知名飲食公司物流管理分析報告

1、通路與物流期末報告介紹公司：星巴克(Starbucks)指導(dǎo)老師：許素華報告日期：95/06/01B92220212張倪嘉B92220219江慕含B92220227顏敬晏B92220233許澤宇目錄壹、星巴克的歷程.2貳、星巴克-臺灣地區(qū).8參、星巴克的選址眼光與以咖啡制造存在.9肆、星巴克五力分析.16伍、星巴克成功因素.18陸、星巴克物流運(yùn)作簡介-以北新門市為例.19柒、星巴克信息系統(tǒng).19捌、經(jīng)營理念(星巴克的5C、星巴克的使命宣言).21玖、對星巴克的建議.22拾、參考數(shù)據(jù).23壹、星巴克的歷程1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當(dāng)時，美國經(jīng)濟(jì)

2、差不多從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也差不多下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5%；80年代咖啡銷量進(jìn)一步減少；90年代以后，咖啡消費(fèi)人群差不多保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。上個世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個大學(xué)伙伴依舊建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速進(jìn)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司如此的咖啡店對人們的阻礙是巨大的。它增強(qiáng)了客戶對高質(zhì)量咖

3、啡的意識與需求。星巴克的最初進(jìn)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的進(jìn)展打算。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獵取資金。他可怕自己精心選擇和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的進(jìn)展補(bǔ)足了動力燃料。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國各地。先在要緊的城區(qū)開店，再圍繞該店在附

4、近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競爭無法幸免。然而公司認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店能夠樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克專門少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知度，極大方便了老客戶。假如以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就專門難解決。1996年星巴克差不多在美國開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開演了。星巴克在以綠茶為要緊飲料的國家的成功，講明它的理念能被不同文化背景所同意。到2002年，星巴克差不多在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤

5、大漲32%達(dá)到1.81億美元。職員關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功要緊得益于對“關(guān)系理論”的重視，特不是同職員的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重職員使我們掙了專門多鈔票和專門具競爭力，兩者缺一不可。舒爾茨意識到職員在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌治理方法。本來用于廣告的支出被用于職員的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為職員(包括臨時工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“職員關(guān)系”打算，公司確實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，職員的流淌率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，制造環(huán)境鼓舞職員們自強(qiáng)、交流和合作。因

6、為所有的職員都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”講明治理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，給予職員更多的權(quán)利。各地分店也能夠做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，職員們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊之下，關(guān)心公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆墶Ｖ圃臁瓣P(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價值觀的交流，是制造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)?？蛻糍Y產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)確實(shí)是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較

7、差的公司，這方面做得就專門不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個要緊的競爭戰(zhàn)略確實(shí)是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特不重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要同意24小時培訓(xùn)客戶服務(wù)、差不多銷售技巧、咖啡差不多知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見回饋卡。當(dāng)星巴克預(yù)備把新品進(jìn)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)覺：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核

8、心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。通過我們對“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時候，同供貨商的關(guān)系至關(guān)重要，特不是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供貨商。成功企業(yè)明白商業(yè)交易和相互信任之間的全然區(qū)不，他們使相互信任在采購過程中“制度化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時候，成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供貨商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供貨商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)希望同供貨商保持長久的合作關(guān)系，這不像從一個價格比較低廉的供貨商那兒買東西那么簡易。星巴克的采購經(jīng)

9、理Buck Hendriy講：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價格放在第三位。我們可不能因?yàn)榈蛢r格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)?！边x擇供貨商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關(guān)職員都將參與進(jìn)來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范圍。產(chǎn)品開發(fā)，品牌治理和業(yè)務(wù)部門的職員也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應(yīng)管道及對今后業(yè)務(wù)的阻礙。為達(dá)到專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€方面對供貨商進(jìn)行評估，只有具備進(jìn)展?jié)摿Φ墓┴浬滩拍芘c星巴克榮辱與共。星巴克差不多花費(fèi)大量人力、物力、財力來開發(fā)供貨商，因此希望長期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合操縱價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星巴克副總裁John Yamin

10、講：失去一個供貨商就像失去我們的職員我們花了許多時刻和資金培訓(xùn)他們。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇價格、折扣、資源等。作為回報，供貨商的營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，供貨商們也會得益于星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供貨商的聲譽(yù)，也會收到更多的定單。一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供貨商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面34次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內(nèi)容包括供貨商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地點(diǎn)等等。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行

11、頻繁的接觸。星巴克希望供貨商了解業(yè)務(wù)需求包括產(chǎn)品的趨勢進(jìn)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護(hù)下，星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機(jī)場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品?！霸谛前涂藝?yán)格的質(zhì)量治理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品質(zhì)量的操縱是有風(fēng)險的，”舒爾茨講，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)職員。星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售管道許可、倉儲娛樂部項目、直

12、銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS(美國最大的機(jī)場特許經(jīng)營服務(wù)商)。現(xiàn)在，星巴克的特許經(jīng)營店差不多進(jìn)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外美聯(lián)航與Marriot等公司也差不多和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒菀撞倏v。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營，因此更容易操縱治理。星巴克希望合作者們贏利，關(guān)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運(yùn)輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的治理費(fèi)用。Barnes &

13、Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認(rèn)為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早差不多發(fā)起一項活動把書店進(jìn)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，那個地點(diǎn)需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來小憩而不是急于購書；而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒有開店打算的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix講：由于該公司的經(jīng)營

14、理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。當(dāng)星巴克在美國中西部開始設(shè)立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長，然而雙方的矛盾沖突卻不可幸免。最終雙方坐下來解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix講：你能夠設(shè)想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感受？星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在那個地點(diǎn)人們能夠喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司

15、如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌連續(xù)到了百貨零售管道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們能夠在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團(tuán)隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們能夠從咖啡車內(nèi)得到星巴克咖啡的樣品。只是，在迅猛的擴(kuò)張過程中，星巴克在關(guān)系資本的治理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進(jìn)技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又可不能破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親熱關(guān)系？如何使新的合作者同意企業(yè)文化，理解其在組織機(jī)構(gòu)的重

16、要地位？如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價格？對這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，假如我們始終保持同合作者們相互信任那個優(yōu)勢，能否會使一個25000人的企業(yè)進(jìn)展到50000人的企業(yè)？對實(shí)現(xiàn)那個目標(biāo)，我堅信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚龠M(jìn)展中保持企業(yè)價值觀和指導(dǎo)原則的一致性。”貳、星巴克-臺灣地區(qū)統(tǒng)一星巴克股份有限公司以 Starbucks Coffee Company 在全球各地選購、烘焙的優(yōu)質(zhì)高原咖啡豆為全然，并甄選本地優(yōu)秀人才培育訓(xùn)練，提供臺灣消費(fèi)者高質(zhì)量的咖啡與服務(wù)，搭配 Starbucks 獨(dú)特的空間設(shè)計理念，提供消費(fèi)者在居家與辦公室之外

17、，一個品嘗咖啡的第三個好去處，而其咖啡制作更是依照消費(fèi)者的喜好，譬如顧客能夠要求改為低咖啡因.等。店內(nèi)不賣中式簡餐，但有提供三明治、甜點(diǎn)，并發(fā)行自家刊物，提供消費(fèi)者在店內(nèi)閱讀，有不于其它咖啡連鎖店，更提供免費(fèi)的糖包、奶油球、鮮奶供顧客使用。臺灣地區(qū)于1998年在天母地區(qū)設(shè)立第一家分店后，到第三年才開始賺鈔票，且目前都屬于直營店，截至2002年統(tǒng)一星巴克公司差不多在臺灣地區(qū)達(dá)成了百店的里程碑，目前門市差不多散布到臺北縣市、基隆、桃園、新竹、臺中、嘉義、臺南、高雄、屏東、南投等臺灣各地區(qū)，更克服其地勢困難，在清境農(nóng)場建了全臺最高的咖啡店。參、星巴克的選址眼光與以咖啡制造存在感一、選址眼光星巴克的經(jīng)

18、營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測能力更為重要。在今年3月西雅圖年會上，星巴克的總裁舒而茨提出了2004年度企業(yè)規(guī)模接著保持30以上的增長速度的目標(biāo)。對此消息，上海統(tǒng)一星巴克副總經(jīng)理謝冠宏的反應(yīng)是：“在上海，我們的擴(kuò)張目標(biāo)是3050。”謝補(bǔ)充道，“在專門多都市，好的店面都被麥當(dāng)勞和肯德基占去了，我們要加快步伐?！痹谥袊箨懀前涂丝Х冗B鎖店要緊由三家代理商負(fù)責(zé)：美大、統(tǒng)一和美心。這三家代理商是如此劃分的，美大代理北京和天津業(yè)務(wù)，統(tǒng)一占據(jù)上海和江浙地區(qū)，美心負(fù)責(zé)南中國區(qū)，包括澳門。以統(tǒng)一為例，星巴克2000年進(jìn)入上海，現(xiàn)在差不多在上海及江浙地區(qū)有4

19、1家店面（其中上海33家），以滾雪球的方式迅速增長。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人介紹，星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。規(guī)模的增加意味著利潤點(diǎn)的增長，同時還能夠因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)降低成本。二、定位生活的“第三空間”星巴克事實(shí)上選址的策略專門簡單星巴克的定位確實(shí)是“第三生活空間”，這是什么意思？確實(shí)是家和辦公室，中間還應(yīng)該有一個地點(diǎn)能夠提供大伙兒休息、暢談，包括來洽談一些商務(wù)的環(huán)境，星巴克進(jìn)入市場的切入點(diǎn)確實(shí)是這一點(diǎn)。第三生活空間對我們來講是什么呢？在1999年星巴克沒有開店往常，假如大伙兒想談一些情況會去哪里？是麥當(dāng)勞、肯德基，或是去一些中餐館，假如在用餐的時刻去沒有問題，然而非用餐時刻去哪里？這些確實(shí)是

20、專門困惑的情況，而星巴克當(dāng)時切入點(diǎn)也確實(shí)是針對能夠給客人提供一個談的場所，這也決定了星巴克選的一些理念，包括一些方法。近5年來，星巴克幾乎平均每年開10家店，每天賣掉的咖啡超過1萬杯。如此迅捷的步伐，秘訣是什么？ “星巴克給我的方便大于給我的味覺享受?！币晃徽谄穱L咖啡的方小姐如此講道，“它總是出現(xiàn)在最繁華的街道最顯眼的位置，因此當(dāng)逛街逛到疲乏時，當(dāng)眼睛在計算機(jī)屏幕前感受酸澀時，當(dāng)朋友來了沒地點(diǎn)講話時，我會自然而然地想到星巴克。” 這正是星巴克想要的-任何時候都能夠?yàn)闊釔坌前涂说娜巳禾峁┓?wù)。而支撐這份雄心的是一張明晰的選址圖。 星巴克選址首先考慮的是諸如商嘗辦公樓高檔住宅區(qū)此類匯合人氣聚攏人

21、流的地點(diǎn)。此外，對星巴克的市場布局有關(guān)心，或者有巨大進(jìn)展?jié)摿Φ牡攸c(diǎn)，星巴克也會把它納入自己的版圖，即使在開店初期的經(jīng)營狀況專門不理想。 星巴克對開店的選址一直采取進(jìn)展的眼光及整體規(guī)劃的考慮。因?yàn)楝F(xiàn)在不功并不等于今后不成功。星巴克全球最大的咖啡店是位于北京的星巴克豐聯(lián)廣場店，當(dāng)初該店開業(yè)時，客源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足該店如此大面積的需要。經(jīng)營前期一直承受著極大的經(jīng)營壓力，但隨著周邊幾幢高檔寫字樓的入住率不斷提高，及區(qū)政府對朝外大街的改造力度不斷加大，豐聯(lián)店一定會成為該地區(qū)的亮點(diǎn)。因此最終咬著牙關(guān)堅持了下來?，F(xiàn)在該店的銷售額一直排名北京市場前列。 星巴克在中國的拓展之路就如此一步步地邁開了。步調(diào)的快速則得益

22、于開店時遵循以租為主的進(jìn)展策略。星巴克對店面的差不多要求專門簡單，從十幾平米到四百平米都能夠開設(shè)，以租為主，能夠在最短的時刻內(nèi)利用最少的資金開設(shè)最多店面。三、選店模式倚重當(dāng)?shù)毓拘前涂说倪x店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯尽＿x店流程分為兩個時期：首先，當(dāng)?shù)氐男前涂斯疽勒崭鞯貐^(qū)的特色選擇店鋪;這些選擇要緊是來自三個方面，公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建商樓的同時，也會考主動引進(jìn)星巴克來營造環(huán)境。在上海，這三種選擇方式的比例大概是1: 1: 2。 第二時期是總部的審核。一般來講，星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區(qū)總部由他們協(xié)助評估。星巴克全球公司會提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來作

23、為衡量店面的要緊標(biāo)準(zhǔn)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)據(jù)庫中分析而來的。 事實(shí)上，審核時期的重要性并不十分突出，要緊決定權(quán)依舊掌握在當(dāng)?shù)毓臼种小＜偃缫晃兜却齺喬珔^(qū)測評結(jié)束，專門可能因?yàn)闀r刻而錯失商機(jī)。據(jù)上海統(tǒng)一星巴克的負(fù)責(zé)人介紹，往往在待批的過程中，地點(diǎn)店面差不多開始動手裝修。 “盡管95的決定權(quán)在地點(diǎn)公司，然而也有制約機(jī)構(gòu)來評定我們的工作。”一位部門負(fù)責(zé)人透露。在星巴克，一方面理事會會依照市場回報情況，評定一名經(jīng)理的能力。另一方面，會計部會監(jiān)控各店面的經(jīng)營情況。 星巴克有獨(dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計和儀器裝備等一系列工作。上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門的

24、人數(shù)包括部門經(jīng)理在10人以上。 商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測能力更為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開始差不多上冷冷清清并不是成熟的商圈，然而新天地獨(dú)特的娛樂方式和濱江店面對黃浦江，賞浦西風(fēng)景的地理優(yōu)勢，使得這兩家店面后來都風(fēng)生水起，成為上海公司要緊的利潤點(diǎn)。 南京店的開立是星巴克選址的一個典型的范例。2003年年初，負(fù)責(zé)江浙滬的上海星巴克了解到9月份要放開長三角地區(qū)的經(jīng)營代理權(quán)，因此搶在年初，在南京選擇旗艦店的店面。 在上海星巴克看來，旗艦店的開設(shè)意味著在一個都市的亮相。人們關(guān)于不熟悉的事物第一印象往往至關(guān)重要。因而，上海星巴克對第一店的選擇尤為慎重。 當(dāng)時，

25、上海星巴克面臨兩個選擇，一個是在南京市的新街口商圈，那個地點(diǎn)人口密集，有45家大型場，新街口商圈的東方商廈是一家經(jīng)營高檔商品的大型商場，那個地點(diǎn)的消費(fèi)者的層次與星巴克的消費(fèi)人群類似，而且消費(fèi)水平穩(wěn)定；另一個是南京市北極閣地區(qū)，那個地點(diǎn)風(fēng)景優(yōu)美，環(huán)境安靜而不嘈雜。更要的是，那個地點(diǎn)是省市政府機(jī)關(guān)的工作區(qū)域，在星巴克看來，政府公務(wù)員消費(fèi)也是不可小覷的一塊。另外，南京正在修建的地鐵就從那兒路過。 星巴克關(guān)于兩個地區(qū)的流淌人群作了調(diào)查，從他們的穿著、年齡、男女比例來確定潛在的客戶數(shù)量?！靶前涂烁嗍且粋€偏向女性化的咖啡店，帶著些夢幻和情，”公司一位負(fù)責(zé)人介紹，“而且女性客人往往會帶來她的男友或者伙伴，

26、而男性客人往往是獨(dú)來獨(dú)往。” 最終東方商廈與星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。隨即，星巴克在南京的北極閣地區(qū)開出了第二家連鎖店。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人解釋，將第一家店開設(shè)在新街口，看中的是其穩(wěn)定成熟的商業(yè)氛圍，能夠維持營業(yè)額的穩(wěn)定。而將第二家店開設(shè)在北極閣，要緊是看以后幾的增長。四、堅持直營的運(yùn)作模式 30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。直營模式一方面保持了連鎖店的質(zhì)量，另一方面也對星巴克的擴(kuò)張資金提出了要求。去年，上海統(tǒng)一星巴克中，星巴克的股份上升到50，同時臺灣統(tǒng)一集團(tuán)持50。關(guān)于這種1: 1的持股方式，公司治理層認(rèn)為，“這種

27、模式最大的好處在于，清晰地展現(xiàn)了一起努力的心態(tài)，而非彼吞并。”在他看來臺灣統(tǒng)一給了星巴克強(qiáng)有力的銷售數(shù)據(jù)分析和物流系統(tǒng)的支持。 “我們目前依舊在舉債經(jīng)營?！毙前涂说呢?fù)責(zé)人承認(rèn)，公司的直營模式關(guān)于營業(yè)有著巨大的壓力。“然而，目前的犧牲是為了以后進(jìn)展。”星巴克那個地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的以后的進(jìn)展即品牌經(jīng)營的多元化。在舒而茨2003年的年報中，通過經(jīng)營星巴克品牌而獲利的商品盈利額占到了全部盈利額的17，而且那個數(shù)字還在增加這些盈利商品包括在商店里售賣星巴克音樂，出售星巴克罐裝咖啡等等。然而，目前這些產(chǎn)業(yè)還沒有在中國開展，“我們現(xiàn)有的投資是集團(tuán)的投資加上銀行的貸款，獲利以后會逐步減少借款的數(shù)額。”謝冠宏坦言，以三

28、家店養(yǎng)一家新開店的模式，目前他的要緊壓力就來自于規(guī)模的擴(kuò)張。星巴克的人稱，他們并可不能考慮像麥當(dāng)勞那樣，采取地產(chǎn)營銷的方式經(jīng)營店面。在他們看來，舒爾茨是一個關(guān)注品牌經(jīng)營的人，他關(guān)注經(jīng)營人與人之間的關(guān)系：Peoplesbusiness（人的生意）。舒而茨更強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為要緊的經(jīng)營核心。 在美星巴克裁舒爾茨看來，星巴克的成功要緊是用專業(yè)咖啡改變了美國人“牛飲”咖啡的適應(yīng)，為人們制造了除家庭和單位之外的第三個生活空間。而在上海，這種情況也開始出現(xiàn)，專門多追求時尚的人們都喜愛來到那個地點(diǎn)聚會、談天，甚至洽談業(yè)務(wù)。 星巴克正改變著人們的消費(fèi)行為。你能夠不為吃飯，而只是去那兒品嘗咖啡和談天。為營造這種專業(yè)、

29、休閑又浪漫的第三生活空間，星巴克對每家店面都突出五種感受，特不講究視覺中的溫馨、聽覺中音樂的為所欲為、嗅覺的咖啡香等。 五、擴(kuò)張 星巴克在中國的胃口不可能僅僅滿足于幾個沿海都市。在上海統(tǒng)一星巴克公司上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇的辦公室，有一個鑲著一顆咖啡豆的鏡框。那個鏡框的背景圖案是星巴克的海洋女神下方記載著這顆咖啡豆的由來。這顆在星巴克進(jìn)入上海之際，由舒而茨贈送給徐的咖啡豆，被用來象征成一棵咖啡樹，同時希望這棵咖啡樹能夠在中國生根、繁衍。談到星巴克經(jīng)營理念的核心，謝冠宏將其歸結(jié)為“當(dāng)?shù)厝耸欠裥枰前涂恕薄Ｔ?980年代，正是星巴克開始擴(kuò)張的時期，舒而茨將店開進(jìn)了芝加哥，卻遭大敗，營業(yè)額

30、特不之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再過5年，星巴克重新進(jìn)入芝加哥卻獲得了成功。星巴克由此獲得的經(jīng)驗(yàn)是，時機(jī)決定了盈利的可能。5年前的慘敗只能證明，當(dāng)時的芝加哥還沒有形成需要星巴克的客戶群。同樣的故事，中國也在上演。據(jù)了解，現(xiàn)在星巴克的亞太中心，每天有數(shù)十個電話要求加入星巴克的代理，這些電話往往來自于中國內(nèi)陸的各大都市。而實(shí)際上，星巴克亞太區(qū)關(guān)于如此的合作請求顯得矜持和慎重。他們認(rèn)為，沒有調(diào)查結(jié)果顯示這些都市差不多具有相應(yīng)的消費(fèi)能力。而同時，巨大的內(nèi)陸市場又在誘惑著他們的胃口。“我們要趕快擴(kuò)張，專門多專門好的店面都被麥當(dāng)勞和肯德基搶走了。”這是這位剛剛上任半年多的副總經(jīng)理謝冠宏南京一行后的感慨。

31、盡管，星巴克的目標(biāo)店面的面積比麥當(dāng)勞、肯德基小得多，然而從卡位的角度來講，好店面確實(shí)是稀缺資源。唯一讓這位副總經(jīng)理欣慰的是，隨著人們對星巴克了解的增加，越來越多的大型商廈在建成以后邀請星巴克前去開店，這些商廈的物業(yè)主動將星巴克的競爭對手排除在外。目前如此的店面占到了星巴克已有店面的一半。六、以咖啡制造存在星巴克（Starbucks）連鎖咖啡店，確實(shí)是營造存在感相當(dāng)成功的例子。星巴克盡管不是以紅、黃為基調(diào)，而是較冷調(diào)的綠色，但它的整體設(shè)計概念效果卻專門強(qiáng)：1.取自文學(xué)的高質(zhì)感概念：Starbucks那個名字，來自美國作家梅爾維爾（Melville Herman）所寫的世界名著白鯨記（Moby D

32、ick）里那艘船上大副的名字史塔巴克（Starbuck）。每當(dāng)船一靠岸，這位大副便會循著咖啡香，去找尋歇腳的地點(diǎn)。星巴克咖啡創(chuàng)辦人霍華舒茲（Howard Schultz）特不把史塔巴客的名字后面加個s，確實(shí)是希望他的職員們也都像這位大副一樣熱愛咖啡。2.整體設(shè)計概念一致：星巴克的Logo是以美人魚造型設(shè)計，有人講是棲息在萊茵河的人魚，有人講是海上以歌聲魅惑水手的女妖，有人講是往常船只出航在船頭保佑平安的女神像.。盡管眾講紛紜，但都帶著海上神話的浪漫感受，跟白鯨記的文學(xué)氣息相互輝映。因此，在如此質(zhì)感頗佳的意象之下，搭配以氣氛取勝的店面設(shè)計，讓顧客樂于來此買一杯價格并不廉價的咖啡，坐下來閱讀、隨想

33、、寫作、閑聊，彷佛棲身在都市的港灣里休憩。想明白同性質(zhì)企業(yè)的存在感有何差異，你能夠自己做以下的實(shí)驗(yàn)：站在街頭，眼前有星巴克、丹堤、怡客、伊是.等多家連鎖咖啡店，或是7-Eleven、全家、OK、萊爾富.等便利商店。認(rèn)真考慮一下，假如距離相等，你會選擇到哪一家店消費(fèi)？它們在你心中的存在感是否有所不同？是哪些因素造成其中的差異？然后，把國友隆一的講法拿來對比一下，就能夠了解其中的趣味。上述的作法，是讓企業(yè)把自己先預(yù)備好；接著，就看顧客本身的情形來決定了。顧客當(dāng)時的心理狀態(tài)如何？是差不多想好要購買的東西、或只是隨便逛逛？再搭配上該企業(yè)在這名消費(fèi)者心中的存在感有多重，都會阻礙到他在0.01秒之間的購物

34、決定。肆、星巴克五力分析一、在供貨商方面位居世界第二大貿(mào)易品的咖啡豆，貨源特不充足，而咖啡連鎖業(yè)者在由國外進(jìn)口咖啡豆時，能夠統(tǒng)一采購以降低成本，尤其是那些從國外的總公司訂原料的廠商，進(jìn)而達(dá)到質(zhì)量一致與提高議價能力等優(yōu)勢。至于低價咖啡店更是經(jīng)由購買粗狀咖啡并以量制價方降低成本。故相對地來講，供貨商的議價能力并不高。二、在購買者方面通?？Х鹊南M(fèi)者極為分散，且喜愛在咖啡店內(nèi)飲用咖啡的消費(fèi)者也比較在乎價格，而比較在乎”服務(wù)質(zhì)量”，因此，購買者的議價能力亦不高。由于咖啡連鎖店經(jīng)營競爭強(qiáng)度高，因此各家咖啡連鎖店之廠商通常透過顧客中意度的調(diào)查來獲悉其服務(wù)質(zhì)量的情形，而服務(wù)質(zhì)量的好壞是會最直接反映在營業(yè)額上

35、，因此，每家廠商都十分注重顧客的中意與響應(yīng)。整體而言，咖啡連鎖業(yè)者普遍認(rèn)為，讓消費(fèi)者享用好喝的咖啡之外，服務(wù)人員所能提供的良好服務(wù)質(zhì)量，并能適時地傳遞專業(yè)之咖啡知識，將會是阻礙顧客再購率的重要因素之一。三、在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者方面咖啡連鎖店的成長率遠(yuǎn)勝于咖啡市場的需求，又其產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭性頗強(qiáng)，因此，咖啡連鎖業(yè)者往往將在差異化的服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行競爭，例如：室內(nèi)裝潢、店內(nèi)氣氛之營造等。四、在潛在進(jìn)入者方面咖啡連鎖店因技術(shù)層次不高、所需要的資本不大及獲利率高，而頗具吸引力，因此相關(guān)食品業(yè)轉(zhuǎn)入的可能性高，也確實(shí)是講，潛在競爭者的進(jìn)入障礙低，對原有廠商的威脅大。盡管，通路的先占優(yōu)勢與品牌地位愛護(hù)能夠增加進(jìn)入障礙

36、，然而整體而言的關(guān)心不大。五、在替代品方面A.以整體飲料市場來分析 依照統(tǒng)一超商在一九九八年市場調(diào)查推估，在臺灣即飲咖啡市場規(guī)模約五十億，而速溶咖啡則占了十億元，罐裝咖啡與速溶咖啡獲利可觀，再加上形式競爭者，例如老行業(yè)新經(jīng)營的茶類飲料及現(xiàn)代人強(qiáng)調(diào)健康概念的蔬果汁類飲料，在市場瓜分的情形下，咖啡飲料的市場規(guī)模必會受到阻礙。例如：罐裝咖啡、速溶咖啡、茶類飲料、蔬果汁飲料。B.以咖啡消費(fèi)市場來分析咖啡連鎖店的替代品有罐裝咖啡、速溶咖啡、居家咖啡、獨(dú)立營業(yè)的咖啡館與餐飲業(yè)的附設(shè)咖啡等。盡管替代項目多，但因?yàn)榭Х冗B鎖店所訴求的是服務(wù)，給予消費(fèi)者一個舒適或談天的空間，故替代品中只有獨(dú)立營業(yè)的咖啡館對其威脅

37、較大。而由此延伸出一重要課題是：如何增加咖啡連鎖店的獨(dú)特性或降低替代性？。伍、星巴克成功因素星巴克不論進(jìn)入那個市場，都沒有上媒體打廣告。星巴克沒有高科技、沒有專利，蕭茲專門了解星巴克的特質(zhì)，成功完全建立在職員與企業(yè)的關(guān)系上。星巴克營收的85是來自與消費(fèi)者面對面接觸的門市，職員與消費(fèi)者每一次互動，是品牌印象最大決定因素，職員士氣一低落，就會阻礙消費(fèi)者感受到的質(zhì)量。因此，星巴克把職員當(dāng)成第一層顧客討好，把廣告、營銷資源都放在職員身上。給予職員專門多教育訓(xùn)練，讓大伙兒有能力成為星巴克的咖啡大使，更不同的是，與給予所有職員廣泛的醫(yī)療保險與股票選擇權(quán)，叫做豆股票（bean stock），讓大伙兒享有更多

38、的照顧與擁有感，連兼職職員也不例外。給按工時計酬的兼職人員股票，這是翻遍企業(yè)規(guī)章與治理書籍都找不到的創(chuàng)舉。事實(shí)上這是來自蕭茲成長中深切的痛苦。星巴克往常所未有的速度展店，每過一段時刻，市場就會對它幾乎一夕成功的進(jìn)展發(fā)出質(zhì)疑：星巴克的成長應(yīng)該差不多碰頂了，星巴克差不多過度擴(kuò)張了。在西雅圖，每9,400人就有一家星巴克（臺灣市場的規(guī)劃是每20萬人開一家），還能成長到那兒？媒體更三不五時出現(xiàn)嘲諷，還講星巴克咖啡店差不多多到要漲破表面張力，再開就要開到星巴克的廁所里了。星巴克不斷推出新產(chǎn)品。1995年，星巴克推出碎冰打成的卡布其諾，讓一直喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡。現(xiàn)在星巴克推出新產(chǎn)品的速度更快，

39、單單2002年就推出了7種新飲料，尤其是打破傳統(tǒng)調(diào)有甜味或是無咖啡的飲料，增加星巴克對年輕族群的吸引力。星巴克不斷發(fā)揮品牌力量，找新管道銷售更多樣的星巴克。1996年，星巴克與醉爾思合作，共同開發(fā)星巴克冰淇淋。1998年，星巴克與Kraft食品公司合作，把星巴克的咖啡豆送到全美國的超級市場。而且，星巴克在每個新領(lǐng)域，都做到第一名。陸、星巴克物流運(yùn)作簡介以北新門市為例訪問對象是本組組員顏敬晏在五專時的同學(xué)，現(xiàn)在于星巴克北新門市上班。北新門市于每周一、三、五，向總公司訂購產(chǎn)品運(yùn)送方式類似7-11的流程，由指定合作的物流廠商(捷盟)于于訂貨后兩天的早上的十點(diǎn)到十二點(diǎn)間送達(dá)?，F(xiàn)今全臺灣有168間星巴克

40、門市。星巴克現(xiàn)在所推出的發(fā)覺系列的咖啡，可由7-11與家樂福買到。星巴克可能于暑假推出扭蛋的小禮物，此禮物是由他們將推出一系列與他們吉祥物有關(guān)的商品，只要購買此系列的咖啡即會贈送。柒、星巴克信息系統(tǒng)星巴克采納了Oracle數(shù)據(jù)庫、財務(wù)軟件包和ERP系統(tǒng)，思科在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)和供應(yīng)鏈方面的豐富經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑苯佑糜谛前涂说暮笈_辦公解決方案。我們開展了多次網(wǎng)絡(luò)財務(wù)最佳實(shí)踐共享活動，其中包括虛擬結(jié)算和業(yè)務(wù)分析?！盋onroy指出。我們利用互聯(lián)網(wǎng)功能評估工具（ICAT）進(jìn)行了一次深入的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)EBC，并關(guān)心他們制定了新的三到五年全球財務(wù)戰(zhàn)略。 共分四個時期進(jìn)行：第一時期要緊是與電信合作，為星巴克構(gòu)建并啟用資料中心

41、，以及店鋪數(shù)據(jù)的收集和Web人事治理系統(tǒng)的建立。第二時期要緊是各店鋪POS系統(tǒng)的構(gòu)建和導(dǎo)入。第三時期建立了庫存物流治理系統(tǒng)。第四時期導(dǎo)入門店CRM治理系統(tǒng)。系統(tǒng)上線后，該地區(qū)的星巴克總部和所有連鎖店的治理、財務(wù)、人事、物流等將全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的信息化治理，整體運(yùn)作效率得到大幅提升。星巴克并未忽略信息科技，但是它也沒有積極使用這些科技做為策略工具。它確實(shí)利用個人計算機(jī)設(shè)立銷售點(diǎn)系統(tǒng)，以追蹤銷售和其它數(shù)據(jù)，但是這種系統(tǒng)并非獨(dú)一無二。德拉維恰堅信信息科技對星巴克的以后會扮演重大角色。他講：像我們?nèi)绱丝焖俪砷L的企業(yè)，必須仰賴科技。星巴克面對的挑戰(zhàn)，確實(shí)是讓操作系統(tǒng)跟上擴(kuò)展速率。他講：除了目前的主從架構(gòu)數(shù)據(jù)

42、系統(tǒng)之外，我們需要新的方法來治理內(nèi)部科技系統(tǒng)。我們期望擁有小巧的網(wǎng)絡(luò)裝置，但是我們需要建立用以連結(jié)兩萬個銷售點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，而那種小巧裝置無法配合這么龐大的網(wǎng)絡(luò)。他們下一個打算是什么？德拉維恰講：加強(qiáng)顧客的便利和效忠，以及改善企業(yè)對企業(yè)的運(yùn)作。我們的雄圖壯志確實(shí)是成為全球性的企業(yè)門戶，讓每一類不的用戶都能夠得到他們想要的東西。統(tǒng)一星巴克為全國第一大咖啡連鎖體系，目前分店數(shù)量差不多正式邁入176家，同時成立上海星巴克，積極進(jìn)軍大陸市場。為配合時代趨勢，萬鑌科技與泓遠(yuǎn)信息合作，協(xié)助統(tǒng)一星巴克規(guī)劃推出IC儲值紅利卡咖啡隨行卡，并打算取代原本發(fā)行之紙張熟客券。透過IC卡的智能功能，統(tǒng)一星巴克將規(guī)劃更完善的紅

43、利回饋系統(tǒng)，并建置完整的會員數(shù)據(jù)，期待透過會員消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析，提供更精準(zhǔn)的營銷規(guī)劃分析及策略規(guī)劃。萬鑌科技在累積如星巴克隨行卡成功的案例后，將能夠協(xié)助企業(yè)建置IC卡紅利回饋、儲值清算、電子禮券三大應(yīng)用平臺。透過這項全新的科技，讓企業(yè)以簡易、快速的方式，成功建置客戶治理系統(tǒng)，為企業(yè)制造出新的成長空間。 另外星巴克依靠POS機(jī)提供數(shù)據(jù)，星巴克有固定的報表格式（一種Word文檔），各分店通過E-mail上報這些資料，大約每周定一次貨，有專業(yè)的物流公司負(fù)責(zé)配貨。捌、經(jīng)營理念(星巴克的5C、星巴克的使命宣言)一、統(tǒng)一星巴克的5CCulture：推廣精巧的咖啡文化Coffee：走精品咖啡路線，并以提供及教

44、育消費(fèi)者認(rèn)識最高質(zhì)量的重烘焙咖啡為已任。Connection：強(qiáng)調(diào)與伙伴及與顧客之間的互動關(guān)系。Convenient：提供消費(fèi)者最快速便利的服務(wù)Chinese food and beverage：提供中式的點(diǎn)心，立即點(diǎn)心的口味本土化，像進(jìn)展咸食及本土化的糕點(diǎn)，如像鳳梨酥的西點(diǎn)式等、及因應(yīng)中國的節(jié)日提供節(jié)慶點(diǎn)心或產(chǎn)品，如在中秋節(jié)提供咖啡月餅及過年時的龍年咖啡。二、星巴克的使命宣言在星巴克仍還只是一家咖啡零售專賣店時，便以提供最好的咖啡給顧客，并教育顧客專業(yè)的咖啡知識為公司最大的信念，而即使現(xiàn)在在星巴克成為一知名跨國連鎖企業(yè)后，這仍是它最差不多的堅持，星巴克在各國擴(kuò)展店鋪的方式，到目前為止仍是堅持采成本花費(fèi)最高的直營方式，因?yàn)樾前涂苏J(rèn)為，加盟店盡管能夠解決總公