銀行理財(cái)產(chǎn)品投訴危機(jī)處理與對(duì)策培訓(xùn)課件

1、銀行理財(cái)產(chǎn)品投訴危機(jī)處理與對(duì)策培訓(xùn)1第1頁，共60頁。卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識(shí)充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實(shí)計(jì)劃能力境況意識(shí)2第2頁，共60頁。危 機(jī)一家歷史悠久的食品生產(chǎn)商，被媒體揭露其使用的原料是回收上年產(chǎn)品的。一家快速成長的保健品公司，因涉及到生命，被消費(fèi)者告上法庭。一家名氣較大的家電企業(yè)，營銷經(jīng)理人員突然集體辭職。3第3頁，共60頁。危 機(jī) 應(yīng) 對(duì)遭遇危機(jī)，你如何應(yīng)對(duì)？不知所措反擊、戰(zhàn)斗逃避、退卻啟動(dòng)事先擬定的應(yīng)急程序4第4頁，共60頁?！氨岁栮笈！钡奈C(jī)應(yīng)對(duì) 2000年9月以前，“彼陽牦牛” 供不應(yīng)求。 2000年9月，衛(wèi)生部發(fā)布“彼陽牦牛”20000303批號(hào)個(gè)別指標(biāo)超標(biāo)“彼陽牦牛

2、”的銷售明顯滑坡。 5第5頁，共60頁?！氨岁栮笈！钡奈C(jī)應(yīng)對(duì)成立危機(jī)管理小組對(duì)全體員工進(jìn)行危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)建立計(jì)算機(jī)實(shí)時(shí)質(zhì)量監(jiān)控體系2001年6月，獲得國家衛(wèi)生部批準(zhǔn)6第6頁，共60頁。危機(jī)是什么？會(huì)引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害7第7頁，共60頁。危機(jī)的發(fā)展過程潛伏期否認(rèn)期爆發(fā)期災(zāi)難期8第8頁，共60頁。危機(jī)的特征事態(tài)已無法控制反應(yīng)時(shí)間有限必須馬上作出決策信息不可靠或不完備嚴(yán)重缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的資源9第9頁，共60頁。危機(jī)的種類關(guān)鍵人員、技術(shù)和資源的流失或匱乏契約風(fēng)險(xiǎn)：責(zé)任與處罰關(guān)鍵客戶的流失產(chǎn)品信譽(yù)，產(chǎn)品責(zé)任主要供應(yīng)商的流失10第10頁，

3、共60頁。危機(jī)的種類金融與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要生產(chǎn)流程或設(shè)施的缺失無法獲得關(guān)鍵的信息技術(shù)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件各種環(huán)境因素11第11頁，共60頁。應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵損失時(shí)間信息12第12頁，共60頁。危機(jī)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估危機(jī)情境反應(yīng)和恢復(fù)管理反 饋學(xué)習(xí)13第13頁，共60頁。危機(jī)管理的模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危機(jī)最省力的方法為預(yù)防工作萬一不湊效而做些準(zhǔn)備在事實(shí)上確認(rèn)危機(jī)的發(fā)生最重要的是果斷作出決定從危機(jī)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)14第14頁，共60頁。第一階段：危機(jī)的預(yù)防評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)員工實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃建立預(yù)警系統(tǒng)危機(jī)演習(xí)謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要15第15頁，共60頁。第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的來

4、源企業(yè)內(nèi)部企業(yè)組織企業(yè)所在地鄰近地區(qū)及企業(yè)外部地區(qū)及相關(guān)行業(yè)組織外部組織內(nèi)部16第16頁，共60頁。第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估什么情況下會(huì)發(fā)生危機(jī)？發(fā)生危機(jī)的最嚴(yán)重后果是什么？公眾關(guān)心什么？是否擁有足夠的資源預(yù)防和應(yīng)對(duì)危機(jī)？17第17頁，共60頁。第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)離改善融合18第18頁，共60頁。第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的關(guān)鍵達(dá)成一致的危機(jī)管理意識(shí)富有遠(yuǎn)見，有所側(cè)重資源投入安全測試19第19頁，共60頁。第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備對(duì)財(cái)務(wù)500強(qiáng)企業(yè)的CEO調(diào)查：89%的人認(rèn)為商業(yè)危機(jī)像死亡和納稅一樣不可避免，然后只有50%的人說他們有應(yīng)付危機(jī)的計(jì)劃，因?yàn)?7%的人確信

5、，一旦危機(jī)來臨，他們可以應(yīng)付自如。高級(jí)管理人員會(huì)因?yàn)閷?duì)危機(jī)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足而受挫，但決不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?yīng)付危機(jī)的信心。20第20頁，共60頁。第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備危機(jī)準(zhǔn)備建立管理體系制定應(yīng)急計(jì)劃確定溝通程序和管道演練改善建立重要關(guān)系21第21頁，共60頁。第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)容納不同的風(fēng)格職位相對(duì)較高具備合適的領(lǐng)導(dǎo)才能了解組織及其環(huán)境22第22頁，共60頁。三株為何枯萎-由三株官司看品牌的危機(jī)管理三株公司是一個(gè)靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產(chǎn)品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。建成了僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造出中國保健品發(fā)展史上的“三株神話”-23第23頁，共60

6、頁。三株的危機(jī)過程1996年6月，三株消費(fèi)者死亡1996年9月，三株消費(fèi)者起訴1998年3月，一審判決：三株敗訴。1998年4月，三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前災(zāi)難之中，總裁吳炳新也被重重?fù)舻埂?999年3月，三株終審勝訴?！皦嬋肷顪Y”的三株再一次躍上國內(nèi)外眾多媒體，成為新聞熱點(diǎn)。24第24頁，共60頁。三株危機(jī)的反省三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？當(dāng)三株卷入人命案時(shí)，能否找到更為有效的策應(yīng)措施？在長達(dá)近3年的危機(jī)中，三株把什么放在首位？25第25頁，共60頁。三株危機(jī)中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差組織機(jī)構(gòu)乏力

7、反應(yīng)遲鈍不能贏得公眾信任缺乏有效溝通26第26頁，共60頁。三株危機(jī)的啟示墨菲法則：任何能出錯(cuò)的，都會(huì)出錯(cuò)。風(fēng)險(xiǎn)隨產(chǎn)品或服務(wù)的增長而增大任何危機(jī)的處理不當(dāng)，將使多年經(jīng)營化為烏有。 公眾和消費(fèi)者利益始終是首位的27第27頁，共60頁。第三階段：危機(jī)的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺多方印證公眾感覺往往成為危機(jī)的根源28第28頁，共60頁。第四階段：危機(jī)的解決必須作出艱難的決定必須保持冷靜和理智樹立明確的經(jīng)營理念29第29頁，共60頁。第四階段：危機(jī)的解決以最快的速度開始行動(dòng)面對(duì)危機(jī)做最壞的考慮以最快的速度設(shè)立危機(jī)控制中心了解和把握公眾抱怨設(shè)立專門的新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)和發(fā)言人30第30頁，共60頁。第四階段：危機(jī)的

8、解決及時(shí)向組織相關(guān)人員通報(bào)信息立刻說出事實(shí)的真相邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況31第31頁，共60頁。三菱帕杰羅的危機(jī)三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出口中國而設(shè)計(jì)的車型。V33從1994年開始輸入中國，V31從1996年開始向中國出口，目前國內(nèi)正在使用的三菱V31、V33車共有7.2萬輛。1999年12月終止生產(chǎn)。2000年9月2001年1月，寧夏、云南地區(qū)發(fā)生了三起三菱帕杰羅、越野車在行駛中制動(dòng)突然失效的事態(tài)，當(dāng)?shù)爻鋈刖硻z驗(yàn)檢疫部門檢驗(yàn)指出，發(fā)生上述現(xiàn)象系設(shè)計(jì)不當(dāng)。 檢驗(yàn)檢疫部門緊急約見三菱汽車公司北京事務(wù)所代表時(shí)，通報(bào)了有關(guān)情況，要求日方盡快采取措施解決

9、問題。而三菱汽車公司最初竟提出這種情況是由于中國的路況不好造成的。 32第32頁，共60頁。三菱帕杰羅的危機(jī)我方人員反駁：所謂越野車就是為路況不好的地段設(shè)計(jì)的，如果都是走高級(jí)公路就沒必要買越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國設(shè)計(jì)的！三菱汽車公司又提出，他們只能為通過正常貿(mào)易渠道進(jìn)口中國的三菱越野車更換制動(dòng)油管，其他的車不管。 中方一再重申三菱汽車公司若不采取措施，由此造成的后果三菱汽車公司負(fù)完全責(zé)任時(shí)，北京事務(wù)所才終于同意為中國境內(nèi)的所有三菱帕杰羅、越野車免費(fèi)提供檢修和更換后制動(dòng)油管，并提供了全國家特約維修站的地點(diǎn)。33第33頁，共60頁。三菱帕杰羅的危機(jī)2001年2月9日，國家出入境檢驗(yàn)檢

10、疫局發(fā)布緊急公告指出，由于三菱公司生產(chǎn)的帕杰羅V31、V33越野車存在嚴(yán)重安全質(zhì)量隱患，決定自即日起吊銷其進(jìn)口商品安全質(zhì)量許可證書并禁止其進(jìn)口。2月12日三菱自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社向媒體宣布，決定立即召回檢修出口至中國的三菱帕杰羅、越野車，對(duì)其制動(dòng)油管進(jìn)行無償檢修并更換零部件。2月12日中央電視臺(tái)報(bào)道，雖然三菱車特約維修站已經(jīng)開始著手進(jìn)行制動(dòng)油管的更換，但是更換條件卻比較苛刻。34第34頁，共60頁。三菱帕杰羅的危機(jī)中消協(xié)不滿三菱賠償問題答復(fù)，指出：對(duì)于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤時(shí)等問題的賠償，三菱公司依然沒有作出明確答復(fù)。 三菱公司的企業(yè)文化中最大的問題就是對(duì)待責(zé)任非常暖味，并在企業(yè)內(nèi)部形

11、成了一種不良風(fēng)氣，對(duì)外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費(fèi)者，而只注重企業(yè)內(nèi)部小團(tuán)體的利益。35第35頁，共60頁。第五階段：危機(jī)的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)人員的心理恢復(fù)36第36頁，共60頁。危機(jī)處理六原則快捷原則主動(dòng)全員統(tǒng)一誠意真實(shí)37第37頁，共60頁。危機(jī)中的溝通坦誠事實(shí)真相率先對(duì)問題做出反應(yīng)與公眾分享危機(jī)的感覺建立可靠信息的來源38第38頁，共60頁。危機(jī)中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化及時(shí)反饋外界信息建立可信賴的組織形象39第39頁，共60頁。領(lǐng)導(dǎo)手腕的巧妙運(yùn)用40第40頁，共60頁。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿情緒穩(wěn)定能夠抵制得住壓力果斷控制危險(xiǎn)發(fā)生自信謹(jǐn)慎持重41第41頁，共6

12、0頁。危機(jī)中的媒體管理控制媒體活動(dòng)范圍顧及各方利益坦率、誠實(shí)的談?wù)撌聦?shí)避免首席執(zhí)行官直接同媒體交往與媒體保持聯(lián)系不要與媒體發(fā)生沖突42第42頁，共60頁。危機(jī)中的形象管理與危機(jī)前的態(tài)度和行為保持一致反映組織的真實(shí)態(tài)度和行為注意處理外部焦點(diǎn)危機(jī)過后保持當(dāng)前的態(tài)度43第43頁，共60頁。專題一：退貨危機(jī)的處理無論是新產(chǎn)品還是成熟產(chǎn)品，退貨都能產(chǎn)生很嚴(yán)重的影響和沖擊力：粉碎消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌甚至一個(gè)公司的信心破壞銷售渠道和供應(yīng)商之間的關(guān)系使一個(gè)公司在競爭對(duì)手面前變得脆弱使一個(gè)公司本來堅(jiān)實(shí)的機(jī)構(gòu)變得不穩(wěn)定44第44頁，共60頁。專題一：退貨危機(jī)的處理如果產(chǎn)品退貨處理得很恰當(dāng)，則公司不僅可以將損害控制在最

13、小程度，還可能從中獲利45第45頁，共60頁。退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃退貨前訓(xùn)練，意識(shí)退貨中退貨后管理體系反應(yīng)小組退貨行動(dòng)恢復(fù)計(jì)劃效果評(píng)估46第46頁，共60頁。退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃確保員工理解退貨與消費(fèi)者安全和滿意之間的聯(lián)系。指定一位高級(jí)經(jīng)理，對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)品退貨總負(fù)責(zé)。制訂一份退貨手冊(cè)，詳細(xì)載明發(fā)生退貨事件時(shí)公司的政策與指導(dǎo)原則。47第47頁，共60頁。退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃在退貨發(fā)生后，應(yīng)任命一個(gè)退貨反應(yīng)小組，成員覆蓋公司各相關(guān)領(lǐng)域的中高層經(jīng)理。反應(yīng)小組對(duì)情況進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出反應(yīng)的程度以及退貨的方式。在退貨后，反應(yīng)小組應(yīng)當(dāng)留意競爭對(duì)手的舉動(dòng)，并找出如何將產(chǎn)品重新推到市場上的辦

14、法。當(dāng)退貨過程結(jié)束后，確認(rèn)主要的參與者并給予獎(jiǎng)勵(lì)。48第48頁，共60頁。退貨危機(jī)處理中的溝通明確主要的退貨利益方，在預(yù)計(jì)到有退貨的需要時(shí)，爭取各利益方對(duì)公司的信任。退貨前退貨中退貨后使客戶得到恰當(dāng)?shù)耐ㄖ?，并勸說他們?nèi)ネ瓿杀匾母鼡Q。 發(fā)布適當(dāng)?shù)男畔⒔o宣傳媒體。利用公開報(bào)道、特別廣告，講述公司成功的故事 通過新聞發(fā)布、廣告，通知客戶和其他利益方，重新使他們放心。49第49頁，共60頁?？堤┛伺cPPA危機(jī)中美天津史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克于1989年在中國上市。在中國已經(jīng)銷售50億粒。 2000年11月15日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知。根據(jù)此項(xiàng)通知，國

15、內(nèi)15種含有鹽酸苯丙醇胺(PPA)復(fù)方制劑的藥品將被暫停使用和銷售。11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局負(fù)責(zé)人緊急召開記者會(huì)，告誡患者，立即停止服用所有含有PPA的藥品制劑。理由是，服用后易出現(xiàn)過敏、心律失常、高血壓等嚴(yán)重不良反應(yīng)。50第50頁，共60頁?？堤┛伺cPPA危機(jī)中美天津史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克與康得也被列為暫停使用和銷售的藥品。2000年11月17日 ，中美史克公司就停售康泰克與康得致信媒體 ，表示：本著關(guān)心消費(fèi)者健康的宗旨，全面暫停向銷售渠道提供上述兩種含有PPA藥品制劑。11月20日，中美史克公司在京宣布，其生產(chǎn)的含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得兩種藥品制劑已進(jìn)入停產(chǎn)程序。

16、為了方便回答消費(fèi)者的各種疑問，中美史克公司專設(shè)了一條800免費(fèi)服務(wù)熱線。51第51頁，共60頁?？堤┛伺cPPA危機(jī)2000年11月20日，中美史克公司在北京召開記者懇談會(huì)?？偨?jīng)理?xiàng)顐?qiáng)先生宣讀了該公司關(guān)于PPA問題的聲明。楊偉強(qiáng)先生強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)歷了這件事情后，公司員工非但沒有氣餒，反而出現(xiàn)了空前的團(tuán)結(jié)”。2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰克即將上市，因?yàn)樗麄冊(cè)缭赑PA事件出現(xiàn)就開始研究新的緩釋技術(shù)。2001年10月，中美史克在?？谂e行了“中美史克新康泰克上市會(huì)” 。52第52頁，共60頁。筆記本電腦換芯危機(jī) 2001年7月，媒體披露：一些筆記本電腦打著筆記本電腦專用CPU(芯片)的宣傳

17、旗號(hào)，實(shí)際卻安裝了用于臺(tái)式機(jī)的CPU。包括紫光、方正、長城、倫飛、Winbook以及剛剛進(jìn)入這一市場的京東方等，都有部分型號(hào)的筆記本電腦使用了臺(tái)式CPU。 危機(jī)發(fā)生后不久，清華紫光就出面表示，筆記本使用臺(tái)式機(jī)芯片的問題，是筆記本廠商現(xiàn)在很流行的一種做法。體現(xiàn)了主動(dòng)迅速反應(yīng)原則和誠實(shí)取信原則。 53第53頁，共60頁。質(zhì)量危機(jī)恒升事件 原本一件并不復(fù)雜的消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)的不滿投訴，隨著矛盾的不斷激化卻發(fā)展到現(xiàn)在要對(duì)簿公堂，還把媒體扯了進(jìn)來。最終演變成了一場對(duì)企業(yè)品牌形象極為不利的危機(jī)。 對(duì)恒升來講，這次事件的不利影響除了在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等硬件方面，更突出了消費(fèi)者最不能接受的軟件上的問題。 恒升事

18、件是由真正的質(zhì)量問題引發(fā)的。在這種情況下，解決產(chǎn)品的問題是第一位的。 恒升需要的不是法律上的一個(gè)“說法”，而是盡快徹底解決產(chǎn)品的問題，與消費(fèi)者達(dá)成共識(shí)，用親和的形象和大度的行動(dòng)去改變前面強(qiáng)硬表現(xiàn)所造成的不良影響。 54第54頁，共60頁。專題二：成長的危機(jī)業(yè)務(wù)快速成長的組織人人都過于繁忙，組織內(nèi)部建設(shè)無暇顧及日益擴(kuò)張的銷售渠道難以控制和管理產(chǎn)品質(zhì)量開始出現(xiàn)新問題庫存膨脹，資金周轉(zhuǎn)不靈55第55頁，共60頁。成長危機(jī)產(chǎn)生的原因缺乏現(xiàn)金流產(chǎn)品市場的可持續(xù)增長過分追求“快”和“大”戰(zhàn)略“花心”缺乏緊密的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”56第56頁，共60頁。成長危機(jī)的預(yù)防可量化的關(guān)鍵經(jīng)營預(yù)警指標(biāo)非數(shù)量化的信號(hào)用幾個(gè)或一

19、套“關(guān)鍵指標(biāo)”來測量運(yùn)作健康狀況57第57頁，共60頁。危機(jī)預(yù)防的企業(yè)文化信息透明，人們明白界限在哪里勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和缺陷對(duì)失敗的原因進(jìn)行重點(diǎn)校正安全是經(jīng)常性的工作主動(dòng)創(chuàng)新58第58頁，共60頁。領(lǐng)導(dǎo)才能與危機(jī)管理回顧59第59頁，共60頁。1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。7月-227月-22Friday, July 29, 20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。04:41:1004:41:1004:417/29/2022 4:41:10 AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。7月-2204:41:1004:41Jul-2229-Jul-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。