采購人員核心實戰(zhàn)技能之即時制JIT采購管理

1、.：.；采購人員中心實戰(zhàn)技藝之即時制JIT采購管理【本講重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著效果即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原資料的庫存，縮短原資料供應(yīng)周期。在原資料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推進供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的根本思想是與供應(yīng)商簽署在需求時，提供所需數(shù)量的零部件、原資料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。采購最終目的是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時代的不斷開展，隨著市場、產(chǎn)品、消費、效力、

2、信息、戰(zhàn)略等各個要素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必需求隨之進展相應(yīng)的調(diào)整。表31 采購要素開展比較表經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和效力的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低本錢、高速度、高效率和電子化的效果最正確的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。由于即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和矯捷性變得更高。2.即時制采購的前提條件3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別表32 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表【自檢】請他將以下正確的描畫前的方框涂黑。即時制采購能協(xié)助 他實現(xiàn)

3、多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購本錢。采用即時制采購后，有效地緊縮了采購提早期。采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只需一個，注重與供應(yīng)商的長期協(xié)作，以降低本錢，提高質(zhì)量。即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和嚴密。見參考答案31即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖31 即時制采購的流程圖即時制采購步驟1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責尋覓貨源；商定價錢；開展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系并不斷地開展改良。常見的兩個專業(yè)采購團隊專門處置與供應(yīng)商

4、關(guān)系的團隊，主要義務(wù)是評價供應(yīng)商的信譽、才干，并簽署即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓和指點供應(yīng)商；專門從事消除采購過程中的各種浪費。2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原資料及零部件，優(yōu)先選擇同伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要思索如下要素：原料及零部件采購周期、年采購量額、物品的重要性；供應(yīng)商消費周期、供貨頻率、庫存程度、協(xié)作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理程度，供應(yīng)商參與改良的積極性。3.提出改良即時制采購方式的詳細目的針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)形狀，提出改良目的，詳細內(nèi)容包

5、括：庫存控制程度；供貨周期、批次；改良展為的詳細時間要求?？傊褪且谛枨蟮臅r間內(nèi)，能及時地采購到所需求的物品。4.制定詳細的即時制采購實施方案明確主要行動點、擔任人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的消費方案與采購方的消費方案能卓有效果地聯(lián)動；在相關(guān)人員之間進展充分的溝通交流，一致認識，協(xié)調(diào)行動；培訓供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，添加供應(yīng)頻次，提高庫存程度。5.不斷改良即時制采購的詳細措施不斷改良的前提是供應(yīng)原資料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)

6、運用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提早相應(yīng)地安排物品采購及消費方案；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6.即時制采購績效的評價指的是：方案，實施，檢查，采取行動。圖32 即時制采購績效的評價開展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著效果【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司前身為 有一個勝利運用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司的協(xié)作企業(yè)，消費

7、和修繕中等規(guī)模的復印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開場實施即時制采購。作為即時制采購方案的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處置系統(tǒng)，同時也修正了消費流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司獲得了一系列顯著的效果。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著效果：1其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；2入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需求時的1小時內(nèi)送達；3倉庫庫存從3個月的供應(yīng)下降到半個月；4整體物料本錢減少了約40%；5由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)質(zhì)量檢站被相應(yīng)地撤銷了；6因產(chǎn)質(zhì)量量不佳而被拒收的程度從17%劇降到了0

8、8%；7由于規(guī)范化的包裝，40多個擔任重新包裝的職位被取消了；8入庫運輸配送總本錢減少了40%；9倉庫給消費線的物料配送準時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還獲得了以下效果：1構(gòu)成了完好的采購績效評價體系；2在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進展了有效的授權(quán)；3不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制定物流采購戰(zhàn)略；4隨著公司規(guī)模的不斷擴展，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴展；5同時也帶動性地改良了組織其它部門的績效?！景咐客ㄓ霉救绾螌嵤┘磿r制采購上海通用汽車是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資152億美圓組建的中外合資企業(yè)，主要消費高檔次的別克轎車。中遠集

9、團承當通用汽車零部件的供應(yīng)義務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車采用的是規(guī)范的庫存控制方式，由國際知名的物流咨詢公司設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在消費線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低平安庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車要求的零庫存消費方式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡形狀，并且逐漸減少，每天按照零件拉動方案收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱依然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心可以在低負荷庫存

10、程度下來平安運轉(zhuǎn)?！景咐恳黄绾螌嵤┘磿r制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其消費作業(yè)進展調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已到達總數(shù)的43%，并在此根底上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原資料簽定了直送工位的協(xié)議，改動了廠內(nèi)層層設(shè)庫貯藏的老方法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到消費現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送消費現(xiàn)場，減少了反復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。如今實行多批分發(fā)，使輪胎貯藏從過去的15天降到如今的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座消費線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在消費線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道消費線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進展消費。該消費線7道工序除了工序上加工的工件外，只需一個待加工工件，工序件的在制品根