戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理課件

1、主講：梅峰戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理課程目標心動不如行動能“說”陳述核心概念；簡述組織績效管理的6個步驟和員工績效管理的4個步驟。會“寫”使用“圖、卡、表”分解戰(zhàn)略；選擇關鍵流程及衡量指標；分析部門間的協同制定員工績效計劃及設計績效指標掌握員工績效輔導及面談技巧要“做”分析組織績效管理和員工績效管理中各存在的1-3個問題并提出改進措施。目錄公司存在這些問題嗎？基于動態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略企圖與基于靜態(tài)職責的績效考評不匹配；公司整體要求和部門局部利益之間有沖突；過分關注短期績效而忽視了長期績效；績效指標設置煩瑣和單一現象并存；績效評估僅僅是人力資源部的責任；績效評估的結果未與或僅與獎金分配有關；執(zhí)行不夠；溝通不足

2、。問題的原因是否目標長遠？是否方向一致？是否相互支持？局部最優(yōu)效果最佳。管理工具的邊界和灰度。目錄績效是什么？-至今沒有一致定義。多數觀點：績效=結果+行為+素質。個人觀點：績效是結果； 產生績效的關鍵性行為、素質等因素稱為績效要因； 結果不可控，可控的是績效要因。課堂練習01：果農的故事。行為（過程）結果素質（潛能）績效的特征和績效管理目標：績效依賴于特定的目標、計劃、任務、標準、 愿望主體：績效依賴于特定組織或個人作為主體。多因性：影響績效的因素有可控的和不可控的，但統(tǒng)計上會產生一個平均概率分布。動態(tài)性：績效只相對性地存在于某種條件下。個人觀點：績效管理就是將目標轉化為結果的過程?；谌N

3、績效視角的評估方法阿里巴巴的績效管理：老話：結果要好，過程也要好；為過程鼓掌，為結果付酬；今天的最好表現，是明天的最低要求。新做：增加對價值觀（需要事例證明）的評估。優(yōu) 點 缺 點結果方法關注目標結果之前難以發(fā)現不正當的行為；可能出現責任人不能控制的因素；沒有個人活動信息，不能進行指導和幫助；導致短期效益 。行為方法有助管控管理難度增大；創(chuàng)新者難以容身；強調工作的步驟而忽視實際價值。素質方法關注未來不易量化；主觀隨意性大；受干擾因素多 。企業(yè)績效是什么？彼得德魯克：企業(yè)的本質，即決定企業(yè)性質的最重要原則，是經濟績效。企業(yè)活動可能會產生大量的非經濟成果，但是，如果未能創(chuàng)造經濟成果，就是管理的失敗

4、。價值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展社會進步市場需求價值評估價值分配彼得德魯克企業(yè)績效管理的兩個層面管理者運用績效管理的追求-三效（笑）：效果、效率、笑容。組織績效層面員工績效層面績效主體企業(yè)員工績效要因外部經營環(huán)境；管理、技術、流程、組織、人力、信息等。價值觀、態(tài)度、能力；領導、輔導、激勵等。管理重點重點是企業(yè)經濟績效，同時包括社會責任。重點是員工工作結果，同時包括員工發(fā)展。兩者聯系皮之不存，毛將焉附；不積小流，無以成江海。戰(zhàn)略是什么？-至今沒有一致定義。亨利明茨伯格歸納出10個學派，常見定義5個：戰(zhàn)略是計劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspectiv

5、e）戰(zhàn)略是計謀（ploy）個人觀點：戰(zhàn)略是價值定位，包含3個主題：為什么？-環(huán)境判斷源于分析（左腦），也源于感悟（右腦）。是什么？-企業(yè)價值取決于客戶認知。做什么？-企業(yè)區(qū)別取決于行動方式。亨利明茨伯格戰(zhàn)略的作用確定發(fā)展方向：人無遠慮，必有近憂（諺語）。確定資源優(yōu)勢：備前則后寡，備后則前寡， 備左則右寡，備右則左寡， 無所不備，則無所不寡（孫武）。確定行動路徑：農村包圍城市（毛澤東/史玉柱）。可能的破壞性：固執(zhí)、封閉、守舊。課堂練習02：賽馬孫武戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙：戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理就是戰(zhàn)略落地的管理。理解的障礙管理的障礙資源的障礙激勵的障礙目錄企業(yè)績效管理工具的發(fā)展各種理論和工

6、具不是對立關系，而是互補關系。目標管理質量管理流程再造KPI平衡計分卡績效棱鏡EVA卓越績效準則BPMABC標桿管理JIT杜邦分析法IE6-SIGMA組織績效管理的六個步驟對6個步驟（每步3個動作）共18個動作進行講解（因主題原因，對流程、組織和人力各步的后1個動作從略），簡稱“六步十八法”。組織績效管理定戰(zhàn)略梳流程理組織布人力置平臺做檢討第一步：定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略的動作集合：不良癥狀 常用工具戰(zhàn)略制定隱性、隨機、不規(guī)范PESTEL、五力模型、價值鏈、SWOT、頭腦風暴、冥思等戰(zhàn)略分解無機分解、忽略關鍵驅動因素、無因果、無重點、無責任關鍵成功因素、戰(zhàn)略圖、計分卡、行動表、目標管理、價值樹、5W3H、

7、OGSM、評估矩陣等戰(zhàn)略領導無統(tǒng)籌、無跟進領導參與、戰(zhàn)略主題負責人、戰(zhàn)略管理辦公室等動作01：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析的過程：亨利明茨伯格：塑造戰(zhàn)略的真正挑戰(zhàn)在于覺察有可能在未來對組織造成破壞的微妙斷層，它需要一個對局勢有著敏銳感悟力的頭腦。1.聚焦客戶4.內部分析：企業(yè)價值鏈、核心競爭力3.外部分析：環(huán)境、行業(yè)、競爭者2.使命、價值觀、愿景聚焦客戶客戶價值主張：功能、質量、價格、選擇、服務、關系、品牌戰(zhàn)略方式選擇：運營卓越、產品領先、客戶關系、系統(tǒng)鎖定風險：臆想而非試驗，制定和執(zhí)行分離。制定戰(zhàn)略是一個舍得的過程。富士康（世界500強第30位）：速度、品質、工程服務、彈性、成本騰訊（中國IT市值第1位

8、）：首席體驗官；免費模式；生態(tài)系統(tǒng)。郭臺銘馬化騰使命建立使命：描述組織為什么而存在。價值觀：體現組織的態(tài)度、行為和特質。愿景：表達組織的長期目標（3-10年）。風險：可能引起的虛飾、官僚。制定戰(zhàn)略是一個追夢的過程。華僑城集團（跨旅游、地產、酒店、電子、包裝等行業(yè)）的使命：使命：優(yōu)質生活的創(chuàng)想家價值觀：人本、創(chuàng)造、堅定、卓越愿景：*年內，*業(yè)進入行業(yè)*（位置）外部分析環(huán)境分析：政治（P）、經濟（E)、社會（S）、技術（T）、環(huán)境（E）和法規(guī)（L）；行業(yè)分析：五力模型中的客戶方、供應方、替代者、進入者、競爭者競爭分析：關鍵競爭維度中的產品范圍、技術能力、地區(qū)覆蓋等。風險：缺少關鍵細節(jié)或信息失真，對

9、事物判斷有不同角度。馬云：永遠要相信你的直覺。馬云內部分析用價值鏈分析企業(yè)的戰(zhàn)略控制點，并發(fā)展核心競爭力。SWOT分析外部分析-找出已經或可能產生重要影響的因素；內部分析-找出那些能實現差異化或超越競爭對手的活動。SWOT分析：課堂練習03：SWOT分析制定戰(zhàn)略是一個匹配的過程。有助于組織達成愿景阻礙組織達成愿景內因優(yōu)勢劣勢外因機會威脅戰(zhàn)略表達中期戰(zhàn)略（1-3年）表達：用OAS描述。目標（O）優(yōu)勢（A）范圍（S）短期戰(zhàn)略（1年）表達：戰(zhàn)略目標要做好的事首要衡量指標風險：東方隱文化；表達越明確，頭腦越禁錮。課堂練習04：中短期戰(zhàn)略表達動作02：戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，

10、其核心理論基礎是平衡計分卡。羅伯特卡普蘭和戴維諾頓：沒有描述就沒有衡量，沒有衡量就沒有管理。風險：無重點、無因果、不協調。質的分解： 戰(zhàn)略圖量的分解： 計分卡做的分解： 行動表平衡計分卡哈佛商業(yè)評論（1922創(chuàng)刊）在1997年評選了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡（1992發(fā)表）名列第二。羅伯特卡普蘭：我可能選用“戰(zhàn)略計分卡”代替“平衡計分卡”。平衡計分卡的層面：財務客戶流程學習與成長平衡計分卡的特征：戰(zhàn)略因果集成羅伯特卡普蘭戴維諾頓戰(zhàn)略圖模板特別說明：本圖相比羅伯特卡普蘭和戴維諾頓創(chuàng)立的戰(zhàn)略地圖標準模板有改動。人力資本信息資本學習/成長角度運營管理提供產品/服務的流程客戶

11、管理滿足客戶需求的流程政策和社會改善環(huán)境關系的流程創(chuàng)新管理開發(fā)新產品/服務的流程流程角度價格質量功能感知服務伙伴品牌產品/服務特性關系形象客戶價值定位客戶角度改善成本結構提高資產利用利潤股東回報增加收入機會提升客戶價值效率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務角度獲得性分利機制股權構成/薪酬激勵等組織結構治理結構/管控模式等價值觀念心理判讀/企業(yè)文化等行為規(guī)則決策/領導/溝通方式等組織角度戰(zhàn)略圖說明戰(zhàn)略圖的層面：財務層面：長短期的平衡；客戶層面：差異化的客戶價值主張；流程層面：在不同時段創(chuàng)造價值的流程選擇和搭配；組織層面：與戰(zhàn)略和流程相適應的組織調整；學習與成長層面：無形資產與戰(zhàn)略的協調一致。戰(zhàn)略圖的核心-戰(zhàn)略主題

12、：戰(zhàn)略目標的核心分解，建議3-5個；多是流程層面目標，也可跨層面確定；既依據客觀分析，也依據主觀企圖；決定了戰(zhàn)略圖的差異。戰(zhàn)略圖是圍繞戰(zhàn)略主題編織一張具有因果關系的運作網絡。計分卡說明計分卡中三個概念的區(qū)別：目的：期望達成什么；指標：如何衡量是否達成目的；指標值：期望達成的指標水平（多量化）。指標值的分解：期望和現實之間的差距；分解至不同的戰(zhàn)略主題；各組成部分圍繞戰(zhàn)略主題，依據因果支撐的要求承擔子目標；可以參考內外部標桿的指標值。行動表說明行動表內容（5W3H）：Why ：為何做Who ：責任人What：做什么When ：何時做Where ：何地做How ：如何做How many ：產出效果H

13、ow much ：投入成本邁克爾波特：戰(zhàn)略的本質在于作業(yè)-與競爭對手比，要選擇不同方法執(zhí)行作業(yè)或選擇執(zhí)行不同的作業(yè)。邁克爾波特戰(zhàn)略分解的“圖、卡、表”法用“圖卡表”對某銀行進行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題：拓展客戶理財）。戰(zhàn)略圖計分卡指標行動表指標值行動方案預算？凈利潤增長理財業(yè)務收入占總比客戶收益率客戶重購率優(yōu)質客戶數量理財產品金額/種類組織結構調整客服意識評估戰(zhàn)略性職位準備度管理人才梯隊培養(yǎng)交易模塊滿意度知識管理系統(tǒng)利用率10080分95%100人85分20時/人1億157808萬10種營利性數據庫投資項目優(yōu)化改進的客戶調查客戶數據調查和細分豐富投資領域增加營銷方式（柜臺、短信） ？ ？ ？增設理財

14、業(yè)務部門員工心理輔導投資/理財顧問招聘及培訓領導力開發(fā)項目系統(tǒng)交易模塊功能增加內部知識管理系統(tǒng)升級？提升業(yè)務收入增加和保留價值客戶客戶資產保值增加客戶投資渠道增加客戶理財業(yè)務戰(zhàn)略性工作職位戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)創(chuàng)造組織準備戰(zhàn)略分解的OGSM法用OGSM對某飲料公司進行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題：降低生產成本）。課堂練習05：集體確定3-5個戰(zhàn)略主題；用“圖、卡、表”分解某一戰(zhàn)略主題； 用OGSM分解另一戰(zhàn)略主題，比較兩種戰(zhàn)略分解方法的異同。目的(Objectives)目標(Goals)策略(Strategies)衡量(Measures)行動方案(Tactics) 改進生產成本節(jié)約計劃在*年節(jié)約生產成本*萬元降

15、低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省*萬元暫略談判更低的貼牌加工費第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省*萬元暫略物料供應本地化對ABC物料實現本地采購可節(jié)省*萬元暫略文字數據文字數據5W2H動作03：戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略領導貫穿于戰(zhàn)略落地的整個過程之中，而不僅僅是在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮作用。毛澤東：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。最高領導戰(zhàn)略主題負責人戰(zhàn)略管理辦公室123領導的職責最高領導/戰(zhàn)略主題負責人 -領導統(tǒng)籌者制定戰(zhàn)略設置目標運作支持組織溝通資源分配績效評估領導變革戰(zhàn)略管理辦公室 -推動協調者擬定戰(zhàn)略管理流程制定管理工作計劃組織戰(zhàn)略任務分解監(jiān)控日常運營管理收集分析運營信息提交相關統(tǒng)計報表組織跟進戰(zhàn)

16、略會議戰(zhàn)略管理辦公室的人員要求戰(zhàn)略管理辦公室工作人員的能力要求：公司業(yè)務知識項目管理經驗戰(zhàn)略思考能力溝通表達能力主動積極團隊意識戰(zhàn)略管理辦公室負責人與戰(zhàn)略主題負責人平級或接近平級，能夠直接向最高領導或首席運營官/財務官報告。第二步：梳流程梳流程的動作集合：邁克爾哈默：流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值 的相互關聯的活動進程。 不良癥狀 常用工具流程選擇沒有重點、跨部門流程責任不清關鍵成功因素、流程選擇矩陣、流程OWNER流程運作成份殘缺、不能量化銷售預測、能力評估、預算等流程優(yōu)化未客戶導向和發(fā)動員工7MUDA、ESIA法、流程智能等邁克爾哈默動作04：流程選擇不同的戰(zhàn)略決定不同的關鍵流程。平衡計分

17、卡理論的實踐者：6-SIGMA教你如何釣魚，平衡計分卡教你在哪里釣魚。所有流程關鍵流程戰(zhàn)略流程選擇的方法重要性/有效性矩陣流程有效性的信息來源-學習五角星：客戶、標桿企業(yè)、員工、供應商和外部顧問。流程有效性的評價指標-多（數量）、快（時間）、好（質量）、?。ǔ杀荆⒁祝ê唵危?、穩(wěn)（風險）。與戰(zhàn)略的關系非常重要不很重要流程運作的有效性非常有效適度發(fā)展保持/減弱存在問題重點改進保持/放棄流程選擇的規(guī)律四種常見戰(zhàn)略方式下的關鍵流程（用 表示 ）及特征選擇： 備注：系統(tǒng)鎖定指公司吸引互補者達到公司標準，共同為客戶服務。岳飛：兵無常勢，水無常形（孫武）,運用之妙，存乎一心。運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新管

18、理流程社會環(huán)境流程運營卓越物料的成本、生產的效率、質量和穩(wěn)定控制方便、快速、有限多樣化流程改進、固定資產運作安全事故、社區(qū)責任產品領先供應鏈的速度、彈性，在線試驗渠道、體驗，捕捉客戶需求產品的功能、外觀和可靠性設計，產品開發(fā)周期產品對環(huán)境的影響最小、社區(qū)責任客戶服務產品線的廣度，供應商網絡開發(fā)客戶知識，定制化解決方案，穩(wěn)固客戶關系服務機會的創(chuàng)造、預測未來服務的法律規(guī)范、社區(qū)責任系統(tǒng)鎖定便捷的服務，協助供應商降低轉換成本開發(fā)專有標準，提升兼容性壟斷的法律規(guī)范、社區(qū)責任流程選擇的量化依據戰(zhàn)略主題的關鍵成功因素及績效指標，評估流程對其的重要性。 備注：2表示很重要，1表示有關系，0表示沒有關系。郭臺

19、銘：四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶。戰(zhàn)略主題關鍵成功因素1關鍵成功因素2關鍵成功因素3關鍵成功因素4關鍵成功因素5總分KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5流程1210003流流程2012104流程3221117流程4002114流程5221005流程6001124流程指標的選擇在不同的產品發(fā)展階段有不同的指標要求（以下僅供參考）：除了發(fā)展階段，還需考慮組織結構（如投資中心、利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心）等各方面的特點。產品成長期產品成熟期產品衰退期營銷流程銷售增長率、新產品收入比重、新客戶收入比重、品牌知名度市場份額、目標客戶比重、產品線贏利率、重復購買率不同產品線

20、盈利率、不同客戶盈利率研發(fā)流程產品開發(fā)速度、產品功能、外觀設計、質量平臺建設、產品品種、可靠性、產品制造成本、專利數量產品物料替代、產品更新/換代運營流程交貨及時率、產品質量、生產成本生產效率、生產周轉期、固定資產利用率生產成本、采購成本人力流程招聘及時達成率、培訓合格率人均效能、核心崗位人數、員工滿意度人均成本、崗位輪調流程及指標選擇的組合將關鍵流程及指標進行組合：課堂練習06：根據戰(zhàn)略主題選擇關鍵流程（用兩兩對比法選擇3-5個跨部門或部門級的流程），并對涉及本部門的流程進行指標設計。動作05：流程運作流程運作不僅是一個執(zhí)行既定動作的過程，更是一個獲取投入產出的過程。1.需求預測2.運作計劃

21、3.資源能力4.成本費用5.預計收益流程管理與職能管理的區(qū)別圖 示運營機制員工要求溝通方式績效衡量流程管理模式強調客戶導向，及部門間的協調與合作職能部門CEO 銷售 生產 研發(fā)客戶銷售 生產 研發(fā) 流程分割于不同職能部門 追求局部優(yōu)化 按職能進行專業(yè)分工 各司其職 垂直溝通 以各自職能履行程度來衡量 面向客戶的流程導向 追求全局優(yōu)化 按流程進行分工，多面手 跨職能的團隊合作 水平溝通 以最終績效進行衡量職能導向，部門之間橫向協調難部門之間高度協調，流程價值最大化職能管理模式注重層級結構，部門間缺乏協調與合作客戶流程運作的要求流程運作需做到可復制、可預測：任正非：到底是實行對人負責制，還是對事

22、負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確 定的是對事負責的流程責任制。任正非標桿級度量級規(guī)范級職能級經驗級第三步：理組織理組織的動作集合：切斯特巴納德：“組織是一個有意識地對人的活動 或力量進行協調的體系；正式組織包含三種要素： 協作的意愿、共同的目標和信息溝通。 不良癥狀 常用工具組織協同孤自規(guī)劃、未成共識戰(zhàn)略圖分解、服務協議等利益分析過于強調人服從組織績效棱鏡、利益相關者分析等組織優(yōu)化組織結構一成不變結構設計、組織發(fā)展、組織視圖挖掘、組織變革等切斯特巴納德動作07：組織協同將戰(zhàn)略圖分解到業(yè)務部門以取得縱向和橫向的協同：彼得德魯克：我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達到專業(yè)水準，而不再根據

23、部門對于企業(yè)的貢獻來評估自己的績效?？v向-響應戰(zhàn)略主題要求橫向-兼顧平行部門目標組織協同產生的優(yōu)勢部門間可能的協同優(yōu)勢：財務-資金配置、規(guī)模經濟、對外談判客戶-統(tǒng)一品牌、交叉銷售、產品/服務組合流程-資源/信息共享、核心競爭力培育、風險管理學習與成長-頭腦風暴、共享最佳實踐業(yè)務部門和支持部門的協同：內部客戶支持核心能力建設服務成本降低如果沒有產生協同效應，總部就沒有存在的價值。動作08：利益分析組織中的兩種力量：推動變革的力量PK阻礙變革的力量。許多組織碰到阻力時，第一反應通常是試圖去增加更多的動力；而實際上若能將時間和精力用于減少阻力，可能會取得更好的效果?，旣愜禁愄兀耗銓δ愕呐`有統(tǒng)治的權

24、力,你對你的 仆人有共事的權力?，旣愜禁愄毓炯壪嚓P利益者分析安迪尼利、克里斯亞當斯、邁克肯尼爾利等提出績效棱柱（鏡）模型：主體-利益相關者：投資者、顧客和中間商、員工、定規(guī)者和社區(qū)、供應商兩端-利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻三面-戰(zhàn)略、流程、能力有哪些測量指標公司級管理者需考慮戰(zhàn)略落地過程中五種相關利益者的滿意和貢獻，分析其中存在的動力和阻力。部門級相互利益分析依據戰(zhàn)略的“圖、卡、表”分解、關鍵流程、協同優(yōu)勢等產生的方案和指標來分析各部門之間的相互需求。課堂練習07：分析本人所在部門與平行部門可能存在的協同優(yōu)勢和相互需求。部門1部門2部門3部門4部門5部門1-部門2-部門3-部門4-部門

25、5-第四步：布人力布人力的動作集合：華為基本法第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。 不良癥狀 常用工具人材儲備坐等需求、不抓重點戰(zhàn)略性職位、人力資源準備度等人才培養(yǎng)多知識，少應用任職資格、行動學習等人財激勵方式僵化，途徑單一浮動薪酬、股（期）權激勵、通道設計、組織結構設計等動作10：人材儲備評估戰(zhàn)略所需人力，確定與當前的差距并制定開發(fā)計劃（提前期）：課堂練習08：計算本人所在部門關鍵職位的人力資源準備度。1、確定關鍵職位2、分析能力要求3、計算人力資源準備度4、實施人力開發(fā)依據關鍵流 程確定差異化競爭 力80/20原則知識：知道 什么技能：能做 什么態(tài)度：想要 什么

26、數量要求能力要求差距計算招聘培訓輪崗動作11：人才培養(yǎng)對戰(zhàn)略性職位進行任職資格建設：任正非：我想，在推行任職資格中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性的評一評，估一估的時代已不能再持續(xù)下去了。1、設計職業(yè)通道2、制定資格標準3、職位資格認證4、掛鉤人財激勵雙通道族 、類、級知識水平行為能力成果表現積分考試取證答辯薪酬發(fā)展行動學習L（行動學習）=P（專業(yè)知識）+Q（提出問題） 。宋林：行動學習從解決企業(yè)難題入手，以 業(yè)績?yōu)閷颍ǘ⒆嶋H成果），已成為企 業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量。4、質疑反思3、進行催化5、付諸行動6、學習分享1、提出問題2、建立團隊雷格瑞文斯宋

27、林第五步：置平臺置平臺的種類集合：不良癥狀 常用工具溝通平臺缺少溝通，單向溝通會議、公文、述職、公告、網絡、出版物、展示、調查、座談等信息平臺過多和過少同時存在平衡計分卡軟件、BPM軟件文化平臺多言少行領導親歷親為、表彰、模范、案例、宣傳動作13：溝通平臺領導者的戰(zhàn)略溝通是關鍵。戰(zhàn)略溝通既能激勵員工，也能協調工作。制定溝通計劃。保證員工能以7種不同渠道得到戰(zhàn)略溝通信息。溝通永遠不嫌多。不同的戰(zhàn)略執(zhí)行階段的工作需與溝通的內容同步。檢驗溝通成效的唯一標準是員工知道“我在戰(zhàn)略圖中的位置是哪里？”和“我能做什么以有助于達成戰(zhàn)略？”動作14：信息平臺企業(yè)管理的信息平臺：ERP、知識管理、電子商務戰(zhàn)略性績

28、效管理的信息平臺：平衡計分卡軟件、BPM軟件動作15：文化平臺艾德佳沙因將組織文化定義為：一系列的內隱假設，有關一群人如何分享和決定他們的認知、思想、情感以及公開行為的程度。三個層次：人工制品、信仰與價值、基本隱性假設與價值五個維度：自然和人的關系、現實和真實的本質、人性的本質、人類活動的本質、人際關系的本質。核心是基于價值觀的領導：親力親為、上行下效。松下幸之助：以人性為出發(fā)點，因此而建立的 經營理念和管理方法必然正確而強有力?？冃幕耗螯S不黃？/從這個樓上跳下去！艾德佳沙因第六步：做檢討做檢討的動作集合：IBM的郭士納:人們不會做你期望的,只會做你檢查的,你強調什么,就應 該檢查什么。不

29、良癥狀 常用工具運營監(jiān)控過密和過疏同時存在報表管理、走動管理、數據異常分析等戰(zhàn)略監(jiān)控與運營監(jiān)控不做區(qū)分戰(zhàn)略會議、專題會議、述職報告、數據原因分析等假設驗證沿襲過去的成功模式差距驗證、變化分析、數據因果分析、相關分析、假設驗證等動作16：運營監(jiān)控運營監(jiān)控會議信息：儀表盤、簡報頻率：天/周/月人員：職能人員、高層管理焦點：找出并解決運營問題（銷售、生產、采購、財務等）目標：短期目標、促進改進走動管理：靈活性、隨機性數據分析：是否正常是否在正確地做事-運營是否異常？報警正常優(yōu)異1/41/23/4EFXXXX運作報表動作17：戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控會議信息：戰(zhàn)略圖、計分卡頻率：月/季度人員：戰(zhàn)略主題負責人、

30、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點：找出并解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題目標：戰(zhàn)略微調、期中調整項目管理：有重點、有階段數據分析：查找原因是否在正確地做事-戰(zhàn)略是否落實？W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4XXXX重點項目進展動作18：假設驗證戰(zhàn)略檢驗會議信息：戰(zhàn)略圖、計分卡、贏利報告、假設分析、環(huán)境分析頻率：季度/年人員：業(yè)務單元、戰(zhàn)略主題負責人、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點：戰(zhàn)略中的假設條件是否成立目標：戰(zhàn)略調整、戰(zhàn)略轉型閉環(huán)管理：系統(tǒng)控制、持續(xù)改進數據分析：相關分析因果分析假設驗證是否在做正確的事-戰(zhàn)略是否有效？PDCA改善循環(huán)組織績效管理內容回顧課堂練習09：分析獲知公司信息的渠道、特點和存在

31、問題，重點是：有無您想知道、對工作有幫助但難以獲知的信息。課堂練習10：分析公司檢驗組織績效的方式、特點和存在問題。回顧組織績效管理六步十八法。目錄對人性的認識-至今沒有標準答案與組織績效管理側重系統(tǒng)面的因素不同，員工績效管理側重人性面的因素：不同的人性假設、不同的激勵理論：不僅要了解同事，也要認識自己。性本善、性本惡、共善惡經濟人、決策人、社會人X型、Y型、復雜人本我、自我、超我心性、佛性、自性需求層次理論雙因素理論強化理論公平理論緣起理論員工績效管理中的問題管理顧問費迪南佛尼斯與三萬位各行業(yè)的經理人訪談歸納出員工績效表現不佳的16項原因：01.員工不知道，為什么該做這件工作。09.員工沒有

32、做該做的事，卻受到獎勵。02.員工不知道，如何做這件工作。10.員工做了該做的事，卻受到懲罰。03.員工不知道，自己該做什么工作。11.員工覺得，做對事反招來負面后果。04.員工自以為，你的做法行不通。12.即使員工表現差勁，也不會招來任何負面后果。05.員工自以為，自己的做法比較好。13.超過員工所能控制的各種障礙。06.員工自以為，其他事情更重要。14.員工受限個人能力，無法良好表現。07.員工自以為，自己正照著你的指示在做事。15.員工的個人問題。08.員工的努力，得不到任何回報。16.沒有員工能夠做好。員工級績效管理的四個步驟員工級績效管理遵循基本的PDCA的四步循環(huán)：在員工績效管理中

33、，各級管理人員是內容管理者，人力資源部門是流程管理者。績效計劃績效輔導結果應用績效評估01績效計劃：來源績效計劃不僅來自職位職責，更加來自戰(zhàn)略分解和流程指標。計劃制定不是單向的至上而下或自下而上，而是雙向的溝通過程；更不是抄襲過去或外部的資料，而是動態(tài)的調節(jié)過程。戰(zhàn)略圖+計分卡+行動表關鍵流程職位職責臨時任務 員工績效計劃（業(yè)績合同、目標責任書等）01績效計劃：目標目標的甄選原則：客戶導向聚焦短板八二法則風險適度目標的特征要求：S：明確Specific/可拓展StretchingM：可衡量MeasurableA ：能達到Attainable/可接受AcceptedR ：現實的Realistic

34、 /能記錄RecordedT ：有時限Time-bound/可追蹤Traceable彼得德魯克：結果只存在于企業(yè)的外部,而在企業(yè)內部,只有成本。01績效計劃：指標目標指標；根據主要目標制定關鍵績效指標，即KPI。指標設計的權衡（當部門/崗位間依存度高時） ：完整性PK可控性增指標共指標梳流程理組織指標值確定：戰(zhàn)略分解、客戶（或利益方）需求、內外標桿、歷史經驗、集體評議、內部競爭、指標值特性：可測性、可控性、可信性、博弈性、低成本、易理解。管仲：利出于一孔者，其國無敵。01績效計劃：要素員工績效計劃表的要素：績效計劃項目KPI選擇的優(yōu)先次序：成果、流程、行為?？冃в媱澘梢哉{整，但要績效合同雙方及

35、監(jiān)管方的同意。好的績效計劃是績效管理成功的一半。課堂練習11：制定部門某職位的績效計劃表。工作內容KPI權重指標值（3個）計算方式數據來源考評周期*一般5個左右*一般7個左右*最少的不低于10%*設置雷區(qū)、目標值和挑戰(zhàn)值，必要時按時間分解*指標的計算方法*避免來自同一部門或職位*參考工作成果完成周期*對表中可能引起歧義的部分進行解釋說明，必要時使用附件。02績效輔導：診斷績效執(zhí)行的過程，既是績效診斷的過程，也是績效輔導的過程。員工績效診斷箱：SOME員工績效改進方法：培訓、激勵、創(chuàng)造機會、改變環(huán)境、S:能力E:環(huán)境M:態(tài)度O:機會02績效輔導：領導高任務高關系領導者行為S1 指示 S4授權關系

36、行為（支持行為）（低）任務行為（指導行為）（高）高R4有能力有意愿或自信R3有能力不意愿或不安R2無能力有意愿或自信R1無能力不意愿或不安下屬成熟度低中不成熟成熟低任務高關系低任務低關系高任務低關系S2推銷S3參與S2：推銷型領導風格：領導者對于被領導者進行監(jiān)督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，鼓勵對方參與決策 。S4：授權型領導風格：由被領導者自己決策并執(zhí)行。S3：參與型領導風格：領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。S1：告知型領導風格：領導者對于被領導者給予明確的指導并近距離監(jiān)督。（高）保羅 赫塞02績效輔導：溝通人類的天性，本是看到自己工作的成果，總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)

37、造的東西才算過癮。BEST反饋Behavior description （描述行為）Express consequence（表達后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outcomes （著眼未來）溝通的關鍵是同理心，即站在對方的角度考慮問題，但不是必須認同對方。03績效評估：標準彼得德魯克：評估必須基于績效。評估是一種判斷，總是需要有清楚的標準，才能下判斷。無論能產生多少“真知灼見”，強調“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。評估下屬及其績效，是管理者的職責。評估程序不應困難和復雜到必須委托專家來進行。最大的錯誤是試圖根據缺點來做

38、評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。需區(qū)分評估的目的，必須清晰績效評估、能力評估、晉升評估和價值觀評估的區(qū)別，盡管在實踐中有時一起操作。03績效評估：方式依據工作類型對績效評估的影響可分成四種方式（個人觀點）:任一職位的工作均可含有上述四種類型的特征，不過權重不同。例如生產流水線上的操作員提出并實施了很好的生產改良，那么他也是在做項目運作或創(chuàng)意設計的工作。結果數據可否計量（否）數據計量是否經濟（是）（可）行為標準型典型職位：生產作業(yè)、事務性工作常用方式：根據流程規(guī)范的檢查要求設置指標，如正確或差錯率、優(yōu)劣等級、運作時間、響應速度等客戶（內外）檢驗型典型職位：經營管理、銷售

39、常用方式：采用來自客戶方指標，如經營利潤、銷售收入、客戶投訴率（次）、招聘到位率等創(chuàng)意設計型典型職位：創(chuàng)意、原創(chuàng)設計常用方式：采用專家集體主觀評議得出指標，如創(chuàng)新性、實用性、推廣性、客戶（內外）滿意度等項目運作型典型職位：研發(fā)、中基層管理常用方式：圍繞項目設多維度指標，如復雜程度、里程碑、進度、品質、功能、成本、客戶（內外）滿意度等03績效評估：誤區(qū)績效評價中可能的誤區(qū)有：暈輪、溢出效應首因、近因效應寬大化、嚴格化、中心化偏見、個人感情產生誤區(qū)的主要原因：一是客觀上缺乏標準，二是主觀上錯誤判斷。彼得德魯克：正直（誠實）是管理人員必須具備的唯一的絕對條件。良好組織精神真正的考驗不在于大家能否和睦

40、相處，強調的是績效而不是一致。03績效評估：區(qū)分將根據績效計劃標準評分所得的絕對性分值轉化為相對性等級：將部門績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關注并提升部門績效。公平：結果公平、程序公平、互動公平（含申訴）。A+:10%A:30%B:50%C:10%03績效評估：面談用SMART理念引導績效面談。S（specific）,交流直接具體；M（motivate），鼓勵員工表達自己的觀點；A（action），討論工作中的事實表現，而不是員工的性格；R（reason），改進不足之處，指出績效未達成的原因；T（trust），彼此信任的氛圍。面談地點相對封閉，面談時間預算寬裕，面談座位不是相向。核心

41、原則：對事客觀，對人積極害怕沖突的解決方法是面對沖突。課堂練習12：分組演練績效面談。04結果應用：領域績效評估的結果主要應用于以下領域：根據整體績效評估的統(tǒng)計數據和存在問題對績效管理的制度、流程、指標本身進行分析和改進?？冃гu估結果績效改進：清除績效障礙、提升員工能力、制定新績效計劃等薪酬激勵：浮動工資、獎金、處罰、股票期權、特別福利等職位異動：升職、崗位調動、職位轉化、除名等04結果應用：學習克里斯阿吉里斯提出有兩種類型的學習：單鏈學習包含發(fā)現錯誤和改正錯誤。雙鏈學習在很多方面更加復雜，因為它包括對所發(fā)現的錯誤背后的假設或理念提出挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)假設的策略：提出不同意見；咨詢顧客和一線員工；展露

42、觀點的不問之處；采用統(tǒng)計圖表；建立迅速而簡單的關聯?？死锼拱⒓锼蛊髽I(yè)績效管理與企業(yè)發(fā)展階段員工績效管理制度的建立是一個逐步發(fā)展的過程?？冃Ч芾碇贫入A段創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段重點目標生存成長聲望、穩(wěn)定、擴大市場獨特性、完善組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制矩陣制集權程度個人集權高層集權有控制的分權有控制的分權高層風格家長制權威領導分權制參與制考核激勵憑個人印象的情感個人印象與制度各半有正規(guī)的考評激勵制度、不再憑個人印象系統(tǒng)性的考評、團隊評價和獎勵企業(yè)績效管理與社會文化影響東西方文化的差異不可避免地使人的管理產生差異性，從而實踐中的績效管

43、理更需要科學性和藝術性的結合。產生于信息社會的文化價值觀正給績效管理帶來新的挑戰(zhàn)和機遇。東方文化（農耕社會）西方文化（工業(yè)社會）倫理文化：關系交情重視情感和權變重情面而輕規(guī)則中庸之道和諧自然集體主義契約文化：白紙黑字重視分析和精準重規(guī)則而輕情面公平競爭優(yōu)勝劣汰個人主義目錄診斷練習參考企業(yè)績效管理自我診斷表分析組織績效管理和員工績效管理中各存在的1-3個問題并提出改進措施（3W）。（匿名，可討論）匯總意見將交公司領導層和人力資源部門。目錄主要參考文獻主要參考文獻有：彼得德魯克，管理的實踐，機械工業(yè)出版社彼得德魯克，管理：使命、責任、實務，機械工業(yè)出版社亨利明茨伯格/布魯斯 阿爾斯特蘭德/ 約瑟夫

44、蘭佩爾，戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派，機械工業(yè)出版社羅伯特卡普蘭/戴維諾頓, 戰(zhàn)略地圖：化無形資產為有形成果，廣東經濟出版社羅伯特卡普蘭/戴維諾頓, 平衡記分卡：戰(zhàn)略實踐，中國人民大學出版社安迪尼利/克里斯亞當斯/邁克肯尼爾利，戰(zhàn)略績效管理：超越平衡計分卡 ，電子工業(yè)出版社歡迎郵件交流，共同學習(電子郵箱：david_或754298526) 。致謝彼得德魯克：管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是實踐成效。謝謝！9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。7月-227月-22Tuesday, July 26, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。23:22:0623:22:0623:227/26/2022 11:22:06 PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。7月-2223:22:0623:22Jul-2226-Jul-2212、故人江海別，幾度隔山川。23:22:0623:22:0623:22Tuesday, July 26, 202213、乍見翻疑夢，相悲