目標(biāo)管理與績(jī)效考核(55張幻燈片)課件

1、目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)2022/7/28目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)一、 目標(biāo)管理的定義二、 實(shí)施目標(biāo)管理的程序三、 訂目標(biāo)的功能四、 好目標(biāo)的條件五、 目標(biāo)卡的使用法六、 目標(biāo)管理的類型七、 何謂方針管理八、 方針管理與目標(biāo)管理之差異九、 年度方針之制定過程十、 方針展開之程序架構(gòu)十一、方針展開之完整架構(gòu)十二、 績(jī)效評(píng)核2目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)一、目標(biāo)管理的定義(一)目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理于1954年，由著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。3目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)目標(biāo)管

2、理於1954年，由著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。 Peter Drucker認(rèn)為企業(yè)必須是組織真正意義的團(tuán)體，融合各成員的努力，建立一個(gè)共同努力的體制，換句話說，各成員對(duì)於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應(yīng)寄與一個(gè)共同的目標(biāo)才可。 E.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為有 相同的Expect result，說明了目標(biāo)管理的實(shí)際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機(jī)，導(dǎo)入目標(biāo)管理。(2) D

3、.馬克瑞格在1960年提出，個(gè)人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結(jié)果，將對(duì)理論，自此目標(biāo)管理蔚為風(fēng)潮達(dá)成組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而從目標(biāo)管理的觀點(diǎn)，提出。4目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)(二)目標(biāo)管理 目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的。 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會(huì)商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級(jí)人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。5目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)二、實(shí)施目標(biāo)管理的程序1.目標(biāo)設(shè)定的階段步驟一在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集 合在一起發(fā)掘問題。步驟二主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部

4、屬，并且對(duì)部屬 傳達(dá)他的期望。步驟三要部屬研擬目標(biāo)。步驟四以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，于會(huì)談后當(dāng)作 暫定方案。步驟五主管對(duì)于部屬所希求之事，必須在事前采取某 種必要的措施。步驟六修正后的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管， 副本送給主管。步驟七召開目標(biāo)發(fā)表會(huì)。步驟八編制全公司所有單位在內(nèi)的目標(biāo)體系圖， 并讓全體員工知道。6目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)7目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)2.目標(biāo)達(dá)成過程的階段步驟一對(duì)部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作。步驟二對(duì)于和部屬的工作有關(guān)的情報(bào)要盡量提供給部署。步驟三規(guī)定時(shí)間讓部屬主動(dòng)報(bào)告。步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應(yīng)答式的意見溝通。步驟

5、五對(duì)于例外事項(xiàng)和非常情勢(shì)，應(yīng)由上司及部屬共同處理。步驟六在實(shí)施目標(biāo)管理期中，計(jì)劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)修正目標(biāo)。步驟七在辦公處所懸掛目標(biāo)進(jìn)度牌，隨時(shí)公布目標(biāo)進(jìn)度情形。8目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)3.成果評(píng)價(jià)的階段步驟一先讓部屬對(duì)于該期中途的成果做自我評(píng)價(jià)。步驟二上司和部屬會(huì)談，要以部屬的自我評(píng)價(jià)為中心。步驟三會(huì)談結(jié)果達(dá)成協(xié)議時(shí)，最后由上司評(píng)價(jià)。步驟四召開成果發(fā)表會(huì)。步驟五評(píng)價(jià)結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。 9目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)三、訂目標(biāo)的功能1. 目標(biāo)能促進(jìn)向前推進(jìn)的管理2. 目標(biāo)能帶來達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、 集中精力的效果3. 目標(biāo)使解決問題成為可能4. 目

6、標(biāo)能培養(yǎng)能干的人5. 目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以連帶 感連結(jié)10目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)好的目標(biāo)管理1.把從業(yè)人員當(dāng)獨(dú)立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權(quán)力任他工作。4.根據(jù)業(yè)績(jī)決定待遇。5.公開評(píng)價(jià)公開競(jìng)爭(zhēng)。11目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)四、好目標(biāo)的條件1. 問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要?jiǎng)?chuàng)造的問題意識(shí)問題、 界定問題， 解決問題戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 戰(zhàn)斗目標(biāo)如何提高問題意識(shí)？12目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)2. 目標(biāo)的具體化(SMART)從何項(xiàng)做起目標(biāo)的重點(diǎn)化(S)做多少目標(biāo)的數(shù)量化(M)如何做達(dá)成目標(biāo)的方法(R/A)在何時(shí)以前

7、完成達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表(T)13目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)目標(biāo)之內(nèi)含通常目標(biāo)必須含有：1.目標(biāo)項(xiàng)目：指出在那些方面上來設(shè)定目標(biāo)2.目標(biāo)值：指出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度3.期間或期限： 說出在那一段期間內(nèi)或在那一個(gè)期限內(nèi)必須要達(dá)成此目標(biāo) 例如：在6年內(nèi)達(dá)到 6 的品質(zhì)水準(zhǔn)目標(biāo)項(xiàng)目：產(chǎn)品品質(zhì)目標(biāo)值： 6期限： 6年內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)週期降低30%目標(biāo)項(xiàng)目：R&D目標(biāo)值： 降低30%期限： 此目標(biāo)是部門經(jīng)理目標(biāo)，屬於年度目標(biāo)，所以期限(間)是一年。14目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)3. 目標(biāo)的多元化個(gè)人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)

8、15目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)4. 目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、幕僚的順序設(shè)定16目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)目標(biāo)之區(qū)分基本目標(biāo)基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間 內(nèi)就可以達(dá)成的。如：達(dá)到百分之百的良品成為國(guó)際著名的大企業(yè)成為佔(zhàn)有率第一的公司中長(zhǎng)期目標(biāo)就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。也就是在中長(zhǎng)期的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：在6年內(nèi)達(dá)到6的品質(zhì)水準(zhǔn)自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到佔(zhàn)總營(yíng)業(yè)額的70%以上年度目標(biāo)年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)到的目標(biāo)。如：不良率降至平均 200

9、PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔(zhàn)總營(yíng)業(yè)額的40%17目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁) 目標(biāo)的威力：1 給我們行為設(shè)定明確方向，讓我們瞭解每一個(gè)行為的目的是什麼。2 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。3 讓我們清楚評(píng)估每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，幫助我們檢討行為的效率。4 讓我們?cè)跊]有得到結(jié)果之前，就能看到結(jié)果，因而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力。18目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)目標(biāo)管理的缺失如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳時(shí)，部門經(jīng)理為了追求短其目標(biāo)的 達(dá)成，而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。(2) 各部門為了追求自己目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)常會(huì)有本位主義的 情況發(fā)生。(3) 公司的資源未能做最佳的分配。

10、19目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)五、目標(biāo)卡的使用法目標(biāo)卡的意義目標(biāo)卡的設(shè)計(jì)(1)做何事.目標(biāo)(2)從何項(xiàng)做起百分比(3)做多少達(dá)成基準(zhǔn)(4)如何做達(dá)成方策(5)何時(shí)以前做好進(jìn)度(6)與何人做有關(guān)單位(7)過程目標(biāo)達(dá)成期間的追蹤(8)結(jié)果如何成果評(píng)價(jià)20目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)六、目標(biāo)管理的類型n (對(duì)象)主管中心型，或是全體員工型n (職能別)業(yè)績(jī)導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型n (階層別)成果主義型，或是過程主義型n (作業(yè)型態(tài)別)個(gè)人中心型，或是小組中心型n (循環(huán)體系)一律型，或是多樣性21目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)七、何謂方針管理方針管理的由來 1960年訪日的J

11、uran博士，對(duì)管理的本質(zhì)、方針的制作、目標(biāo)的設(shè)定等 管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項(xiàng)目的概念，受此啟發(fā)，帝人在 1961年提出管理項(xiàng)目一覽表，日本化學(xué)制藥提出管理項(xiàng)目、點(diǎn)檢項(xiàng)目 (1963)，小松制作所在1964年開發(fā)旗方式，這可說是一種嶄新的目標(biāo) 設(shè)定方法。22目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針的內(nèi)涵 方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點(diǎn)： 1.目標(biāo)設(shè)定的參與。 2.目標(biāo)的自我管制。 加上以QC的問題解決方法(補(bǔ)足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理)，來達(dá)成目標(biāo)。所謂過程，即是指How to do。23目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針管理 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營(yíng)基本方針，制定長(zhǎng)(中)期經(jīng)

12、營(yíng)計(jì)劃或短期經(jīng)營(yíng)方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)。24目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針的類型1.經(jīng)營(yíng)基本方針：依據(jù)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景與經(jīng)營(yíng)策略。2.中長(zhǎng)期方針：一般中期是指三到五年，長(zhǎng)期則為五年以上。3.短期(年度)方針：年度具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) + 達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策25目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針管理的基本構(gòu)成 1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 方針目標(biāo)(Target)指針(View Point)方策(Method) 2.管理：就是轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的循環(huán)。26目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針的意義方 針基本方向

13、目 標(biāo)方 策公司發(fā)展方向或策略方向公司中長(zhǎng)期及年度目標(biāo)達(dá)到各階段目標(biāo)的策略、方策或計(jì)畫方針的示意圖27目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)八、方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相同處 1.先訂中長(zhǎng)期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。 2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上而下逐層展開。 3.在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來達(dá)成目標(biāo)訂定之共識(shí)。 4.在訂定中長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，會(huì)預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)及對(duì)內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。 5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會(huì)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評(píng)估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。28目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針管理與目標(biāo)管理的相異處 目標(biāo)管理談何去欠

14、缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時(shí)會(huì)傷害中長(zhǎng)期利益方針管理談何去 + 何從為TQM之營(yíng)運(yùn)中心結(jié)果與過程的重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神公司共識(shí)的建立重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)重視中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合29目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長(zhǎng)期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點(diǎn)去年、今年之實(shí)績(jī)問題檢討決定年度方針及年度目標(biāo)提出達(dá)成年度目標(biāo)之各種可行方案對(duì)提出各種可行方策進(jìn)行分析與評(píng)估年 度 方 針年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)30目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)策略方針管理的架構(gòu)圖4. 策略方針管理的展開經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命經(jīng)

15、營(yíng)願(yuàn)景經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的策略中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略總經(jīng)理年度方針年度目標(biāo)重點(diǎn)策略部門年度方針年度目標(biāo)達(dá)成方策課級(jí)主管實(shí)施計(jì)畫年度目標(biāo)計(jì)畫擬定工作分配外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析過去實(shí)績(jī)問題 檢討年度方針展開課級(jí)每月定期檢討月目標(biāo)檢討計(jì)畫修正年度方針報(bào)告部門活動(dòng)品管圈日常管理專案活動(dòng)品質(zhì)管理重視 P D C A 之管理循環(huán)，且要能回饋至方針展開及計(jì)畫作成。4.策略方針管理之展開31目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)a. 什麼才是有效的目標(biāo)？1 目標(biāo)要SMART。2 目標(biāo)一定要量化。b. 設(shè)定目標(biāo)時(shí)的誤區(qū)：1 把沒有量化，沒有時(shí)限的想法，當(dāng)成目標(biāo)。2 把目標(biāo)建立在現(xiàn)實(shí)可能性上，而不是建立在自己

16、的夢(mèng)想上。因?yàn)?，確立目標(biāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)可行性，而不是自己的夢(mèng)想，這個(gè)目標(biāo)，十之八九，不會(huì)是什麼大目標(biāo)。3 依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再尋找?guī)椭繕?biāo)達(dá)成的信息。4 依據(jù)現(xiàn)有自己能力來確立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再逐一準(zhǔn)備達(dá)成目標(biāo)，所需必備的能力。32目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法 多叉樹法： 1 小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件。2 大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果。3 小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4 寫下一個(gè)大目標(biāo)，然後問，要實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)？若不一定，則表明我們所列的小目標(biāo)內(nèi)容，還不夠充分。33目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55

17、頁)目標(biāo)之區(qū)分 (續(xù))總經(jīng)理目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些總目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。處長(zhǎng)目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)需要往下展開到各處，變成是處長(zhǎng)目標(biāo)，這些處長(zhǎng)目標(biāo)是該處所要努力達(dá)成的重要水準(zhǔn)。如：製造處的不良率降低至 150 PPM生產(chǎn)力提高10%6. 部門經(jīng)理目標(biāo)由處長(zhǎng)目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是經(jīng)理目標(biāo)；做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：完成全廠幹部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練提案件數(shù)提高20%，經(jīng)濟(jì)效益提高15%直通率由80%提昇到85%7.課長(zhǎng)目標(biāo)如果部門經(jīng)理目標(biāo)再往下開展，則為課長(zhǎng)目標(biāo)，是該課當(dāng)年度所要極力達(dá)成的重要改進(jìn)方向的水準(zhǔn)及程度

18、。如：生產(chǎn)績(jī)效提高10%QCC活動(dòng)的提案件數(shù)提升到每年20件34目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)35目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)Q&A1.目標(biāo)管理的功能？2.好目標(biāo)的條件？3.目標(biāo)和方針的關(guān)係，何者為首何者為輔？36目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)十二、績(jī)效評(píng)核(一)由來： (Miller，1996)提出對(duì)員工個(gè)別的評(píng)估，要認(rèn)清楚為什幺要做績(jī)效評(píng)估？到底要評(píng)估什幺？用什幺方法來評(píng)估？正確的評(píng)估資料是什幺？ 績(jī)效評(píng)估是員工與雇主最重要雇用交易(employment exchange)的關(guān)系。雇主提供工作，并同意報(bào)償員工的工作。員工也同意由工作來交換代價(jià)。雇主員工間雙方都同意這個(gè)交

19、易，雇用契約始能繼續(xù)。37目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)雇主方面：提供適當(dāng)?shù)膱?bào)償評(píng)價(jià)執(zhí)行工作的情況留住員工繼續(xù)工作增加報(bào)償或升遷有權(quán)力指派調(diào)派工人作 員工方面：評(píng)價(jià)其所提報(bào)償?shù)墓叫员黄诖龍?zhí)行可靠的工作執(zhí)行工作令雇主滿意努力執(zhí)行好工作對(duì)工作執(zhí)行有責(zé)任結(jié)果：關(guān)系的維持與否執(zhí)行與評(píng)估留任或解雇工作與機(jī)會(huì)責(zé)任與指派38目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)(二)(Bushman, Indjejckian and Smith,1996)的研究指出，11項(xiàng)績(jī)效評(píng)估的難題：1.被評(píng)者會(huì)受威脅2.批評(píng)者會(huì)受威脅3.弄不清楚什幺是績(jī)效評(píng)核4.暈效結(jié)果5.寬嚴(yán)效果(leniency-strictness e

20、ffect)39目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)6.中心傾向(central tendency effect)7.內(nèi)部考評(píng)者的信度8.比對(duì)效果9.零合問題10.近況效果11.偏見與主觀40目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)(三)評(píng)核的目的用來做為甄募、解雇和升遷的目的。用以報(bào)償或激勵(lì)員工。提供員工個(gè)人的發(fā)展情報(bào)。確定訓(xùn)練的需要。41目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)(四)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)評(píng)估工作的目的。衡量員工的績(jī)效必須排除員工本身所不能控制的變相。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估要較重視工作結(jié)果；對(duì)領(lǐng)班、課長(zhǎng)、經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織、控制、溝通、激勵(lì)、解決問題等等，都是過程。

21、所評(píng)估的品質(zhì)和數(shù)量要并重；僅重視數(shù)量，將會(huì)危害到公司生存和發(fā)展。績(jī)效評(píng)估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務(wù)期間都要加以考慮。以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個(gè)人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。42目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)五、推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn) 1.評(píng)鑒或衡量的公正性2.取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行3.工作職掌與績(jī)效之間的連接4.員工落實(shí)執(zhí)行5.薪酬與績(jī)效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續(xù)43目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)六、績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)(一)績(jī)效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價(jià)值觀(二)績(jī)效評(píng)估與員工參與(三)績(jī)效評(píng)估與員工發(fā)展以勝任與技術(shù)為基礎(chǔ)的策略性薪

22、資方案，能改變員工的工作行為，并能促進(jìn)事業(yè)部群的績(jī)效經(jīng)營(yíng)。44目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)與策略中長(zhǎng)期目標(biāo)形成擬定年度方針部門方針展開執(zhí)行檢討改善公司內(nèi)外部環(huán)境分析年度內(nèi)外部環(huán)境SWOT分析異常分析改善對(duì)策經(jīng)營(yíng)理念價(jià)值觀使命愿景基本方針經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展策略中長(zhǎng)期方針目標(biāo)、策略公司年度方針目標(biāo)策略部門年度方針目標(biāo)方案方策執(zhí)行計(jì)劃方策管理特性實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)值計(jì)劃實(shí)施定期檢討是否達(dá)成目標(biāo)年度方針報(bào)告公司SWOT分析過去的實(shí)績(jī)問題點(diǎn)檢討年度成功的發(fā)展方向改善的重點(diǎn)方向去年及今年實(shí)績(jī)問題點(diǎn)檢討45目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)與策略中長(zhǎng)期目標(biāo)及策略 基本方針1.卓越經(jīng)

23、營(yíng)，成為業(yè)界 公認(rèn)之一流公司2.藉由創(chuàng)新而創(chuàng)造利潤(rùn)3.追求經(jīng)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn) 愿景 中長(zhǎng)期指針1.推動(dòng)股票上市2.TQM之持續(xù)推行3.建立全球運(yùn)籌管理之能力4.提供完整之產(chǎn)品線5.加速研發(fā)能力、領(lǐng)先同業(yè)6.發(fā)展SIG事業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)國(guó)內(nèi)汽車電子零件經(jīng) 營(yíng)績(jī)效最佳之制造廠業(yè)績(jī)大福成長(zhǎng) 公元2000年汽車電子 零件達(dá) 億元成為杰出經(jīng)營(yíng)管理 之國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)追求社會(huì)責(zé)任、股東 報(bào)酬及員工福祉之平 衡發(fā)展中長(zhǎng)期策略以臺(tái)灣為營(yíng)運(yùn)中心之國(guó)際分工策略以全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)為中心之經(jīng)營(yíng)管理策略以獲得創(chuàng)新及行利銷利潤(rùn)為主之發(fā)展策略以人性本善、人盡其才之人力資源策略以自主管理為本之管理精神及制度46目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT

24、55頁)年度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.營(yíng)業(yè)額提升2.股票公開發(fā)行3.強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)能力4.海外據(jù)點(diǎn)之設(shè)立5.新產(chǎn)品上市6.取得QS9000（ISO9001)之認(rèn)證1.A.SIG全年行銷超過5000萬 B汽車電子產(chǎn)品 億2.今年第二季3.目標(biāo)達(dá)成率90以上4.完成歐洲發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)之設(shè)立及裝配組工廠之規(guī)劃5.100個(gè)新型號(hào)，IG:20個(gè)、VR：40個(gè)、RX：40個(gè)6.今年6月以前執(zhí) 行 方 策1.1行銷通路整合1.2VR、RX成本降低、延長(zhǎng)保證期、降價(jià)，開拓新市場(chǎng)1.3強(qiáng)化行銷廣告及技術(shù)文宣1.4SIG獨(dú)立團(tuán)隊(duì)發(fā)展1.5大陸模具組立廠第一階段于今年完成2.1成立上市柜推動(dòng)委員會(huì)并依進(jìn)度執(zhí)行3.1推行方針展開之手法4

25、.1增聘國(guó)際財(cái)務(wù)及管理人才4.2成立專案小組推動(dòng)5.1提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期5.2大陸廠在R&D組織5.3行銷企劃專人負(fù)責(zé)6.1成立專案小組推動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)與策略電子1998年年度方針47目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)研究發(fā)展（一）方針目標(biāo)管理目標(biāo)方策執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施檢討回饋矯正公司目標(biāo)與方策部門SWOT分析往年問題之分析研發(fā)內(nèi)部之資源部門方策實(shí)施項(xiàng)目管理特性目標(biāo)值實(shí)施期間、參與者目視看板管理不定期執(zhí)行成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用、調(diào)度定期檢討分析異常分析矯正方策檢討更新技術(shù)能力累積標(biāo)準(zhǔn)化48目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁) 品質(zhì)保證十一、結(jié)論企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念愿景使命價(jià)值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管

26、理經(jīng)營(yíng)品質(zhì)方針目標(biāo)管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理 品質(zhì)系統(tǒng)提案改善 教育訓(xùn)練自主研究會(huì) 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)管制 進(jìn)料管制制程管制 自動(dòng)化合理化 自主檢查倉(cāng)儲(chǔ)管理 設(shè)備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動(dòng) 作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生 資源回收環(huán)境綠化服務(wù)品質(zhì)交期服務(wù) 品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù) 訂單服務(wù)持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營(yíng)49目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)顧客服務(wù)顧客服務(wù)實(shí)績(jī) 服務(wù)項(xiàng)目84年85年 86年銷售服務(wù)產(chǎn)品目錄種婁232種453種 545種新產(chǎn)品種婁20種77種 92種訂單服務(wù)訂單件數(shù)1287張1342種 1498張出貨機(jī)種數(shù)253種316種 454種出貨數(shù)量2986408 pcs3716714 pcs

27、8804866 pcs交期服務(wù)交貨達(dá)成率97.898.4% 99.6%訂單交貨期29.3天23.8天 22.8天品質(zhì)服務(wù)抱怨處理時(shí)數(shù)22.9天12.2天 7.4天服務(wù)品質(zhì)系統(tǒng)ISO9002Iso9002 qs900050目標(biāo)管理與績(jī)效考核(PPT 55頁)方針的展開 總 經(jīng) 理 (General Manager) 方 針 目標(biāo)(Objective) 方 策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure) 目標(biāo)(Objective) 方 策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure) 目標(biāo)(Objective) 方 策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure) 處長(zhǎng)或事業(yè)部副經(jīng)理 (Divisional Manager) 方 針 部 門 經(jīng) 理(Departmental or Functional Manager) 方 針方針展開的