； = 7 * GB3 * MERGEFORMAT 體格檢查； = 8 * GB3 * MERGEFORMAT 根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用。經(jīng)常用到的選拔方法： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 申請表 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 測試 = 3 * GB3 * MERGEF

53、ORMAT 口頭審查 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 評審中心簡述職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容包括 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 個人自我分析 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 組織對員工的能力和潛力的評估 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 提供公平競爭的機會 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 提供培訓(xùn)5.簡述主管人員培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目的： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 保持企業(yè)的競爭力 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 形成共同的價值觀 = 3 * GB3 * MERG

54、EFORMAT 適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)的發(fā)展 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 促進個人的發(fā)展五、論述題1.結(jié)合自己的體會談?wù)勚鞴苋藛T應(yīng)當(dāng)具備的條件和資質(zhì)。要點：主管人員要成為一個有效的管理者，首先必須具備各種必要的管理技能，包括技術(shù)技能、人際技能和概念技能等，各項技能的相對重要性因職位在組織中所處層次的不同而有所差異。其次，還必須具備一些個性特征如從事管理工作的欲望、與人溝通的能力、正直和忠誠的品質(zhì)以及過去從事管理工作的資歷等。論述主管人員培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題。要點：培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級主管人員的支持和參與；選擇好培訓(xùn)負責(zé)人，教員和培訓(xùn)機構(gòu)；培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者要求；培訓(xùn)方法必

55、須有效；理論與實踐相結(jié)合；六、案例題參考答案案例1：紅旗設(shè)計院選擇干部1、資歷和性格，如好好先生，善于處理人際關(guān)系，業(yè)務(wù)能力尚可2、選擇(xunz)王韙：專業(yè)知識扎實(zh shi)，業(yè)務(wù)工作能力強；富有創(chuàng)新(chungxn)精神；協(xié)作精神強；有領(lǐng)導(dǎo)愿望3、缺乏科學(xué)、規(guī)范的人才選拔機制；缺乏科學(xué)合理的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；選擇人才程序過于簡單。該院應(yīng)健全人才選拔機制，創(chuàng)造出一種公開、公正、公平的人才競爭環(huán)境；根據(jù)職位的要求制定科學(xué)合理的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格遵守人才選拔的程序。案例2、機器廠的人事決策副廠長的方案，向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。理由外部招聘和內(nèi)部提拔各自的優(yōu)缺點。模擬試卷三單項選擇題A 2.C

56、 3.C 4.D 5.C 6.A 7.A 8.B 9.C 10.B 11.C 12.B 13.B 14.D 15.D 16.C 17.B 18.C 19.B 20.B 21.C 22.C 23.D 24.A 25A多項選擇題BCE 2.ABCE 3.ADE 4.ABC 5.BC簡答題簡述目標(biāo)管理的特點。特點：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；強調(diào)“自我管理”、“自我控制”；促使下放權(quán)力；注重成果第一。2.簡述法約爾過程理論的基本內(nèi)容?；緝?nèi)容：企業(yè)六種經(jīng)營活動包括技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理五種管理職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制管理的十四項原則。溝通的目的和作用是什

57、么。目的：組織中溝通的目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致。 作用： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 使組織中的人們認(rèn)清形勢：物質(zhì)條件、環(huán)境因素、人員狀況、組織發(fā)展的未來等等。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 使決策更加合理有效：準(zhǔn)確、可靠、迅速地收集、處理、傳遞和使用信息是決策的基礎(chǔ)。 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。簡述科學(xué)決策的程序。程序： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 辨識和確定問題。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 確定決策的目標(biāo)。 = 3 * GB3

58、* MERGEFORMAT 擬定解決問題的備選方案。 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 對方案進行評估。選擇方案。實施方案并追蹤、評價其效果。 簡述主管人員培訓(xùn)的目的與方法。目的： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 保持企業(yè)的競爭力 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 形成共同的價值觀 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)的發(fā)展 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 促進個人的發(fā)展方法：理論培訓(xùn)；職務(wù)輪換；提升；在“副職”上培訓(xùn)；集體研討會；參觀考察；輔導(dǎo)；還有許多具體的方法，如案例研究、深造培訓(xùn)等。五、論述題試論部門

59、劃分的主要方法及其意義。答案(d n)要點：按照職能劃分部門，有利于確保組織的主要基本活動得到重視，有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓(xùn)工作，為最高層實施(shsh)嚴(yán)格控制提供了手段。按照產(chǎn)品(chnpn)劃分這種劃分部門的方法有利于采用專門設(shè)備，促進協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進和發(fā)展；能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管把握各種產(chǎn)品和產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培獨當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才。按照地域劃分按照地域劃分部門，有利于鼓勵地方參考決策，促進地理活動的協(xié)調(diào)，有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間。有利于培

60、養(yǎng)能力全面的管理者。按照顧客劃分采用這種方法有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，并有利于形成針對特定顧客的技能和決竅。根據(jù)過程或設(shè)備劃分這種方法有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。按時間劃分采用這種方法有利于連續(xù)，不間斷地提供服務(wù)和進行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用。按照人數(shù)劃分當(dāng)最終成果只是取決于總的人數(shù)時，或者說每個人的貢獻都是單純無差別的簡單勞動時，采用這種方法是有效的。案例分析參考答案：運用馬斯洛的需要層次理論分析，失敗的原因：該老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥