主人翁意識(shí)演講稿

1、第 頁 共 11 頁主人翁意識(shí)演講稿主人翁意識(shí)演講稿如果 1 個(gè)企業(yè)希望取得可延續(xù)發(fā)展，在市場(chǎng)上具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，而這類意識(shí)最容易塑造的階段是在新員工剛加入企業(yè)的時(shí)候，就猶如父母培養(yǎng)孩子 1 樣，從孩子剛誕生時(shí)不斷強(qiáng)化對(duì)孩子性情的培養(yǎng)仿佛比較容易，而當(dāng)孩子長大成人再去塑造或改變其行動(dòng)和意識(shí)，在很大程度上不但徒勞，常常還產(chǎn)生新的矛盾與隔閡，從而使培養(yǎng)與管理的進(jìn)程愈來愈復(fù)雜，愈來愈遙不可及。首先、新員工心理特點(diǎn) ?新員工進(jìn)入企業(yè)都需要經(jīng)過1 段時(shí)間的試用。在此期間，由于新員工處于和企業(yè)相互熟習(xí)、磨合、適應(yīng)的階段，或多或少地要面臨許多問題和困惑。由于招聘進(jìn)程中信息不對(duì)稱，

2、新員工常常在工作之初便發(fā)現(xiàn)企業(yè)其實(shí)不符合心目中地期望，容易出現(xiàn)心理落差而產(chǎn)生離職偏向。因此，站在新員工的角度去關(guān)注并分析其入職心理，對(duì)成功激起新員工的主人翁意識(shí)，是 10 分必要的，以我個(gè)人為例：我剛進(jìn)企業(yè)時(shí)就發(fā)現(xiàn)所做的工作其實(shí)不符合心中的目標(biāo)， 1 開始確切存在1 定的心理落差，而這個(gè)階段正是培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)的關(guān)鍵時(shí)期，只有擺正心態(tài)讓自己在新的出發(fā)點(diǎn)上重新認(rèn)識(shí)自我、認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)自己的工作特點(diǎn)，才能讓1 個(gè)新員工更快的溶入企業(yè)，在這個(gè)進(jìn)程中企業(yè)或說企業(yè)中新員工的直接上級(jí)將起到關(guān)鍵的作用。其次、價(jià)值觀的統(tǒng) 1 ?目前大部份企業(yè)里新招聘的員工都具有獨(dú)特的個(gè)性。當(dāng)前企業(yè)聘請(qǐng)的大部份是上個(gè)世紀(jì)7

3、810 年代誕生的，他們大多是受過教育的知識(shí)型員工，有自己獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受束縛，強(qiáng)調(diào)在工作進(jìn)程中取得自我實(shí)現(xiàn)。正由于他們有知識(shí)、較獨(dú)立，因此活動(dòng)的意愿和能力也比較強(qiáng)。他們?cè)诮邮芷髽I(yè)的價(jià)值觀和管理理念之前，通常會(huì)與自我價(jià)值觀相比較，從而斟酌這個(gè)企業(yè)是不是值得自己為之效率，在這個(gè)進(jìn)程中企業(yè)能否主動(dòng)參與到將員工價(jià)值觀納入到企業(yè)價(jià)值觀的體系中來會(huì)對(duì)員工和企業(yè)的共同發(fā)展起到關(guān)鍵性的作用。任人為賢、效力優(yōu)先、虔誠敬業(yè)、尋求出色是我們電建 1 公司的核心價(jià)值觀，怎樣為員工提供進(jìn)步的舞臺(tái)幫助其實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值觀，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)，同時(shí)也是保障企業(yè)價(jià)值觀順利實(shí)現(xiàn)的條件。最后、如何激起新員工的主人翁意識(shí)

4、?企業(yè)要想規(guī)避新員工的離職風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)讓他們盡快進(jìn)入角色、融入企業(yè)，從局外人轉(zhuǎn)變成企業(yè)人。這需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關(guān)注，從而構(gòu)成歸屬感，激起其主人翁意識(shí)，并使其對(duì)自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展充滿信心。在我們 1 公司通過幫助新員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使其建立對(duì)職業(yè)發(fā)展地信心，找到適合地職業(yè)定位，在工作中取得成長和自我實(shí)現(xiàn)，從而避免與現(xiàn)實(shí)沖擊。這樣會(huì)使新員工對(duì)企業(yè)地歸屬感和主人翁意識(shí)得到增強(qiáng)，是1 種很好的嘗試。在 1 個(gè)企業(yè)里面，你如果想所有的員工都有主人翁精神，首先必須先要有1個(gè)很公平、公然、公正的平臺(tái)，讓所有人在其中都有“自己是這個(gè)公司主人翁”的味道。換句話說，你自己首先

5、要有1種“你想他人怎樣對(duì)待你，你就要怎樣對(duì)待他人”的意識(shí)，然后讓公司、員工在潛移默化里，都能夠培養(yǎng)這類推己及人的想法，培養(yǎng)這類“己所不欲，勿施于人”的觀念，這類大家都是在集體工作、在集體創(chuàng)業(yè)，要有人人同等的精神。其次，要鼓勵(lì)員工有冒險(xiǎn)的精神，出錯(cuò)是正常的。由于我們從小到大都?xì)v經(jīng)的考試制度，考得好就能夠升，1 直到進(jìn)入高校，考不好，做錯(cuò)了，等因而愚笨，就要被淘汰。在這樣1 種情況下，養(yǎng)成我們 1 種“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的集體心態(tài)。沒有人愿意嘗試，由于大家太在意毛病背后所帶來的負(fù)面影響，以致大家就喪失了這類冒險(xiǎn)精神?？傊囵B(yǎng)員工具有主人翁意識(shí)，就必須讓他們知道，企業(yè)鼓勵(lì)每位員工多學(xué)

6、1 些知識(shí)，給他們創(chuàng)造良好的平臺(tái)，是他們盡快地溶入企業(yè)當(dāng)中將企業(yè)當(dāng)做自己的家，培養(yǎng)員工的主人翁精神，自然大家就會(huì)有學(xué)習(xí)的精神，就會(huì)有創(chuàng)新的精神。而學(xué)習(xí)與創(chuàng)新就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助于下降企業(yè)管理、監(jiān)督、實(shí)行的本錢，提升人的最大潛能?！吧鐣?huì)要發(fā)展，電力需先行”，我們供電企業(yè)，承當(dāng)著時(shí)期賦予的歷史使命，也承載著千百萬員工的命運(yùn)與希望。隨著供電企業(yè)的壟斷被打破，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，我們要盡快適應(yīng)日趨深化的電力體制改革情勢(shì)，認(rèn)真解決思想觀念和行動(dòng)方式與建設(shè)“ 1 強(qiáng) 3 優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“ 3 抓 1 創(chuàng)”工作思路不適應(yīng)的問題，從而建設(shè)1 支 1 流的員工隊(duì)伍，為此，我們惟有在困難中求生存，在窘境中

7、求發(fā)展，搶抓時(shí)間與機(jī)遇，加快改革與發(fā)展，把企業(yè)做大做強(qiáng)，才能做到電力先行。在現(xiàn)實(shí)工作中，大多數(shù)員工能夠做到愛崗敬業(yè)，恪盡職守，但也有部份員工缺少敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神，重視待遇享受，工作被動(dòng)消極，遵章守紀(jì)的意識(shí)淡薄，背章背游記為時(shí)有產(chǎn)生，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，危及員工的生命安全。我認(rèn)為作為 1 名生產(chǎn) 1 線的員工，首先，要有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)。主人翁意識(shí)不是與生俱來的，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)不到自己與企業(yè)之間是1 榮俱榮、 1 損俱損的關(guān)系時(shí)，我們自然不會(huì)產(chǎn)生主人翁意識(shí)，特別是當(dāng)前強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益愈來愈“理直氣壯”的時(shí)候，個(gè)人與企業(yè)的潛伏沖突便會(huì)有愈演愈烈的趨勢(shì)。應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培養(yǎng)，建立企業(yè)人文關(guān)懷意識(shí)，建立企業(yè)人文關(guān)懷

8、機(jī)制。營建企業(yè)上下相互信賴、合作的良好氛圍。強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)具體體現(xiàn)在責(zé)任感、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、大局意識(shí)、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神上。對(duì)基層管理者來講，主人翁意識(shí)就是愛崗敬業(yè)，關(guān)愛員工，各方面做出榜樣的同時(shí)，積極認(rèn)真落實(shí)公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，主動(dòng)解決工作中難點(diǎn)問題，創(chuàng)新管理，不斷提升本部門的管理水平。為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值和財(cái)富。在當(dāng)前的班組“ 4 個(gè) 1”建設(shè)工作中，如何充分調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)向心力呢?我認(rèn)為首先要真正從思想上建立員工是主人翁的意識(shí)。加強(qiáng)員工敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神的培養(yǎng)，用教育引導(dǎo)員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)。要堅(jiān)定不移地依托企業(yè)員工，激起他們的榮譽(yù)感、責(zé)任感和使命感，使全部員工自覺地把個(gè)人

9、命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)聯(lián)系在 1 起，腳踏實(shí)地做好本職工作。然后重視從機(jī)制上給員工提供實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值的舞臺(tái)。為員工提高素質(zhì)、發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。有計(jì)劃、有步驟地從員工當(dāng)選拔人材，努力解決分配不公問題，收人分配向工作事跡好的員工傾斜。通過展開各種勞動(dòng)比賽，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工給予重獎(jiǎng)。作為我們計(jì)量部門，要保證計(jì)量的準(zhǔn)確性，這關(guān)系到我們供電企業(yè)的信譽(yù)，我們既要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)也要對(duì)客戶負(fù)責(zé)。如何嚴(yán)格把好電能計(jì)量這桿秤呢 ?首先我們要轉(zhuǎn)變服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量。作為營銷人員應(yīng)嚴(yán)格履行“兩個(gè)10 條”，表計(jì)校驗(yàn)規(guī)范認(rèn)真，特別是計(jì)量用的大用戶現(xiàn)場(chǎng)校驗(yàn)，上門服務(wù)要熱忱，認(rèn)真解答客戶的疑問，消除客戶的疑慮。做到“ 4 個(gè)服務(wù)”

10、，即服務(wù)于黨和國家工作大局，服務(wù)于電力客戶，服務(wù)于發(fā)電企業(yè)，服務(wù)于社會(huì)發(fā)展。要查找工作中的“短板”，在規(guī)范的基礎(chǔ)上細(xì)化管理。在規(guī)范的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)細(xì)化管理。如表記管理是不是規(guī)范細(xì)致、現(xiàn)場(chǎng)校驗(yàn)是不是都有臺(tái)帳等。我們每個(gè)員工都要建立“主人翁”意識(shí)，對(duì)1 些細(xì)節(jié)主動(dòng)地去發(fā)掘，檢定工作中運(yùn)行裝備的每個(gè)疑點(diǎn)，都不能放過。特別是技能方面，略顯欠缺的員工要主動(dòng)向班長學(xué)習(xí)、看齊，工作的積極性需進(jìn)1 步提高。對(duì)工作中存在的問題，我們要主動(dòng)地去攻關(guān)、解決，可采取各種情勢(shì)，如成立攻關(guān)小組，作為 1 個(gè)科技項(xiàng)目或qc課題等去攻克，并及時(shí)歸納總結(jié)，構(gòu)成最好實(shí)踐。計(jì)量是個(gè)技術(shù)密集的部門，各專業(yè)班組平時(shí)要注意科技攻關(guān)、創(chuàng)新，

11、在好的辦法中立項(xiàng)，使經(jīng)驗(yàn)成果得以推行。營建出講奉獻(xiàn)、比技能，勇于創(chuàng)新、爭(zhēng)做佳績(jī)的良好氛圍。抓好安全管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)計(jì)量安全生產(chǎn)的可控、在控和能控。加強(qiáng)員工安全教育和培訓(xùn)和對(duì)各項(xiàng)安全制度的履行力，依照公司要求認(rèn)真做好安全性評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)管理，提高作業(yè)指點(diǎn)書的利用與履行效果。推動(dòng)“裝備、制度、素質(zhì)、環(huán)境” 4 個(gè)環(huán)節(jié)安全文化建設(shè)，在公司上下建立“平安理念”，建立“平安機(jī)制”，建設(shè)“平安文化”，構(gòu)成從人與物、人與環(huán)境、思想與行動(dòng)都有益于安全的和諧氛圍實(shí)現(xiàn)計(jì)量安全生產(chǎn)的可控、在控和能控。作為 1 名電力人，我們深深地知道該如何掌控自己的 . 命運(yùn)。只有努力拼搏，團(tuán)結(jié)1 心，克難奮進(jìn)，才能讓我們的供電企業(yè)發(fā)展壯

12、大，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，立于不敗之地，我們供電人材能過上富足、安穩(wěn)的生活?！捌ぶ淮妫珜⒑卧凇?， 1 個(gè)企業(yè)，猶如 1 個(gè)民族，當(dāng)它強(qiáng)大時(shí)，它的人民就會(huì)揚(yáng)眉吐氣，神彩飛揚(yáng) ; 當(dāng)它衰落時(shí)，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)當(dāng)做1 種氣力的源泉，生命的支持，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運(yùn)。1 只胡蝶在巴西煽動(dòng)翅膀，有可能在美國的得克薩斯洲引發(fā) 1 場(chǎng)龍卷風(fēng)。1 個(gè)微不足道的動(dòng)作，也許會(huì)改變?nèi)说?1 生，這絕不是夸大其辭。美國福特公司名揚(yáng)天下，不但使美國汽車產(chǎn)業(yè)在世界占居熬頭，而且改變了全部美國的國民經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，誰又能想到該奇跡的創(chuàng)造者福特當(dāng)初進(jìn)入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng) 作? ?那時(shí)侯

13、福特剛從大學(xué)畢業(yè)，他到 1 家汽車公司應(yīng)聘， 1同應(yīng)聘的幾個(gè)人學(xué)歷都比他高，在其他人面試時(shí)，福特感到?jīng)]有希望了。當(dāng)他敲門走進(jìn)董事長辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)門口地上有 1張紙，很自然地彎腰把他撿了起來，看了看，原來是1 張廢紙，就順手把它扔進(jìn)了垃圾簍。董事長對(duì)這1 切都看在眼里。福特剛說了 1 句話：“我是來應(yīng)聘的福特”。董事長就發(fā)出了約請(qǐng)：“很好，很好，福特先生，你已被我們錄用了?！边@個(gè)讓福特感到驚異的決定，實(shí)際上源于他那個(gè)不經(jīng)意的動(dòng)作。從此以后，福特開始了他的光輝之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全球。福特的收獲看似偶然，實(shí)則必定，他下意識(shí)的動(dòng)作出自 1種習(xí)慣，而習(xí)慣的養(yǎng)成來源于他的積極態(tài)度，著名心

14、理學(xué)家、哲學(xué)家威廉詹姆士所說：“播下 1 個(gè)行動(dòng)，你將收獲1 種習(xí)慣 ; 播下 1 種習(xí)慣，你將收獲1 種性情 ; 播下 1 種性情，你將收獲 1 種命運(yùn)?！??1 次大膽的嘗試， 1 個(gè)燦爛的微笑， 1 個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作，1 種積極的態(tài)度和真誠的服務(wù)，都可以發(fā)誕生命中意想不到的出發(fā)點(diǎn)，它能帶來的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于 1 點(diǎn)點(diǎn)喜悅和表面上的報(bào)酬。這就是主人翁意識(shí)。誰能捕捉到對(duì)生命有益的“胡蝶”，誰建立了主人翁意識(shí)，誰就不會(huì)被社會(huì)拋棄。主人翁意識(shí)的培養(yǎng)進(jìn)程就是人力資本的積累進(jìn)程：?jiǎn)T工的人力資本表現(xiàn)為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能。人力資本1 是用來勞動(dòng)， 2 是用來投資。每一個(gè)崗位都是1 個(gè)股分制公司，員工與老板都是崗位

15、股分制公司的股東，只不過員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本。員工要求的回報(bào)也不表現(xiàn)為利潤，而是首先表現(xiàn)為人力資本，。這類把知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能當(dāng)作自己的資本的員工，關(guān)注的首先不是工作以后的工資回報(bào)，而是工作以后的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能是不是有所增長。就像企業(yè)老板1 樣，老板投資創(chuàng)建了公司，同時(shí)也參加公司的工作和勞動(dòng)，但是，沒有幾個(gè)老板真正關(guān)心自己的工資獎(jiǎng)金是多少，而是關(guān)心自己的投資回報(bào)利潤的高低。因此，關(guān)注投資回報(bào)是典型的老板心態(tài)。當(dāng)員工關(guān)注的焦點(diǎn)從工資獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)移到知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能的積累時(shí)，員工的心態(tài)也就從打工心態(tài)轉(zhuǎn)移到了老板心態(tài)，只不過他不是企業(yè)的老板，而是崗位老板。我們把這個(gè)理論稱為崗位股分制公司理論。

16、這是 1 種全新的職業(yè)觀、利益觀或價(jià)值觀，它的最大功能就是改變員工的打工心態(tài)為主人翁心態(tài)。使員工在打工心態(tài)下認(rèn)為是吃虧而不愿意做的事，變成不怕吃虧而積極做，乃至是主動(dòng)做他人不愿意做的“吃虧”事 ; 乃至可以把以打工心態(tài)精于“算計(jì)”的“精”員工改造成企業(yè)需要的不太算計(jì)的“傻”員工。例如，老板雇用了 20 個(gè)員工，就相當(dāng)于成立了 20 個(gè)股分制公司，雇用了 20 個(gè)總經(jīng)理。但是，這些總經(jīng)理有“精”的，有“傻”的。老板給他們各布置了 3 個(gè)工作，“精”員工只做了 1 個(gè)，老板沒有考核，照發(fā)工資600 元，“傻”員工做 5 個(gè)，也照發(fā)工資600 元。依照打工心態(tài)，固然是做1個(gè)工作掙 600 元的員工“

17、賺”了，屬于“精”員工 ; 做 5 個(gè)工作掙 600 元的員工“賠了”，屬于“傻”員工。但是，當(dāng)依照“員工是人力資本投資者”的理念分析時(shí)正好相反：老板給他們各自 3 個(gè)工作，就相當(dāng)于給他們 3 次積累知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的機(jī)會(huì)，也就是 3 次分紅的機(jī)會(huì)，“精”員工分紅了 1 次，而“傻”員工分紅了 5 次。“傻”員工相當(dāng)于“精”員工分紅的 5 倍。依照同比例分紅的原則，老板在“傻”員工崗位的分紅相當(dāng)于在“精”員工崗位分紅的 5 倍。在下 1 步追加投資時(shí)，固然是追加給投資回報(bào)率高的“傻”員工。結(jié)果，“傻”員工工資愈來愈高，職位也愈來愈高，職業(yè)生涯得到了快速發(fā)展。而“精”員工長時(shí)間得不到老板的投資，最后，愈來愈萎縮，最后倒閉了。也就是下崗了。因此，同 1 個(gè)事情，依照勞動(dòng)者定位、打工心態(tài)是1 個(gè)判斷，依照投資者定位和主人翁心態(tài)又是另外一個(gè)判斷。明顯，第 1 個(gè)判斷既不利于企業(yè)，也不利于員工 ; 第 2 種判斷，不但是