采購管理第十一章采購管理成本課件

1、第11章 采購成本管理11.1 采購成本管理概述11.2 采購成本分析11.3 采購成本控制11.采購績效考核第1頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述11.1.1采購成本管理的意義 采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分，采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分。在工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的物料成本占企業(yè)總成本的比例因行業(yè)而異，大體在30%90%，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，一個典型企業(yè)銷售額中，一般采購成本要占60，工資和福利占20，管理費用占15，利潤占。而我國的企業(yè)，采購成本要占銷售額的70。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本時將大量時間和精力放在不到總成本40的企業(yè)管理費用及

2、工資和福利上，而忽視其主體部分采購成本，這樣做的結(jié)果往往是事倍功半、收效甚微。 如今，企業(yè)的競爭相當(dāng)激烈，為了降低經(jīng)營成本，取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)都在千方百計地去控制其經(jīng)營成本。而企業(yè)經(jīng)營成本的絕大多數(shù)都與采購活動有關(guān)，因此采購成本的管理不僅是采購人員的工作重點，也是整個企業(yè)的工作重點。下一頁返回第2頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述11.1.2采購成本的含義 采購成本是指企業(yè)在采購活動中以貨幣表現(xiàn)的，為達到采購目的而發(fā)生各種經(jīng)濟資源的價值犧牲或代價。采購成本有廣義和狹義之分。狹義的采購成本僅指物料的價款及運雜費等采購費用。廣義的采購成本不僅包括物料的價款和運雜費，還包括物料的倉儲成本及物料

3、的品質(zhì)成本。本章所討論的是廣義的采購成本。11.1.3采購成本的分類 采購成本可以按不同的標志進行分類，不同類型的成本可以分別滿足企業(yè)管理的不同要求。下面簡要介紹本章將要涉及的幾種主要成本分類：.成本按其核算的目標分類下一頁返回上一頁第3頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述 現(xiàn)代成本核算有三個主要目標：一是反映業(yè)務(wù)活動本身的耗費情況，以便確定成本的補償尺度；二是落實責(zé)任，以便控制成本，從而明確有關(guān)單位的經(jīng)營業(yè)績；三是確保產(chǎn)品質(zhì)量。成本按上述核算目標不同可依次分為業(yè)務(wù)成本、責(zé)任成本和質(zhì)量成本三大類。 業(yè)務(wù)成本是以采購業(yè)務(wù)為中心，以其開支范圍為半徑的所有成本的集合，即廣義的采購成本。.成本按其

4、發(fā)生的時態(tài)分類 成本按其時態(tài)分類可分為歷史成本和未來成本兩類 歷史成本是指以前時期已經(jīng)發(fā)生或本期剛剛發(fā)生的成本，即實際成本。 未來成本是指預(yù)先測算的成本，又稱預(yù)計成本。如估算成本、計劃成本、預(yù)算成本和標準成本等。未來成本實際上是一種成本目標和控制成本。下一頁返回上一頁第4頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述.成本按其可控性分類 成本的可控性,是指責(zé)任單位對其成本的發(fā)生是否可以事先預(yù)計并落實責(zé)任、在事中施加影響以及在事后進行考核的性質(zhì)。以此為標志，.成本按其性態(tài)分類 成本性態(tài)是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量之間在數(shù)量方面的依存關(guān)系，又稱為成本習(xí)性。 成本按其性態(tài)分類可分為固定成本、變動成本和混合成本

5、三大類 固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量變動發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本。 變動成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本。下一頁返回上一頁第5頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述 混合成本是指介于固定成本和變動成本之間,既隨業(yè)務(wù)量變動又不成正比例的那部分成本。 成本按性態(tài)分類有利于進行成本分析。.成本按其經(jīng)濟用途分類 成本按其經(jīng)濟用途可分為獲取成本、儲存成本和品質(zhì)成本 獲取成本包括: 1）貨款及相關(guān)稅金 ）運雜費。運輸過程中的運費、裝卸費、保險費等 ）請購手續(xù)成本。請購所花的人工費用、事物用品費用、主管及有關(guān)部門的審查費用。 ）事務(wù)成本。估價、詢價、比價、議價

6、、采購、通信聯(lián)絡(luò)、事務(wù)用品等所花的費用。下一頁返回上一頁第6頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述）進料驗收成本。檢驗員的驗收手續(xù)所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等。）進庫成本。物料托運所花費的成本。）其他成本。如會計入賬支付款項等所花費的成本，等等。物料儲備成本包括：1）資金成本。物料的品質(zhì)維持需要資金的投入。2）搬運成本。3）倉儲成本。4）折舊成本。5）其他。如物料的保險費用、其他管理費用，等等。下一頁返回上一頁第7頁，共46頁。11.1 采購成本管理概述 為了促使和鑒定采購物料達到合同規(guī)定的品質(zhì)要求所支付的費用，以及采購未達到品質(zhì)要求給企業(yè)造成的損失。品質(zhì)成本不是會計中的成

7、本概念，具有一定的隱含性。它可分為以下三個部分： 1）采購預(yù)防成本。評價供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力，提出采購物料的品質(zhì)要求，幫助供應(yīng)商改進產(chǎn)品品質(zhì)和完善品質(zhì)體系等活動所發(fā)生的費用。 2）采購鑒定成本。對采購物料進行檢驗鑒定所發(fā)生的費用，這種檢驗活動包括貨源地核對和進廠檢驗。 ）采購損失成本。由于采購物料未達到合同規(guī)定的品質(zhì)要求給顧客所造成的而供應(yīng)商又未能給予補償?shù)膿p失。返回上一頁第8頁，共46頁。11.2采購成本分析11.2.1采購成本分析概述1.采購成本分析的意義 如今，企業(yè)的競爭日趨激烈，為了能降低經(jīng)營成本，讓利于顧客，企業(yè)必須下大力氣控制其經(jīng)營成本。如前所述，企業(yè)經(jīng)營成本中與采購活動有關(guān)的成本

8、占很大比重，因此采購成本管理成為企業(yè)管理中的重要工作。想加強采購成本管理必須對采購成本進行分析，通過分析，可以實現(xiàn)下列目標：)正確評價企業(yè)過去 正確評價過去，是說明現(xiàn)在和揭示未來的基礎(chǔ)。)全面評價企業(yè)現(xiàn)狀 根據(jù)不同分析主體的分析目的，采用不同的分析手段和方法，可得出反映企業(yè)在該方面現(xiàn)狀的指標，如反映企業(yè)營運下一頁返回第9頁，共46頁。11.2采購成本分析 狀況的指標、企業(yè)盈利能力指標等。)準確估價物流企業(yè)潛力 企業(yè)的潛力通常是指在現(xiàn)有技術(shù)水平條件下，企業(yè)在一定資源投入情況下的最大產(chǎn)出，即產(chǎn)出潛力；或在一定產(chǎn)出情況下資源的最小投入，即成本潛力。)充分揭示物流企業(yè)風(fēng)險 企業(yè)風(fēng)險包括投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)

9、險和財務(wù)風(fēng)險等。風(fēng)險的存在產(chǎn)生于經(jīng)濟中的不確定因素。成本分析，特別是對企業(yè)潛力的分析與企業(yè)風(fēng)險有著密切聯(lián)系。2.采購成本分析的分類 根據(jù)分析主體不同，可分為內(nèi)部分析與外部分析；)內(nèi)部分析。指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者對企業(yè)成本狀況的分析。下一頁返回上一頁第10頁，共46頁。11.2采購成本分析)外部分析。指物流企業(yè)外部的投資者及政府部門等，根據(jù)各自需要或分析目的，對企業(yè)的采購成本進行的分析。 根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍不同，可分為全面分析和專題分析：)全面分析是指對企業(yè)在一定時期的采購總成本進行系統(tǒng)、綜合、全面的分析與評價。全面分析的目的是找出采購過程中帶有普遍性的問題，全面總結(jié)在這一時期的成績與問題，為搞好采

10、購業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)或提供依據(jù)。)專題分析是指根據(jù)分析主體或分析目的的不同，對采購過程中某一方面的問題所進行的較深入的分析。如經(jīng)營者對采購過程運輸環(huán)節(jié)或儲存環(huán)節(jié)存在的突出問題進行分析。專題分析對解決關(guān)鍵性問題有重要作用。 根據(jù)分析的時期和目的劃分，可分為趨勢分析、現(xiàn)狀分析、潛力分析。下一頁返回上一頁第11頁，共46頁。11.2采購成本分析)趨勢分析是指對企業(yè)某個時期各單位時間的總體成本狀況或某個成本評價指標的變動情況所作的分析，借以評價企業(yè)成本管理的發(fā)展趨勢。)現(xiàn)狀分析是成本分析的最基本和最主要的形式，它是指對企業(yè)當(dāng)期的成本活動所進行的分析。)潛力分析是在趨勢分析和現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合物流企業(yè)資源

11、變動狀況和經(jīng)營目標，對物流企業(yè)未來發(fā)展能力的估價與判斷。 從上述三種形式的含義與特點可看出，趨勢分析、現(xiàn)狀分析及潛力分析是相互聯(lián)系的。進行物流采購成本分析，不能將它們隔裂開來，孤立的使用某一種形式則可能得出片面的結(jié)論。因此，對其他物流企業(yè)成本狀況進行分析，也是物流企業(yè)采購成本分析組織的一項重要任務(wù)。只有建立健全各級分析組織，才能保證成本績效分析工作的順利、有效進行。下一頁返回上一頁第12頁，共46頁。11.2采購成本分析3.成本分析的步驟）準備階段 成本分析準備階段主要有以下四個步驟組成：（）明確采購成本分析目的。（）確立采購成本分析標準。（）制定采購成本分析計劃。（）搜集整理采購成本分析資料

12、。）采購成本分析實施階段 采購成本分析的實施階段，即具體分析階段，是在采購成本分析準備階段的基礎(chǔ)上進行的，它主要包括以下三個步驟：（）整體分析。主要運用水平分析法、垂直分析法及趨勢分析法等全面分析。下一頁返回上一頁第13頁，共46頁。11.2采購成本分析（）成本指標分析。對成本指標進行分析，特別是進行成本費用利潤率指標分析，是采購成本分析的一種重要形式。（）基本因素分析。采購成本分析不僅要解釋現(xiàn)象，而且應(yīng)分析原因。因素分析法就是要在報表整體分析和成本效益指標分析的基礎(chǔ)上，對一些主要指標的完成情況，從其影響因素角度，深入進行定量分析，確定各因素對其影響方向和程度，為企業(yè)正確進成本評價提供最基本的

13、依據(jù)。）采購成本分析報告階段 采購成本分析報告階段是采購成本分析實施階段的繼續(xù)，具體看又可分為三個步驟：（）得出采購成本分析結(jié)論。（）提出可行措施建議。（）編寫采購成本分析報告。下一頁返回上一頁第14頁，共46頁。11.2采購成本分析11.2.2采購成本分析的方法 采購成本分析采用的技術(shù)方法是多種多樣的，它可以采用會計的方法、統(tǒng)計的方法或數(shù)學(xué)的方法。在實際的采購成本分析工作中，使用最廣泛的技術(shù)方法主要有指標對比法和因素分析法。 指標對比法 指標對比法又稱比較法，這是實際工作中廣泛應(yīng)用的分析方法。它是通過相互關(guān)聯(lián)的成本指標的對比來確定數(shù)量差異的一種方法。通過對比，揭露矛盾，發(fā)現(xiàn)問題，尋找差距，分

14、析原因，為進一步降低采購成本、提高采購成本使用效益指明方向。成本指標的對比分析可采取以下幾種形式：1.實際指標與計劃指標對比下一頁返回上一頁第15頁，共46頁。11.2采購成本分析 進行采購成本分析時，可以將實際成本指標與計劃成本指標進行比較，通過對比，說明計劃完成的程度，為進一步分析指明方向。2.本期實際指標與前期（如上年同期或歷史最好水平）實際指標對比 通過對比，反映物流企業(yè)成本動態(tài)和變化趨勢，有助于吸取歷史經(jīng)驗，改進成本管理。3.本期實際指標與同行業(yè)先進水平對比 通過對比，可以反映本企業(yè)與國內(nèi)外先進水平的差距，以便揚長避短，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 應(yīng)該指出的是，

15、采用指標對比法時，應(yīng)注意對比指標的可比性，即對比指標采用的計量單位、計價標準、時間單位、指下一頁返回上一頁第16頁，共46頁。11.2采購成本分析 標內(nèi)容和計算方法等都應(yīng)具有可比的基礎(chǔ)和條件。 因素分析法 因素分析法是將某一綜合指標分解為若干個相互聯(lián)系的因素，并分別計算、分析每個因素影響程度的一種方法。成本升降是由許多因素造成的，概括起來有兩類：一類為外部因素；一類為內(nèi)部因素。 因素分析法的一般做法是：第一，確定分析指標由幾個因素組成；第二，確定各個因素與指標的關(guān)系，如加減關(guān)系、乘除關(guān)系等；第三，采用適當(dāng)方法，將指標分解成各個因素；第四，確定每個因素對指標變動的影響方向與程度。 因素分析法的具

16、體計算程序是：以物流成本的計劃指標為基礎(chǔ)，按預(yù)定的順序?qū)⒏鱾€因素的計劃指標依次替換為實際指標，一直替換到全部都是實際上指標為止。下一頁返回上一頁第17頁，共46頁。11.2采購成本分析11.2.3采購價格調(diào)查 采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低直接關(guān)系到企業(yè)最終產(chǎn)品或服務(wù)價格的高低，因此，在確保滿足其他條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員的最重要的工作。1.影響采購價格的因素要調(diào)查采購價格，首先要了解影響采購價格的因素，這些因素包括：第一，供應(yīng)商成本的高低。這是影響采購價格的最根本、最直接的因素。供應(yīng)商進行生產(chǎn)，其目的是獲得一定利潤，否則生產(chǎn)無法繼續(xù)。第二，規(guī)格與品質(zhì)。價格的

17、高低與采購物料的品質(zhì)有必然的聯(lián)下一頁返回上一頁第18頁，共46頁。11.2采購成本分析 系。如果采購物料的品質(zhì)一般或質(zhì)量低下，供應(yīng)商會主動降低價格，以求趕快脫手，有時甚至?xí)V賂采購人員。第三，采購物料的供需關(guān)系。當(dāng)企業(yè)需采購的物料緊缺時， 則供應(yīng)商處于主動地位，他會趁機抬高價格；當(dāng)企業(yè)所采購的物料供過于求時，則采購企業(yè)處于主動地位，可以獲得最優(yōu)的價格。第四，生產(chǎn)季節(jié)與采購時機。當(dāng)企業(yè)處于生產(chǎn)的旺季時，對原材料需求緊急，因此不得不承受更高的價格。第五，采購數(shù)量的多少。如果采購數(shù)量大，供應(yīng)商便會給予一定的折扣，從而降低采購的價格。第六，交貨條件。交貨條件也是影響采購價格的非常重要的因素，交貨條件主

18、要包括運輸方式、交貨期的緩急等。如果物 了解了上述采購價格的影響因素，接下來是熟悉采購價格調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容：下一頁返回上一頁第19頁，共46頁。11.2采購成本分析 料由采購方來承運，供應(yīng)商就會降低價格，反之就會提高價格。第七，付款條件。在付款問題上，供應(yīng)商一般都規(guī)定有現(xiàn)金折扣、折扣期限，以刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款。2.采購價格調(diào)查的內(nèi)容1）調(diào)查的主要范圍 在大型企業(yè)里，原材料種類不下千種，所以，每一種類都要要挨個去調(diào)查，那是不可能的。2）信息收集方式 調(diào)查采購價格信息的收集方式有三類：上游法。下游法。水平法。下一頁返回上一頁第20頁，共46頁。11.2采購成本分析3）信息的收集渠道調(diào)查采購價

19、格的信息收集渠道有下列五種：雜志、報紙等媒體；信息網(wǎng)絡(luò)，或產(chǎn)業(yè)調(diào)查服務(wù)業(yè)；供貨商、顧客及同業(yè)；參觀展覽會或參加研討會；加入?yún)f(xié)會。4）處理調(diào)查資料 可將采購市場調(diào)查所得資料，加以整理、分析與討論。在此基礎(chǔ)上提出報告及建議，即根據(jù)調(diào)查結(jié)果，編制物料調(diào)查報告及進行商業(yè)環(huán)境分析，向本企業(yè)提出有關(guān)改進建議，供采購時參考，以求降低成本，增加利潤。根據(jù)科學(xué)的調(diào)查結(jié)下一頁返回上一頁第21頁，共46頁。11.2采購成本分析 果，研究更好的采購方法。.降低物料成本的方法 企業(yè)降低購入物料價格成本的方法有如下幾種：1）通過付款條款的選擇降低采購成本。2）把握價格變動的時機。3）以競爭招標的方式來牽制供應(yīng)商。4）向制

20、造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。5）選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。6）充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。11.2.4運輸成本分析 運輸是成本消耗最大的物流活動下一頁返回上一頁第22頁，共46頁。11.2采購成本分析 除采購成本外,運輸成本在企業(yè)總成本構(gòu)成中占的比例越來越大,是成本消耗最大的物流活動,約占物流總成本的1/32/3以上。.運輸成本與物料的種類、裝運的規(guī)模、距離直接相關(guān)。要減少運輸成本，就要對運輸成本進行分析。 企業(yè)可以通過下列方法降低運輸成本： 減少不必要的運輸環(huán)節(jié) 圍繞著運輸業(yè)務(wù)活動，還要進行裝卸、搬運、包裝等工作，多一道環(huán)節(jié)，須多花很多勞動，浪費許多成本。提高車輛的裝載

21、效率降低運輸成本 加大裝載量，組織合理運輸，提高運輸效率是降低運輸成本的重要手段。它一方面是最大限度的利用車輛載重噸位；另一方面，是充份使用車輛裝載容積。其主要做法有組織輕重配裝、解體運輸、高效堆碼等等下一頁返回上一頁第23頁，共46頁。11.2采購成本分析選擇合理的運輸方式，降低運輸成本 不同的運輸方式運價差別很大。一般來講，速度快的交通工具，成本也比較高。運輸工具的經(jīng)濟性和迅速性、安全性、便利性之間有相互制約的關(guān)系。11.2.5儲存成本分析 儲存成本根據(jù)其與儲存物料數(shù)量的關(guān)系可分為固定儲存成本和變動儲存成本兩部分。 物料儲存成本中倉庫折舊、管理人員工資等成本在一定范圍內(nèi)與儲存物料的數(shù)量無關(guān)

22、，屬于固定儲存成本。這類成本反映的是形成和維持企業(yè)最起碼生產(chǎn)經(jīng)營能力的成本，也是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)必須負擔(dān)的最低成本，不受企業(yè)管理當(dāng)局短期決策行為的影響。下一頁返回上一頁第24頁，共46頁。11.2采購成本分析 由于企業(yè)的經(jīng)營能力一旦形成，在短期內(nèi)就不能輕易削減，任何降低這類成本的企圖都必須以縮減企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力為代價，意味著經(jīng)營能力的破壞，可能影響企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)，降低盈利能力。 儲存成本中物料占用的資金成本、搬運成本、保險成本，陳舊成本等通常與儲存物料數(shù)量成比例變動，這部分成本稱為變動儲存成本。通常采購數(shù)量越多，變動儲存成本也就越高。降低這類成本可以從下列方面著手：簡化出入庫手續(xù)降低業(yè)務(wù)成本

23、；縮短儲存時間降低資金成本、保險成本和損失成本等；合理選擇裝卸搬運設(shè)備、合理規(guī)劃裝卸作業(yè)過程，降低裝卸搬運成本。 綜上所述，采購成本分析的主要工作是根據(jù)成本形成的動因，分析影響各類成本的關(guān)鍵因素，從而采取相應(yīng)的措施達到控制或降低成本的目的。返回上一頁第25頁，共46頁。11.3采購成本控制11.3.1采購成本控制的基礎(chǔ)工作 做好采購成本控制工作應(yīng)建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。 采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可循，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立、完善采購制度，企業(yè)必須注意下列幾個方面：1）立嚴格的采購

24、制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。2）建立供應(yīng)商檔案和準入制度。企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案不僅要有編號、詳細聯(lián)系方式和地址，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號下一頁返回第26頁，共46頁。11.3采購成本控制等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。3）建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購物料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物料價格進行比較，分析價格差異的原因。4）建立物料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務(wù)部對所重點監(jiān)控的物料應(yīng)根

25、據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。 通過綜上所述的四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理、提高效率、控制采購成本，確實有較大的成效11.3.2采購成本控制的方法下一頁返回上一頁第27頁，共46頁。11.3采購成本控制1.傳統(tǒng)采購成本控制方法1）設(shè)計優(yōu)化法 所謂設(shè)計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)時就注意物料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中。2）成本核算法 所謂成本核算法，就是通過一定的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現(xiàn)價格過高情

26、況。3）類比降價法 所謂類比降價法，就是通過結(jié)構(gòu)、性能相似的物料進行比較，從而迫使供應(yīng)商降價的方法。類比降價法的關(guān)鍵就是類比物的選擇，類比物一定具有可比性，價格上要有競爭力。4）招標競價法下一頁返回上一頁第28頁，共46頁。11.3采購成本控制 所謂招標競價法，就是通過組織供應(yīng)商競標，實現(xiàn)物料降價。招標競價法目前已得到廣泛的應(yīng)用。5）規(guī)模效應(yīng)法 所謂規(guī)模效應(yīng)法是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降低成本的方法。6）國產(chǎn)化降價法 所謂國產(chǎn)化降價法，是指通過將進口部件改由國內(nèi)廠家生產(chǎn)提供從而實現(xiàn)降價的方法?，F(xiàn)代采購成本控制方法 現(xiàn)代

27、企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)能在全球化環(huán)境下不斷提高自身競爭力，企業(yè)采購范圍也突破了傳統(tǒng)的區(qū)域限制范圍。企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，企業(yè)整體價值鏈上來進行控制，下一頁返回上一頁第29頁，共46頁。11.3采購成本控制 這一方面因為全球化環(huán)境要求企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略必須首先實施采購全球化戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略采購的思路來代替?zhèn)鹘y(tǒng)局部和短期成本控制方法，另一方面現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實施。1）戰(zhàn)略采購成本控制方法 通過戰(zhàn)略性采購來加強企業(yè)營運能力及市場定位的系統(tǒng)方法戰(zhàn)略采購方法被引入成本控制過程，可以有效地降低物料價格、簡化供應(yīng)鏈程序并改善市場反應(yīng)速度，從而產(chǎn)生

28、大量的成本節(jié)余。（）估計競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)成本 對競爭對手的估測能提供必要的信息，使企業(yè)在市場中占據(jù)主動。下一頁返回上一頁第30頁，共46頁。11.3采購成本控制（3）設(shè)定企業(yè)的目標成本 企業(yè)首先著手確定需要注意的領(lǐng)域，實施改善成本。改善前，必須先估計競爭對手的成本，將其與企業(yè)的實際成本相比較。（4）確定這些流程與產(chǎn)品能持續(xù)改進對企業(yè)的價值 企業(yè)做出的任何改變都可能從短期和長期效果兩方面考慮。要發(fā)現(xiàn)改變對財務(wù)狀況的長期影響，可以看現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流比單單的凈利潤更能看到全局。 通過計算年度實際或預(yù)測的現(xiàn)金流入和流出，企業(yè)就可制訂計劃，保證財務(wù)順利運行。通過預(yù)測本企業(yè)和競爭對手的現(xiàn)金流，也可以了解

29、到戰(zhàn)略規(guī)劃效果在財務(wù)上的反映。 這些規(guī)則適用于當(dāng)今市場上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰(zhàn)略上走在成本控制的前列，降低成本。下一頁返回上一頁第31頁，共46頁。11.3采購成本控制2）供應(yīng)鏈采購成本管理方法 供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement )技術(shù)是一種新興的企業(yè)成本管理技術(shù)。它的定義是“在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法?！?相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念體現(xiàn)在：共同承擔(dān)全面產(chǎn)品開發(fā)過程的責(zé)任；從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從

30、產(chǎn)品到用戶服務(wù)；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息。 對于國內(nèi)企業(yè)，需要考慮本國國情和企業(yè)自身情況，量力而行，從本企業(yè)的實際出發(fā)，切實采用合適的采購成本管理方法進行企業(yè)成本管理，提高自身競爭力。 返回上一頁第32頁，共46頁。11.采購績效考核11.4.1采購績效評估的目的 對采購績效進行評估，并利用評估結(jié)果數(shù)據(jù)來管理采購是促進采購正常運作的最有效的手段之一。 采購工作經(jīng)過一系列的作業(yè)程序完成之后，是否達到了預(yù)期目標，物料是否合格，企業(yè)對采購的物料是否滿意，這些都需要經(jīng)過考核評估，才能下結(jié)論。采購績效評估就是建立一套科學(xué)的評估指標體系，用來全面反映和檢查采購部門工作效率和效益

31、。 很多企業(yè)對采購部門和人員的工作績效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識”、“工作量”、“合作”或者“勤勉”等一般性項目加以考核，使采購人員的專業(yè)功能與績效得不到應(yīng)有的尊重與公平的衡量。實際上，若能對采購工作做好績效評估，一般可以達到更多的目的。下一頁返回第33頁，共46頁。11.采購績效考核.確保采購目標的實現(xiàn) 各個企業(yè)采購目標各有不同，例如一些國有企業(yè)的采購偏重于“防弊”，采購業(yè)務(wù)以如期、如質(zhì)、如量為目標；而民營企業(yè)的采購則注重興利，采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活動外，非常注重采購成本的降低。因此，各個企業(yè)需要針對采購部門所追求的主要目標加以評估，并督促目標的實現(xiàn)。.提供改進績效的

32、依據(jù) 企業(yè)實行績效評估制度，可以提供客觀的標準來衡量采購目標是否達成，也可以確定采購部門目前的工作績效如何。正確的績效評估，有助于發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的缺陷，據(jù)以擬訂改善措施，提高采購工作質(zhì)量。.作為各部門人事考核的參考下一頁返回上一頁第34頁，共46頁。11.采購績效考核 良好的績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門而凸顯出來，充分反映采購人員的個人表現(xiàn)，成為人事考核的重要參考。依據(jù)客觀的績效評估，能達成公正的獎懲，激勵采購人員積極進取，發(fā)揚團隊合作精神，使整個部門發(fā)揮整體效能。.幫助挑選人才 根據(jù)績效評估結(jié)果，可以針對現(xiàn)有采購人員的工作能力缺陷，擬訂改進計劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練。

33、如果在評估中發(fā)現(xiàn)整個部門缺乏某種特殊人才，可以由公司內(nèi)部甄選，亦可從外招募，例如成本分析員的招聘等。.改善部門之間的關(guān)系 采購部門的績效，受其他部門配合程度的影響非常大。因此，采購部門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合下一頁返回上一頁第35頁，共46頁。11.采購績效考核 理，付款條件及交貨方式是否符合公司管理規(guī)章制度，各部門的目標是否一致等，都可以通過績效評估予以判定，進一步明確有關(guān)部門的責(zé)任，改善部門之間的合作關(guān)系，提高企業(yè)整體運作效率。.提高采購人員的士氣 有效而公平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得適當(dāng)?shù)幕仞伜蛻?yīng)有的認定。采購人員的績效評估，與銷售人員、財務(wù)人員一樣，對公

34、司的利潤貢獻有客觀的衡量尺度，使采購人員成為受到肯定的工作伙伴，這對采購人員和采購部門士氣的提升大有幫助。11.4.2采購績效評估的人員和方式 采購績效的評估包括對整個采購部門的評估和對采購人員的評估兩種。對采購部門績效的評估可以由企業(yè)高層管理者來下一頁返回上一頁第36頁，共46頁。11.采購績效考核 進行。.采購部門主管 采購主管對所管轄的采購人員最為熟悉，而且所有工作任務(wù)指派，工作績效的優(yōu)劣，都在其直接監(jiān)督之下。.財務(wù)部門 當(dāng)采購金額占公司總支出的比例較高時，采購成本的節(jié)約對一個企業(yè)的利潤的貢獻非常大。.工程部門或生產(chǎn)主管部門 當(dāng)采購項目的品質(zhì)與數(shù)量對企業(yè)最終產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)影響較大時，也可

35、以由工程或生產(chǎn)主管人員評估采購部門績效.供應(yīng)商 企業(yè)可以運用正式或非正式的渠道，向供應(yīng)商探詢其對本企下一頁返回上一頁第37頁，共46頁。11.采購績效考核 業(yè)采購部門或人員的意見，間接了解采購業(yè)務(wù)績效和采購人員的表現(xiàn)。.外界專家或管理顧問 為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外部采購專家或管理顧問，針對企業(yè)全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，做客觀的分析與建議。 定期評估可以配合公司年度人事考核進行。一般來說，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)態(tài)度、工作能力、協(xié)作精神、忠誠程度等為考核內(nèi)容，對采購人員的激勵以及工作績效的提升作用不大。6.不定期評估 不定期的績效評估，則是以特

36、定項目方式進行。例如，要求某特定物料的采購成本降低，當(dāng)設(shè)定的期限一到，即評估實際成果是否高于或低于，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟睢＿@種評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資金支出預(yù)算、成本降低等專項方案的考核。下一頁返回上一頁第38頁，共46頁。11.采購績效考核11.4.3采購績效評估指標 采購作業(yè)必須達成適時、適量、適質(zhì)及適地等基本任務(wù)，因此，采購績效評估一般均以“質(zhì)量、數(shù)量、時間、價格、效果”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量采購績效的指標。 通常來說，采購績效衡量指標有如下幾類：.數(shù)量績效指標 采購人員為了能降低采購價格，而大量購入物料，這有可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況

37、。）儲存費用指標。儲存費用是指存貨資金成本與保管費用之和。）呆料、廢料處理損失指標。呆料、廢料處理損失是指處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。下一頁返回上一頁第39頁，共46頁。11.采購績效考核.質(zhì)量績效指標 質(zhì)量績效指標主要是指采購物料的質(zhì)量表現(xiàn)，包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。）來料質(zhì)量 包括批次質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)商投訴率及處理時間等。）質(zhì)量體系 包括通過的供應(yīng)商的比例、實行來料質(zhì)量免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質(zhì)量改進的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本企業(yè)質(zhì)量改進小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。.時間績

38、效指標下一頁返回上一頁第40頁，共46頁。11.采購績效考核 時間績效指標主要用于衡量采購人員處理訂單的效率，是衡量供應(yīng)商交貨時間控制狀況的經(jīng)濟指標。延遲交貨，可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，卻可能導(dǎo)致買方發(fā)生不必要的儲存費用或提前付款的利息費用。）緊急采購費用指標 緊急采購費用是指因緊急情況采用緊急運輸方式的費用。將緊急采購費用與正常采購費用進行比較，對差額進行考核。該差額越大，說明采購績效越差。）停工斷料損失指標 停工斷料損失，指停工生產(chǎn)車間作業(yè)人員工資及有關(guān)費用的損失，除了上述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。下一頁返回上一頁第41頁，共46頁。11.采購績效考核.價格績效

39、指標 價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情況。采購價差指標通常有如下幾種類型：）實際價格與標準成本的差額）實際價格與移動平均價格的差額。）使用時的價格與采購時的價格之間的差額。該指標反映企業(yè)采購物料時是否考慮市場價格的走勢，如果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是上漲的，企業(yè)應(yīng)該在前期多儲存物料；相反，如果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是下跌的，企業(yè)就不應(yīng)大量儲存物料。.其他考核指標下一頁返回上一頁第42頁，共46頁。11.采購績效考核 除了上述的數(shù)量、質(zhì)量、時間和價格四大類考核指標外，企業(yè)還可以設(shè)計更多的考核指標，如：年采購金額占銷售收入的百分比（反映企業(yè)采購資金的合理性）、采購人員的人數(shù)（該指標反映采購人員的勞動效率）、采購部門費用（反映一定時期采購部門的經(jīng)濟效益）、新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)、訂單處理時間（反映采購部門的工作效率）等等。 總之，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)活動的特征、經(jīng)營管理策略以及物流等因素，制定科學(xué)合理的考核評估體系來考核采購績效。好的績效考核應(yīng)該達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為企業(yè)的利益著想，客觀上必須為企業(yè)的利益服務(wù)，沒有為個人謀利的空間。11.4.4 采購績效考核中需注意的問題下一頁返回上一頁第43頁，共46頁。11.采購績效考核 有效的績