民營企業(yè)中的股權(quán)激勵課件

1、民營企業(yè)中的期權(quán)激勵王正敏、邢王敏、熊穎華浙江大學(xué) 我國的很多民營企業(yè)已經(jīng)走過了原始積累階段，如何在原有基礎(chǔ)上突破成長極限，關(guān)鍵之一就是要突破原來投入不足的人力資本這一瓶頸問題。但是，隨著管理層規(guī)模的擴(kuò)大和層次的增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人員控制等日益尖銳的問題。因此，在現(xiàn)階段，我國的民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同。依據(jù)國內(nèi)外一些企業(yè)的實踐和經(jīng)驗，我們認(rèn)為股權(quán)激勵是解決上述問題的一個可行的方法。概述：實行股權(quán)激勵的緣由4、如何順利實施其權(quán)制的建議 1、期權(quán)激勵的內(nèi)涵2、實行期權(quán)激勵制度的依據(jù)

2、3、實施過程中可能產(chǎn)生的問題 期權(quán)激勵，就是企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)，按事先約定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股份的權(quán)利。期權(quán)激勵的主要對象為企業(yè)的主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理。這是一種“現(xiàn)代”的意使企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”的激勵機(jī)制。1、期權(quán)激勵的內(nèi)涵 期權(quán)激勵最早源于美國。美國上市公司的高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)分為三部分：基本工資和年度獎金、長期激勵機(jī)制、福利計劃。后來經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究后認(rèn)為：基本工資和年度獎金不是有效的激勵機(jī)制，因為它不能激勵高級管理人員面向未來。公司高級管理人員時常需要獨(dú)立地就公司的經(jīng)營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進(jìn)行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。 這些

3、重大決定給公司帶來的影響往往是長期的，效果往往在三五年以后，甚至十年后才會體現(xiàn)在公司的財務(wù)報表上。在執(zhí)行計劃的當(dāng)年，公司財務(wù)記錄大多是執(zhí)行計劃的費(fèi)用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全由基本工資及年度獎金構(gòu)成，那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃。到八十年代中期為了解決這類問題，人們便想到要設(shè)立新型激勵機(jī)制，將高級管理人員的薪酬與公司長期利益聯(lián)系起來，鼓勵他們更多地關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中到短期財務(wù)指標(biāo)上，股票期權(quán)計劃開始得到廣泛應(yīng)用。股票期權(quán)是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級管理人員可以在規(guī)

4、定的時間內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格購買本公司股票，這個過程稱為行權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；高級管理人員可以在規(guī)的時間范圍內(nèi)自行決定何時出售行權(quán)所得股票。目前有一半以上的美國上市公司運(yùn)用股票期權(quán)激勵。其高級管理人員的報酬由公司董事會的薪酬委員會決定，大多數(shù)薪酬委員會成員都是外部董事，他們不參與公司管理人員的薪酬計劃。在實踐中，期股制顯示出巨大的優(yōu)越性。由于它的基點(diǎn)是獎勵未來，期股在行權(quán)期不得轉(zhuǎn)讓，使經(jīng)營者的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，激勵作用非常明顯。 期權(quán)激勵是股權(quán)激勵的一種形態(tài)，而股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身

5、份參與企業(yè)決策分享利潤承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)理論和國外實踐證明股權(quán)激 勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低代理成本提升管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。 2.1 期股激勵的理論依據(jù) 股票期權(quán)制度的根本目的就是在信息不對稱與契約成本客觀存在的條件下，通過股權(quán)激勵的方式解決代理成本問題。既然如此，那么從理論上講，任何企業(yè)，只要存在委托代理問題，都可引進(jìn)期權(quán)制度。如果股東決定實施期權(quán)方案就意味著公司股東愿意將公司經(jīng)營的一部分風(fēng)險和收益轉(zhuǎn)移給期權(quán)持有人，以期把剩余做大，獲得最大的投資收益。風(fēng)險收入對長期行為的回報降低企業(yè)成本吸引投資2、實行期權(quán)激勵制度的依

6、據(jù) 這種風(fēng)險是由期權(quán)所有者和企業(yè)共同承擔(dān)的。所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時間內(nèi)以事先約定的價格購買公司的股票，這個約定的價格叫做行權(quán)價格，這個行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會得到收益。以約定的價格允許管理人員在一定時期后買入本公司一定數(shù)額的股票，就是企業(yè)所有者允諾企業(yè)管理人員在若干年后，以事先約定的價格擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，這部分股票的價格實際上是不確的，取決于公司未來年經(jīng)營情況。2.11期權(quán)是一種風(fēng)險收入 公司實施股票期

7、權(quán)的目的是建立一種長期激勵機(jī)制，通過向公司內(nèi)部有關(guān)資格人士提供獲得個人利益和增加個人資產(chǎn)的機(jī)會，從而確保他們勤勉盡職地為公司的長期發(fā)展服務(wù)，降低代理成本，增加凝聚力，更好的引進(jìn)和留住所需人才，最終保證公司的可持續(xù)發(fā)展。90年代初期我為推行過內(nèi)部職工股，由于中國股票一級市場和二級市場之間差價的存在，當(dāng)公司的股票上市6個月職工股上市之機(jī)，公司的職工往往是將股票一拋了之，這種推行內(nèi)部職工股的作法后來停止了，因為它更象是一種短期激勵措施，它對于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期權(quán)的作法卻有助于在經(jīng)營者與企業(yè)之間建立一種資本紐帶，結(jié)成雙方休戚與共的戰(zhàn)略關(guān)系，它創(chuàng)造性的以股票升值所產(chǎn)生的差價作為對企業(yè)2

8、.12 期權(quán)激勵是對長期行為的回報 經(jīng)營者的人力資本的補(bǔ)償，即使他將來離開企業(yè)，他的股票在一定時期內(nèi)也不能拋售，這使其利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時間里保持密切的聯(lián)系，這在一定程度上避免了經(jīng)營者的短期行為。 此外為了更好的體現(xiàn)股票期權(quán)的長期激勵作用，股票期權(quán)設(shè)計者將準(zhǔn)則定位為，股權(quán)的收盜大約十年的工齡使員工的年收入增長一倍半，20年的工齡增長四倍，一些公司的作法是，每年發(fā)放的股票期權(quán)相當(dāng)于員工年薪的10%至20%。 按照期權(quán)制，企業(yè)的高級管理人員的收入以年薪和期權(quán)收入組成，公司因而節(jié)省了現(xiàn)金的支出，不但期權(quán)持有者在行權(quán)之間公司不會有現(xiàn)金流出，行權(quán)后，公司的資本還會增加，這在一定程度上，降低了留住人

9、才的成本。此外還使公司在激勵員工方面的信息成本、影響力成本降低，但效率卻是提高了。以微軟為例子，在這里80%的員工都有認(rèn)股權(quán)，做為管理者你不用總是在擔(dān)心員工是否忠誠、是否會努力工作，你不用為激勵員工而大費(fèi)腦筋，期權(quán)使員工的利益與公司的命運(yùn)更緊密的聯(lián)系在一起，而且這種期權(quán)不是福利性質(zhì)的，它與員工的業(yè)績是聯(lián)在一起的，員工工作熱情自然很高，一位在微軟研發(fā)中心工作的管理人員說，在這里，工作的精力和熱情，都是以前從未見到的。2.13 期權(quán)激勵降低了企業(yè)成本 IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金副總裁李建光說，我們鼓勵我們投資的每個公司都拿出一定的股票做期權(quán)，特別是一些網(wǎng)絡(luò)公司，我們做為投資方不參與企業(yè)的直接運(yùn)營，但我

10、們需要企業(yè)能吸引和留住一些真正的人才，期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，從而降低了成本。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。從短期來講，期權(quán)的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象，但從公司價值增長這一長期目標(biāo)來講，二者是一致的。2.14 期權(quán)在吸引投資中的重要作用 目前西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家已形成了一整套比較成熟的企業(yè)家報酬制度，基本上做到了激勵與約束相對稱、短期與長期相配套，從而使企業(yè)家人力資本的特殊價值得到了充分發(fā)揮。從總體上看，西方國家的企業(yè)家報酬制度由兩大部分入其五種細(xì)類組成。2.2 案例支持2.21國際案例及經(jīng)驗 短期報酬。主要是基本工資和年度津貼或獎金，

11、一般都以現(xiàn)金形式支付，主要起到短期激勵的作用；一些企業(yè)也采取獎金報酬延期支付方式，有的推遲三到五年、有的則要到企業(yè)家退休時才予以支付。這種 獎金報酬延期支付的主要目的，一是為了使企業(yè)家可在他們的納稅稅率變得較低時才取得其收入；二是為了留住企業(yè)高級經(jīng)營管理人才，企業(yè)家能否得到這筆獎金要看其是否繼續(xù)為企業(yè)工作而定。 長期報酬。除了基本工資和獎金這些傳統(tǒng)的短期薪酬形式，西方國家又創(chuàng)新了一種進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)家積極性的模式，即是以股權(quán)激勵為主的各種長期激勵方案，主要包括如下幾種形式： 經(jīng)理股票期權(quán)。這是通常規(guī)定給予公司內(nèi)以首席執(zhí)行官（CEO）為首的高級經(jīng)營管理階層在某一期限內(nèi)、以一個固定的執(zhí)行價格購買公司

12、普通股的權(quán)利，執(zhí)行價格與股票售出價格之間的差額，就是 期權(quán)擁有者的收入。股票期權(quán)不能轉(zhuǎn)讓，但在特定時候，其持有者可以自行決定出售由行使期權(quán)所購入的股票。 經(jīng)營業(yè)績股份。這是指對完成了預(yù)定業(yè)績目標(biāo)并繼續(xù)留任的高級經(jīng)營管理人員授予企業(yè)股份。經(jīng)營業(yè)績股份所規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)通常是與企業(yè)整體業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系，最普遍的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是幾年期間企業(yè)股票每段收益的累積增長率，達(dá)到增長率目標(biāo)就可獲得經(jīng)營業(yè)績股份。這種報酬方式通常還規(guī)定，企業(yè)家在一個指定期間內(nèi)不得支配這些股票，如果在此限制期內(nèi)辭職或被辭退或因其他原因離開公司，那么他將喪失這些股票。 股票增值權(quán)益。這是一種企業(yè)家可以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取的期權(quán)差

13、價收益。股票增值權(quán)益的一般形式是以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價收益，而無需行使期權(quán)，因此又稱為現(xiàn)金增值權(quán)益。股票增值權(quán)益通常與經(jīng)理股票期權(quán)結(jié)合使用，作為企業(yè)家購買在經(jīng)理股票期權(quán)前提下所加大報酬激勵的一種補(bǔ)充手段。 西方國家的企業(yè)家報酬制度及其結(jié)構(gòu)性變化，也是經(jīng)過近幾十年來不斷創(chuàng)新而逐步形成的。在20世紀(jì)70年代，絕大多數(shù)企業(yè)家的報酬還僅限于基本工資和獎金。80年代以來，以“經(jīng)理股票期權(quán)”為代表的各種長期報酬激勵方案得到了廣泛推行，并在企業(yè)家總體報酬中的比重不斷上升。到了20世紀(jì)90 年代，在美國企業(yè)家階層的報酬總額中，通過“經(jīng)理股票期權(quán)”等長期激勵方案所獲得的收益。一直穩(wěn)定在2030之間，1997年曾

14、高達(dá)28。 根據(jù)著名的布萊克一斯科爾斯（BlackScholes）期權(quán)定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬收入中，高達(dá)533來自股票期權(quán)。 目前在美國的許多最具成長性的公司中，企業(yè)家們通過股票期權(quán)所獲得的收益，都超過了他們的固定工資和獎金，有相當(dāng)多的高級經(jīng)營管理人員因此成了新富豪。 據(jù)著名的福布斯雜志每年5月對美國800家上市公司的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)家的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)行權(quán)收益的中位數(shù)從1985年的4947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期 的規(guī)定工資和獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。另據(jù)美國商業(yè)周刊統(tǒng)計

15、，1998年美國大型上市公司首席執(zhí)行宮的平均收入高達(dá)1060萬美元，比1977年增長了36，比1990年平均收入200萬美元增長了4倍。 1997年美國收入最高的10名首席執(zhí)行官收入構(gòu)成顯示，長期服務(wù)補(bǔ)償（主要是股票期權(quán)收入）占總收入的比重基本上都在96以上。這種來自證券市場的巨大收益，很自然地激勵著企業(yè)家堅持股東利益即公司利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)家股票期權(quán)行權(quán)收益在其總收入中的比重日益增加，已成為當(dāng)今國際企業(yè)界報酬制度創(chuàng)新的一個重要發(fā)展趨勢。 TowersHerrin咨詢公司和沃頓商學(xué)院的合作 研究結(jié)果顯示，目前全美最大500家上市公司中78的企業(yè)，對企業(yè)家實行了經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）報酬

16、制度； 據(jù)著名的Fortune報道，目前全球最大500家企業(yè)中已有89的企業(yè)，實施高層經(jīng)理人員股票期權(quán)計劃。長期崇尚平等報酬的日本企業(yè)也開始效法美國企業(yè)的經(jīng)驗，包括索尼、日本電氣等著名企業(yè)在內(nèi)的160家上市公司已紛紛引入期權(quán)激勵制度。 2.22 江浙案例2.221 偉星 偉星在浙江是做鈕扣起家的，現(xiàn)在是亞洲最大的鈕扣生產(chǎn)廠商，在國際以及國內(nèi)市場上，他們實際上處于壟斷地位，他們的鈕扣價格，決定著世界鈕扣市場的價格，很多人都知道義烏和溫州橋頭的鈕扣市場，但那里生產(chǎn)的大多是大路貨，而偉星做的是高檔產(chǎn)品。一般鈕扣，可能賣一毛錢，偉星的產(chǎn)品，可以賣到兩毛錢，甚至五毛錢。他們已經(jīng)與很多名牌服裝企業(yè)合作，比

17、如浙江杉杉集團(tuán)。目前，產(chǎn)品已從鈕扣向上延伸到服裝輔料、工藝飾品，甚至樹脂鏡片。同時， 公司還涉足建材、工藝禮品和房地產(chǎn)行業(yè)。其中，建材產(chǎn)業(yè)成立不到兩年，銷售額已經(jīng)突破1個億。 在全國500強(qiáng)民營企業(yè)排名中，偉星2001年排108位。在服裝行業(yè)，是雙百強(qiáng)企業(yè)。偉星的發(fā)展是比較穩(wěn)健的，一直上升，而且上升的幅度比較大。每年大概都在20 深入研究過偉星的臨海市委組織部部長周華清認(rèn)為，變動的股權(quán)是偉星最重要的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義的股權(quán)是由錢，或者說，投資決定的，是固定的，而偉星的股權(quán)概念已經(jīng)在原來意義上有了變化。它是根據(jù)績效確定個人的股權(quán)，因為績效是變化的，所以股權(quán)也是不斷變化的。 總裁助理、企管部部長朱美春

18、，1982年進(jìn)入偉星工作，1994改制的重要參與者之一。在朱美春看來，這種變化著的股權(quán)的激勵作用，與期權(quán)的作用是相似的。 期權(quán)的核心是，在經(jīng)理人的努力下，公司業(yè)績提高，市場上的股票價格上漲至20塊，而公司贈與職業(yè)經(jīng)理人期權(quán)時的價格可能只有5塊，其間的差額就是對他的獎勵。而偉星的變動股權(quán)計劃，最重要的特征在于，做的好，獲得的分紅權(quán)也高。兩種激勵方式的共同之處在于，都是由不確定的業(yè)績決定經(jīng)理人的收益。 偉星很多工作人員大部分來自全國各地，他們從一畢業(yè)就進(jìn)入公司工作至今，偉星留住人才的目標(biāo)是基本實現(xiàn)了。 但是，這并不意味，要成功必須效仿偉星。周華清認(rèn)為，在臺州，民營企業(yè)包括管理、激勵在內(nèi)的一套企業(yè)制

19、度，個性化色彩都很強(qiáng)，每個企業(yè)都不一樣，這種個性是與生俱來的。像偉星，鎮(zhèn)辦企業(yè)、創(chuàng)始人離去，這些因素共同促成了目前這套管理模式；而有的企業(yè)，是三五個朋友集資創(chuàng)辦起來 的，更接近于擴(kuò)大的家庭管理方式；還有一種，就是完全家庭式的管理，他是家里的老大，有三五個兄弟或者親戚湊到一起。這種企業(yè)中，老大的權(quán)威作用往往是不可忽視的。2.222 正泰：約束股東？ 南存輝意識到經(jīng)營者一次性持股的局限性，將股份持有分為“兩個階段”。于是正泰對人才的激勵由高薪出發(fā)，步步逼近產(chǎn)權(quán)，同時注意對經(jīng)營者持股中弊端和風(fēng)險的防范。在南存輝看來，持股即使不是激勵經(jīng)理人積極性最好的方式，也應(yīng)該是最好的方式之一。外界曾經(jīng)熱炒過的正泰

20、的四次股權(quán)之變，說的是，南存輝 為了讓更多的骨干持有股份，不斷稀釋自己的股權(quán)，正泰也因此從一個100%的家族企業(yè)變成南存輝只占20%左右股份的企業(yè)。 實際上，這樣的股權(quán)稀釋在正泰每年都會發(fā)生。目前，正泰的股東是112人，其中80%是在集團(tuán)發(fā)展過程中，帶著有形資產(chǎn)加入而成為股東的；另外20%，則是因為是骨干，或者對公司作出了巨大貢獻(xiàn)，而被接納。比如，正泰旗下的接觸器公司的總經(jīng)理，過去是一名電工，現(xiàn)在，他持有接觸器公司10%的股份。又如，當(dāng)初正泰希望進(jìn)入儀表行業(yè)，希望找一流的人才，于是正泰用100萬股股份挖過行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的一把好手，成為現(xiàn)任儀表一廠的廠長。 在股權(quán)激勵這條路上，正泰走到了另一個制度建

21、設(shè)的關(guān)口：必須解決持股制度化問題，也就是說 ， 不同部門的業(yè)績?nèi)绾伪容^，如何量化。 公司也試圖請一些咨詢公司來解決這樣的困難，但效果不是很好，咨詢公司通常的工作方式是，將管理層召集起來，每個人提出自己的問題和目標(biāo)，他們根據(jù)固定的格式形成方案，根本不適合正泰的實際。不過，公司已經(jīng)決定，無論如何，要繼續(xù)這方面的探索，不管多貴的國際性咨詢公司，都要請。 將股份分成兩段。近幾年，正泰進(jìn)入了飛速發(fā)展的軌道。2001年末，正泰的總資產(chǎn)達(dá)到22億，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)61.77億元，銷售收入為60.55億元。這樣的回報，已經(jīng)足以使很多股東產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)疲勞癥，他們的創(chuàng)業(yè)激情開始減退；更嚴(yán)重的是，一些股東，拿著紅利，在外

22、面掙錢，尤其是在溫州這種地區(qū)，人員的流動非常頻繁，令正泰非常頭疼。這種情況對于安心在正泰的人，尤其是非股東，是嚴(yán)重的打擊。 普通股是無法退還的，但是它們卻有“僵化”的跡象，怎么辦？針對一部分股東不勞或少勞的現(xiàn)象，正泰一方面提高激勵的力度，另一方面加強(qiáng)約束。2001年，正泰重新起草了自己的公司章程，在章程里加強(qiáng)了對股東的約束，那些躺在過去的股份上“食利”的人，受約束的極端情形就是在正泰的股份不斷被攤薄。2003年，正泰還將推出一種新的崗位激勵股，解決激勵與約束對稱問題。這種崗位激勵股與普通股最大的不同，在于它是與一定職位聯(lián)系在一起的；同時，它不享有所有權(quán)，只享有分紅權(quán)；在分紅權(quán)上，優(yōu)先于普通股。

23、當(dāng)然，因為沒有所有權(quán)，這種崗位激勵股也是不需要出資購買的，如果業(yè)績足夠好，崗位股還可以轉(zhuǎn)成永久股，也就是普通股。 南存輝說：“引入崗位激勵股制度，將股份分成 兩段，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解?！闭┈F(xiàn)在的崗位激勵股到永久股，就是一個期權(quán)的概念。比如，最早的股份是一塊一股，但5年以后，1塊可能變成5塊、10塊，持股人可以享受股份增值所帶來的收益，這就是期權(quán)的概念。2.223 江浙民營企業(yè)家對經(jīng)理人采取的一般激勵方式 用“干股”激勵的辦法在江浙一帶的民營企業(yè)非常普遍?！案晒伞本褪欠旨t股，即名義上讓你有這一部分的股份。比如在很多企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，那么對副總經(jīng)理，給干股，

24、有的企業(yè)給的比例甚至達(dá)到20%。這種激勵方式在80年代中期的時候就已經(jīng)有了。 干股跟實際的股份是兩樣的，并不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)里，也就是注冊資本這一塊。它只是分紅。干股這樣的激勵方式有一個最大的不好的地方，就是如果在它的結(jié)構(gòu)中貢獻(xiàn)股比較大的話，老板對經(jīng)理人的評價，就非常的重要。或者說，如果沒有薪酬委員會的，老板對經(jīng)理人的評價就非常的重要。帶有一定的主觀性跟隨意性。假如和老板關(guān)系不好了，或者因為各種各樣的別的原因，我說拿回去就拿回去。當(dāng)然對于老板來說，你沒有入股我卻來給你分紅這樣一個權(quán)力和義務(wù)的對應(yīng)關(guān)系，他認(rèn)為也不相稱。比如他把一些非常重視的部門給你管理后，雖然你享受著崗位股，但從企業(yè)主來說，他

25、本身還在承擔(dān)一部分責(zé)任。 從干股到實股 一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人，不會滿足于擁有帶有隨意性的分紅股，所以中國民營企業(yè)激勵機(jī)制發(fā)展的第二個階段可能是從干股到實股。這實股跟干股的差距就在于經(jīng)理人要買這個股票，當(dāng)然這個價格可能比較便宜。比較典型的是浙江廣廈控股。1998年浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所就幫他們做了一個咨詢，使他們有了一個讓經(jīng)營者持大股的想法。 樓忠福一開始用項目承包來激勵高級管理人員。樓自己當(dāng)初就是靠承包起家的，這是建筑公司的一個特色。但是到企業(yè)大到一定程度以后，承包的辦法很難行得通了。因為他下面有一些上市公司，這些上市公司，本身就是幾百人、上千人，那么他如何激勵他們？他現(xiàn)在就想到一個比較痛快的辦法

26、，就是股權(quán)激勵。主要在其下面的子公司層面實施，舉一個例子，1000萬的注冊資本，35%的股 權(quán)給經(jīng)理人，假如說該經(jīng)理人一下子拿不出來那么多錢，可以先交5%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓金，但是實際的35%的股權(quán)其沒有拿到。等于他先拿了35%的分紅股。假如這個企業(yè)贏利的話，分紅會非常多，你也可以到銀行貸款。 期股期權(quán)在中國的民營企業(yè)里有沒有實施的條件呢？這是第三個階段的問題。股票期權(quán)對上市公司來說，要能夠發(fā)揮作用，需要股市本身操作比較規(guī)范，股市的業(yè)績反應(yīng)企業(yè)的真實業(yè)績等等。大家看得到，中國股市距離這個標(biāo)準(zhǔn)還差得很遠(yuǎn)。所以用國外的東西套國內(nèi)的民企可能還是比較困難的。 比如晉商，他們把股權(quán)分兩大類，一類叫銀股，就是有錢

27、出錢，還有一個股，叫“身股”?！吧砉伞睂嶋H上就是職業(yè)經(jīng)理人的智力股。它比“干股”最大 的好處在于它是一種投入，是一種真正意義上的股份，是可以繼承的。浙江大多數(shù)民企現(xiàn)狀是：技術(shù)含量不太高，大量依靠能工巧匠模仿國外產(chǎn)品。其工資比較靈活，這對激勵能工巧匠非常管用，使用起來比較簡單。2.224 浙江省民營企業(yè)的主要現(xiàn)狀：“管理專制”“中方文化”“激勵升溫”“信用文化”“區(qū)域特色” “人才瓶頸” “老板意識”“產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)和上市要求 ”“控制權(quán)的接替” 浙江民營企業(yè)的組織形式構(gòu)成中，391是獨(dú)資制、107是合伙制，443為有限責(zé)任公司，“但實際上普遍實行的是家族制管理方式。從而導(dǎo)致在不少民營企業(yè)中，企業(yè)家猶

28、如花果山上的美猴王，處在眾星捧月的地位，頗有點(diǎn)搞“個人崇拜”的味道，再加上偶爾做成了幾筆好生意，導(dǎo)致有些民營企業(yè)家自我感覺十分良好，目中無人，總以為自己什么都懂，在任何方面都比所有員工強(qiáng)，什么意見、建議都根本聽不進(jìn)去。企業(yè)在財務(wù)管理、營銷管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、質(zhì)量管理、庫存管理、人力資源管理等方面漏洞百出，也不肯聽取有關(guān)部門經(jīng)理的意見或出錢聘請專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)提供的咨詢意見。沒有根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確立符合實際的核2.2241 “管理專制” 心價值觀，而是完全憑老板一人的好惡作為評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順心的事就做，順眼的人就留，管理手段只有獎和罰二招。這樣做既嚴(yán)重挫傷了有關(guān)主管人員的積極性，同時造成企

29、業(yè)管理水平始終處在低水平，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭。其次長期的家長制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，處處以為自己最能干，既排斥優(yōu)秀人才的加盟又增添了決策失誤的可能性。再次是制度的軟約束，任人唯親的結(jié)果只能導(dǎo)致管理混亂和有才能的非家族人員對企業(yè)失去信心而另覓新東家。 在更大的范圍內(nèi)，溫州人在企業(yè)管理上充分凸顯了他們根子上的“老板意識”。溫州家庭企業(yè)出于對家族成員的信任，決策非?？欤蚨鴮易褰?jīng)營就有著特別的青睞。在溫州的很多企業(yè)，老板往往就是惟一的股東，幾乎沒有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人擁有自己公司的股份比如溫州大名鼎鼎的神力集團(tuán)，其產(chǎn)業(yè)橫跨機(jī)械、地產(chǎn)、環(huán)保及高新技術(shù)等五大領(lǐng)域，董事長鄭勝濤

30、榮膺十幾項國家級榮譽(yù)，而公司仍是其個人的。因而在過去的若干年里，溫州企業(yè)實行的差不多都是家族管理制度。與之相對應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度在溫州卻沒有生存的土壤。就目前的民營企業(yè)來說，其關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族2.2242 “老板意識” 對企業(yè)的實際控制權(quán)，以此維持組織的團(tuán)結(jié)與成員的忠誠。其職位的重要性和任職人員在家中組織中的地位成正比。 企業(yè)要發(fā)展，突破的一個重要瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，只能使選擇面越來越窄，可用的人只會越來越少。正如浙江長江電子工業(yè)有限公司董事長劉建國說：“最主要的

31、是阻礙了職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，阻礙了職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間。一個企業(yè)需要大批的職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在一些職業(yè)經(jīng)理人到了溫州還是施展不了才華，很多人在這個過程中間覺得很壓抑，后來就離開了這個企業(yè)。一家企業(yè)如果只是在自己家族里面選人，或者說只在溫州人中間選擇的話，可選擇的范圍很小，而如果把選擇的范圍擴(kuò)大到全國，甚至全球，你招到好人才的機(jī)會就多了幾百倍，企業(yè)成功的機(jī)會也多了幾百倍?！奔易迤髽I(yè)2.2243 “人才瓶頸” 深知自己的企業(yè)因缺乏人才而缺鈣，卻又很難有創(chuàng)建和留住人才的環(huán)境。“兩難選擇”。中國民營企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家事無巨細(xì)什么都管，既管不過來又缺乏效率

32、。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結(jié)構(gòu)，就從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這就需要分權(quán)。但現(xiàn)實困境是一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面是職業(yè)經(jīng)理人一掌權(quán)就分心，利用信息不對稱，形成內(nèi)部人控制，與老板分庭抗禮。這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。2.2244 “區(qū)域特色” 家族內(nèi)部的高度信任和家庭之間的高度不信任這樣一種社會關(guān)系的類型，其所具有的經(jīng)濟(jì)含義非常重要。這一點(diǎn)決定了浙江的民營企業(yè)無論是在規(guī)模上、行為特征上、內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)上以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上都有十分明顯的特色。首先從企業(yè)的規(guī)?？?，浙江是中小企業(yè)主宰的

33、經(jīng)濟(jì)，這一特點(diǎn)是與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相互適應(yīng)的。浙江的主導(dǎo)行業(yè)，技術(shù)和資金門檻低，對生產(chǎn)規(guī)模和管理專業(yè)化的要求小，非常適合于在一種自然家庭組織的范圍內(nèi)來運(yùn)行。其次，浙江經(jīng)濟(jì)是勞動密集型的加工工業(yè)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)，服裝紡織和各類小商品行業(yè)一直是浙江經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢行 業(yè)。第三，浙江的市場化采取專業(yè)市場這樣的組織載體。第四，專業(yè)化區(qū)域加工經(jīng)濟(jì)體系或者說塊狀經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是家族化企業(yè)取得外部經(jīng)濟(jì)效益的必然選擇。中小型的家族企業(yè)通過區(qū)域聚集的方式彼此共享基礎(chǔ)設(shè)施、信息、金融、政府以及社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)等資源。2.2245 “信用文化” 中國民營企業(yè)要徹底突破家族制，最重要的途徑就是要在國人的心靈深處滲透進(jìn)“信用文化”基因！中國屬

34、于低信任文化，華人社會對外人的信任感太低，企業(yè)傾向家族擁有和管理，不愿為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理；而德國、美國等屬于高信任文化，企業(yè)易于突破家族制，能創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)組織，因而競爭力強(qiáng)。這種狀況下民營企業(yè)主斷難聘用到既有能力又忠誠負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理人才，從這個角度來看由于當(dāng)代中國這樣的社會信用狀況，迫使大多數(shù)民營企業(yè)不得不采取家族制的形式，并加大了從家族制管理向現(xiàn)代經(jīng)理式管理轉(zhuǎn)變的難度。溫州柳市 有4家大型家族企業(yè)基于自身發(fā)展需要，力圖改變家族管理，但其方法較激進(jìn)，因而全部失敗。其中一家實行法人輪流做，企業(yè)因控制權(quán)問題失去大好時機(jī)；一家想一舉撤掉家族制引起股東集體跳槽，企業(yè)資金被抽空；一家請來了外面的職業(yè)

35、經(jīng)理，由于家族阻礙，職業(yè)經(jīng)理無法貫徹理念，于是該經(jīng)理急著發(fā)文宣布50歲以上的人退位，結(jié)果逼急了企業(yè)書記老板的父親，和50歲以上的外來人員，最后第二大股東撤資去上海發(fā)展，該職業(yè)經(jīng)理最后也離開了。相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。一方面，社會上各種專業(yè)和管理人才過剩，但私營家族企業(yè)老板們 對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而

36、逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是很多。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托一代理鏈條技不長，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競爭力提高受到抑制，這對中國經(jīng)濟(jì)增長、提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。2.2247 “激勵升溫” 伴隨著民營企業(yè)的發(fā)展，“激勵”這個詞的使用也在迅速升溫。相對國企，民營企業(yè)可以自由轉(zhuǎn)讓股份，天生就擁有打造“金手銬”的充足原料。民營企業(yè)自身的優(yōu)勢，使很多激勵模式都能夠給民營企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的推動。這個階段，企業(yè)需要考慮兩個方面激勵的方式和時間。方式是指采用股票還是現(xiàn)金實施激勵，時間是指受益人在

37、短期內(nèi)獲得獎勵還是長期獲得獎勵。2.2248 控制權(quán)的接替 民營企業(yè)到了做大做強(qiáng)的時候，相當(dāng)多的矛盾和問題會暴露出來，主要體現(xiàn)在企業(yè)持久發(fā)展與企業(yè)家精神遞減，以及管理家族化與專業(yè)管理上的矛盾。家族化企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期有著內(nèi)部團(tuán)結(jié)、協(xié)作精神強(qiáng)、效率高、易溝通的天然優(yōu)勢。但隨著企業(yè)的高速發(fā)展，家族領(lǐng)導(dǎo)者原有的知識水平已無法駕馭復(fù)雜的經(jīng)營局面，而事實上他們的子女大多數(shù)根本沒有能力“繼業(yè)”，這也是很多中國民營企業(yè)在二三十年內(nèi)就垮掉的原因。此時職業(yè)經(jīng)理人的引入，就成為一種必然。也就是企業(yè)控制權(quán)的接替問 題。在采用股權(quán)方式繼承、分散問題的解決過程中，必然衍生出和股權(quán)的問題。而期權(quán)激勵在某種程度上是解決這一

38、問題的一個好方法。2.2249 產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)和上市要求 由于多數(shù)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，自主權(quán)較大，歷史包袱較小，具備了科學(xué)地、規(guī)范地激勵的客觀基礎(chǔ)。伴隨著民營企業(yè)的發(fā)展，“激勵”這個詞的使用也在迅速升溫。相對國企，民營企業(yè)可以可以自由轉(zhuǎn)讓股份，天生就擁有打造“金手銬”的充足原料。民營企業(yè)自身的優(yōu)勢，使很多激勵模式都能夠給民營企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的推動；同時，由于隨著企業(yè)的發(fā)展，資本的瓶頸已束縛了企業(yè)的發(fā)展，上市融資成為很多民營企業(yè)的一種選擇，而要成功的上市，外部投資人和監(jiān)管機(jī)構(gòu)也要求公司的股權(quán)激勵計劃是科學(xué)的和規(guī)范的，包括計劃的內(nèi)容和實施過程。2.23浙江民企嘗試股權(quán)激勵 2.231春暉集團(tuán) 浙江

39、春暉集團(tuán)在近年的產(chǎn)權(quán)制度改革中，沒有把企業(yè)的所有股份進(jìn)行一次性量化，而是從總股本金中保留了的股份，專門獎勵今后對企業(yè)發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)的各類人才。截至目前，已有位對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人員分別得到股權(quán)獎勵，占總股份額的。該集團(tuán)董事會認(rèn)為，給骨干人才漲工資、發(fā)獎金的做法已經(jīng)缺乏吸引力，而讓他們手中持有自己的股權(quán)，才能從根本上調(diào)動他們的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)他們的聰明才智。 2.232 舜宇集團(tuán) 浙江舜宇集團(tuán)有限公司內(nèi)部設(shè)置的“舜宇人才精英獎”，還破例地給名外來工獎勵公司股份，其中胡艷宇一人就得到了萬股公司股份和萬元獎金，與她同時獲獎的還有名員工，另一些是科技人員和管理人員，所得股份最多的為萬股（轉(zhuǎn)讓價

40、約數(shù)十萬元）。該公司期望通過這樣的方式，把廣大員工特別是人才的積極性和智慧充分調(diào)動起來，合理配置人力資源，促進(jìn)人力資本發(fā)展，使股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨合理。 2.233 正泰集團(tuán) 正泰集團(tuán)旗下的浙江正泰建筑電器有限公司上個月再一次進(jìn)行增資擴(kuò)股，股東從1998年的9人增至30人，又一批打工者成為該公司的股東。2.234榮光集團(tuán) 溫州的榮光集團(tuán)上個月向8名員工獎贈了每人每股3.5萬元的期權(quán)股，獎給業(yè)績優(yōu)秀、貢獻(xiàn)突出的中高級管理干部和技術(shù)骨干，每年獎贈一次，一人限贈一股。當(dāng)年取得期權(quán)股者，次年開始享受期權(quán)股的分紅權(quán)利，受贈者即成為企業(yè)股東，股權(quán)增入公司總股數(shù)，期權(quán)股與實際股同權(quán)同價。 股權(quán)激勵正在浙江省上市公司

41、中不斷推行。近期,先后有中大股份、小商品城等近10家上市公司試水股權(quán)激勵,并通過在現(xiàn)行法律框架下的創(chuàng)新,開創(chuàng)了獨(dú)具特色的產(chǎn)權(quán)改革模式-“浙江模式”。 以拆分方式自下而上進(jìn)行權(quán)力的再分配,從而達(dá)到激勵效能的目的,這種模式來自于同屬外資上市公司的中大股份和浙江東方。針對外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營骨干流失從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流失的問題,中大股份以產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革為平臺,劃小經(jīng)營單位,由經(jīng)營者持大股。該公司先后成立了浙江中大華瑞經(jīng)貿(mào)有限公司等15家產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)分明的三級企業(yè),企業(yè)經(jīng)營者既是主要投資人又是業(yè)務(wù)帶頭人。而浙江東方則對所有業(yè)務(wù)部門和分公司進(jìn)行改制,由上市公司控股55%至65%,業(yè)務(wù)人員則持股30%左右。 2.3產(chǎn)權(quán)

42、改革模式-浙江模式 受制于現(xiàn)行政策,許多浙江上市公司紛紛結(jié)合自身特點(diǎn),推行虛擬股權(quán)。如小商品城就在近期推出了中長期激勵方案,主要內(nèi)容是董事局主席和總裁分別認(rèn)購10萬股虛擬股權(quán),然后以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制中的利潤總額為指標(biāo),每超過100萬元利潤給予董事局主席和總裁各2000股虛擬股權(quán)獎勵,其他人員認(rèn)購額及獎勵按系數(shù)遞減。按照相關(guān)規(guī)定,虛擬股權(quán)在經(jīng)營期間模擬享有公司股份同等的分紅及送紅股和轉(zhuǎn)增股份的權(quán)利。無獨(dú)有偶,巨化股份也對經(jīng)營班子采取了現(xiàn)金虛擬入股和虛擬股票的獎勵辦法。經(jīng)營者以經(jīng)營期初公司每股凈資產(chǎn)值交納現(xiàn)金,一次性模擬購買公司股票25000股,年度每超額完成利潤100萬元,獎勵虛擬股票2000股,

43、經(jīng)營期滿后六個月,可按經(jīng)營期末經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)給予變現(xiàn)。 除此之外,MBO模式也在浙江上市公司中悄然流行。寧波富邦曾發(fā)布公告稱,公司第二大股東寧波輕工控股(集團(tuán))有限公司目前已基本完成整體改制工作,以原控股公司為基礎(chǔ),引入經(jīng)營者及經(jīng)營團(tuán)隊組建寧波富邦控股集團(tuán)有限公司。同時,寧波富邦控股與上市公司大股東就兼并及股份轉(zhuǎn)讓事宜簽署了相關(guān)協(xié)議,兼并及股份轉(zhuǎn)讓完成后,寧波富邦控股持有上市公司28.7%股份,將成為第一大股東,而引入的經(jīng)營者及經(jīng)營團(tuán)隊將間接控股上市公司。再如尖峰集團(tuán),公司主要管理人員及技術(shù)骨干等25人出資改組了金華峰聯(lián)投資有限公司,再通過該公司受讓尖峰集團(tuán)的法人股,從而間接持有上市公司股

44、份。 3 期權(quán)實施過程中可能產(chǎn)生的問題 3.1 制度保障與其他因素的對稱性問題 制度保障與統(tǒng)一規(guī)范總量、產(chǎn)權(quán)缺席、股票的流通性、激勵與約束的對稱性等問題，這些都是必須要解決的，否則在推行股權(quán)激勵的時候這些難點(diǎn)會成為阻礙。 3.2 高管與股權(quán)激勵之間的矛盾日益突出 這源于美國市場帶給我們的啟示。作為股權(quán)激勵和MBO的推行者，以美國為代表的西方國家現(xiàn)在面臨著股權(quán)激勵帶來的一些難題。由于股權(quán)激勵一般涉及高管人員，且著眼長遠(yuǎn)，不可能在短期內(nèi)兌現(xiàn)。3.3 期權(quán)激勵本身的成本 公司給予經(jīng)理人的期權(quán)、遠(yuǎn)期貼息或股票增值收益權(quán)都是有成本的，公司在設(shè)計股權(quán)激勵方案時必須考慮投入產(chǎn)出的平衡和公司內(nèi)不同成員的利益平

45、衡。3.4 由激勵而來的約束 應(yīng)該把股權(quán)激勵作為引導(dǎo)經(jīng)理人行為的手段來使用，要根據(jù)公司的不同情況來設(shè)計激勵組合，提高激勵效率，同時不能忽視約束的作用，不能把激勵手段當(dāng)作約束手段來使用。3.5 股權(quán)激勵并不只適用于企業(yè)經(jīng)營者 在市場激烈競爭和企業(yè)面臨復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境時，除了企業(yè)經(jīng)營者，同樣需要其他員工的積極努力，股權(quán)激勵同樣適合于普通員工。國外很多公司已經(jīng)實施了雇員持股計劃（ESOP）。3.6 股權(quán)激勵并沒有解決經(jīng)理人的選擇機(jī)制問題 目前一些民企的問題不是單純的激勵機(jī)制的問題，而是經(jīng)理人本身就不合適。對不合適的經(jīng)理實施股權(quán)激勵是沒有意義的。經(jīng)理人的選擇要通過市場機(jī)制來實現(xiàn)。經(jīng)理人市場的建立健全是真正

46、解決經(jīng)理人選擇機(jī)制的關(guān)鍵。3.7 不能使經(jīng)理人和股東的利益完全一致 公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，兩者的相關(guān)性取決于市場的有效程度。而在股權(quán)激勵中，經(jīng)理人關(guān)心的是其股票出售的價格而不是公司長期價值本身。由于激勵成本的限制和經(jīng)理人投資能力的限制，經(jīng)理人持有股份的數(shù)量是有限的，經(jīng)理人持股時間也是有限的，這些都制約了股權(quán)激勵的效果。股權(quán)激勵中，經(jīng)理人的收入與股權(quán)的價值變動有關(guān)，但是股權(quán)價值的變動不僅僅取決于經(jīng)理人本身努力，同時還受到經(jīng)濟(jì)景氣、行業(yè)發(fā)展等因素的影響。國外已經(jīng)有人對經(jīng)理人因經(jīng)濟(jì)景氣而獲得的巨額股權(quán)增值收益提出質(zhì)疑。3. 8 過小的持股數(shù)量起不到激勵效果 有人對滬深兩地上市公司作

47、了實證分析，發(fā)現(xiàn)中國上市公司的經(jīng)營者持股占總股本的比例普遍偏低，并且經(jīng)理的持股情況與公司業(yè)績并不存在明顯的相關(guān)性，從而認(rèn)為過低的持股比例并不具有激勵作用。但是如何確定合適的持股數(shù)量，一種觀點(diǎn)是提高經(jīng)理人持股占總股本的比例。在具體的實施過程中，由于目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險承擔(dān)能力和投資能力的限制，不可能大量購股，從激勵成本考慮，也不可能給予過多的獎勵股份。而期權(quán)激勵不需要經(jīng)理人承擔(dān)風(fēng)險，所以相對來說，可以通過提高期權(quán)數(shù)量使經(jīng)營者的利益與公司價值增加更多地結(jié)合起來。另一種觀點(diǎn) 認(rèn)為，經(jīng)理人持股不在于占總股本的比例大小，也不在于持股多少，關(guān)鍵在于經(jīng)理人在公司的投資占其自身總收入和自身總財產(chǎn)的比例，但

48、實際上這是一廂情愿的想法。經(jīng)理人不會愿意接受過多的風(fēng)險，而且即使經(jīng)理人將其有限的資產(chǎn)投入企業(yè)，由于其持有股份在公司總股本所占的比例極小，使得公司的收益損失落實到經(jīng)理人的份額很小，過小的影響當(dāng)然也就不可能具有足夠的激勵作用。3、順利實施期權(quán)制度的建議3.11根據(jù)企業(yè)具體發(fā)展階段選擇合適的期權(quán)激勵方法 第一階段：初始創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)很難有較多的現(xiàn)金獎勵給激勵對象，“股份”自然成為企業(yè)家的第一選擇。通過這種方式，激勵對象既是員工又是主人，企業(yè)和個人的利益也就被牢牢的捆綁在了一起。如果是共同創(chuàng)業(yè)獨(dú)當(dāng)一面，可以個人出資入股，這樣不僅使企業(yè)有更多的資金用于發(fā)展，也使激勵對象和企業(yè)實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的雙贏局面。而那些對企業(yè)發(fā)展非常重要的技術(shù)型人才，則按其貢獻(xiàn)大小以技術(shù)入股。激勵對象無償?shù)玫焦煞荩拍芤恍牧粼谄髽I(yè)，并為增加股份價值付出更多的努力。 通過股權(quán)激勵，激勵對象不僅是被雇傭者，更多的情況下成為了企業(yè)的合伙人。但是，這種方式也存在一定問題。一方面，剛創(chuàng)立的企業(yè)資產(chǎn)較小，激勵對象往往能夠獲得較多股份。有了這些股份，激勵對象在企業(yè)決策上自然有了發(fā)言權(quán)，他們有可能會為了增加自己的短期收益而放棄企業(yè)的長期利益。另