生產(chǎn)運(yùn)作4-天津師范大學(xué)企業(yè)管理研究生課程講義-自創(chuàng)

1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production & Operations Management第四篇1第四篇 生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)第11章質(zhì)量管理第12章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)2第11章 質(zhì)量管理水平1 接收檢查、工序間的檢查、甚至最 終檢查只是有名無實(shí)。實(shí)際情況就是，以“交貨期來不及”為借口， 胡亂地檢查一番，不良品的出現(xiàn)就失控了。水平2 堅(jiān)決地、努力做好最終檢查，出現(xiàn)了不良則堅(jiān)決不出廠。但對(duì)于清理源頭的工作還沒有實(shí)施。水平3 收到顧客的不滿投訴后，能在當(dāng)場給出回答。但并不追究根本的原因，也沒有根本的對(duì)策，全依賴于作業(yè)人員個(gè)人對(duì)問題的注意程度。水平4 出現(xiàn)不良品時(shí)，能夠調(diào)查直接原因，并制作防止再發(fā)生的對(duì)策。

2、由于人的注意力有限，因此開始實(shí)施“由粗心引起的錯(cuò)誤的預(yù)防對(duì)策”水平5 追究發(fā)生不良的“真正的原因和根本的原因”，針對(duì)發(fā)生的機(jī)制或者 類似的產(chǎn)品、類似作業(yè)制定對(duì)策，建立一個(gè)能防患于未然的系統(tǒng)。考慮到人本來就是會(huì)犯錯(cuò)誤的，因此，企業(yè)需要采取適當(dāng)?shù)氖ПＷo(hù)，即采取自動(dòng)防止故障發(fā)生的措施。3第11章 質(zhì)量管理4 質(zhì)量的概念（一）朱蘭的定義美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭（J.M.Juran）博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時(shí)能成功地滿足用戶需要的程度。用戶對(duì)產(chǎn)品的基本要求就是適用，適用性恰如其分地表達(dá)了質(zhì)量的內(nèi)涵。這一定義有兩個(gè)方面的含義，即使用要求和滿足程度。人們使用產(chǎn)品，總對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出

3、一定的要求，這些因素變化，會(huì)使人們對(duì)同一產(chǎn)品提出不同的質(zhì)量要求。用戶對(duì)產(chǎn)品的使用要求的滿足程度，反映在對(duì)產(chǎn)品的性能、經(jīng)濟(jì)特性、服務(wù)特性、環(huán)境特性和心理特性等方面。 5ISO9000：2000“質(zhì)量”定義:一組固有特性滿足要求的程度。6二、質(zhì)量管理“質(zhì)量是免費(fèi)的”-最終質(zhì)量和“過程質(zhì)量”。7世界級(jí)企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注1供應(yīng)商評(píng)估的內(nèi)容。8世界級(jí)企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注2通用電器公司的總裁約翰E威克說道：“你必須告訴你的員工質(zhì)量是生存的關(guān)鍵，你必須要求你的每位員工都接受培訓(xùn)，你必須鼓動(dòng)他們，你必須有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，你必須說：我們必須做這件事!”9世界級(jí)企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注2威克先生說，質(zhì)量控制計(jì)劃是“一項(xiàng)巨大的事業(yè)，我

4、甚至無法描述這項(xiàng)事業(yè)的巨大”。表征高層管理者決心的一個(gè)確切標(biāo)志是，40的通用電器公司的經(jīng)理獎(jiǎng)金(高達(dá)100萬美元)，取決于該質(zhì)量計(jì)劃的執(zhí)行程度，在這以前，獎(jiǎng)金僅是根據(jù)利潤和現(xiàn)金流決定的。10世界級(jí)企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注2通用電器公司的質(zhì)量計(jì)劃借鑒于摩托羅拉公司，該計(jì)劃涉及為期4個(gè)月的統(tǒng)計(jì)學(xué)及如何才能提高質(zhì)量方面的課程，用于培訓(xùn)黑帶人員。培訓(xùn)以后，這些 “黑帶”們?cè)诠舅鶎俚墓S內(nèi)調(diào)查和了解質(zhì)量情況，并確定質(zhì)量提高的具體 項(xiàng)目。威克曾告誡年輕的經(jīng)理們，除非他們被選做黑帶，否則他們不會(huì)有太大的前途。公司已經(jīng)培養(yǎng)了2 000名黑帶，計(jì)劃在年底增加到4000名，到2000年，黑帶人數(shù)將達(dá)到10 000名?？?/p>

5、之，通用電器公司在培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等方面投資了數(shù)百萬美元，以運(yùn)行其質(zhì)量控制計(jì)劃。11現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了三階段 原始的質(zhì)量管理是憑經(jīng)驗(yàn)管理現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了三階段-一、質(zhì)量檢驗(yàn)管理階段二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段三、全面質(zhì)量管理階段12最早提出全面質(zhì)量管理概念的是美國通用電氣公司的質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆。全面質(zhì)量管理理論雖然發(fā)源于美國。但真正取得成效卻是在日本等國，由于種種原因，在美國并未取得理想成效。13ISO8402把全面質(zhì)量管理定義為：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。14全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)（1）質(zhì)量第一，以質(zhì)量求生存

6、，以質(zhì)量求繁榮。任何產(chǎn)品都必須達(dá)到所要求的質(zhì)量水平，否則就沒有或未完全實(shí)現(xiàn)其使用價(jià)值，從而給消費(fèi)者和社會(huì)帶來損失。市場的競爭歸根結(jié)底就是質(zhì)量的競爭，企業(yè)的競爭能力和生產(chǎn)能力主要取決于它滿足社會(huì)質(zhì)量需求的能力。如84年英國、美國發(fā)起質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)?！百|(zhì)量第一”并非“質(zhì)量至上”。質(zhì)量不能脫離當(dāng)前的消費(fèi)水平，也不能不問成本一味講求質(zhì)量。應(yīng)重視質(zhì)量成本的分析，把質(zhì)量與成本加以統(tǒng)一，確定最適宜的質(zhì)量。15（2）系統(tǒng)的觀點(diǎn)。 要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，就應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)的觀點(diǎn)，并運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的理論和方法。 （3）“用戶至上”用戶第一，下道工序就是用戶 在全面質(zhì)量管理中，“用戶”的概念是廣泛的，它不僅僅指產(chǎn)品的購買者

7、、使用者和社會(huì)， 且還認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的每一個(gè)部門，每一個(gè)崗位也是用戶。16（4）質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的 影響產(chǎn)品質(zhì)量好壞的真正原因是并不在于檢驗(yàn)，而主要在于設(shè)計(jì)和制造。設(shè)計(jì)質(zhì)量是先天性的，在設(shè)計(jì)時(shí)就已決定了質(zhì)量的等級(jí)和水平，而制造只是實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量，是符合性質(zhì)量，二者不可偏廢，都應(yīng)重視。174、全面質(zhì)量管理的基本要求（1）全員參加的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理要求企業(yè)中的全體職工參與，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量需要依造企業(yè)全體職工的共同努力。全面質(zhì)量管理首先要求以人為主，必須不斷提高企業(yè)全體成員的素質(zhì)，使每個(gè)成員都樹立“質(zhì)量第一”的思想。18（2）全過程的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的范圍應(yīng)當(dāng)

8、是產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生和形成的全過程。產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生和形成過程大致可以劃分為四個(gè)過程，即設(shè)計(jì)過程（20）、制造過程、使用過程和輔助過程。設(shè)計(jì)過程主要包括市場調(diào)查、產(chǎn)品規(guī)劃、試驗(yàn)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和試制鑒定等環(huán)節(jié)，它是產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生和形成的起點(diǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞取決于設(shè)計(jì)。19制造過程是產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，制造過程的質(zhì)量管理是企業(yè)中涉及面最廣，工作量最大，參與人數(shù)最多的質(zhì)量管理工作。使用過程主要包括產(chǎn)品流通和售后服務(wù)兩個(gè)環(huán)節(jié)。使用過程質(zhì)量管理的主要工作：一是做好對(duì)用戶的技術(shù)服務(wù)；二是做好產(chǎn)品的使用效果和使用要求的調(diào)查研究；三是做好處理出廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題。20輔助過程既包括物資、工具和工裝供應(yīng)，又包括設(shè)備維修和動(dòng)

9、力保證，還包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和生產(chǎn)服務(wù)?？梢?，全過程的質(zhì)量管理就意味著全面質(zhì)量管理要“始于識(shí)別顧客的需要，終于滿足顧客的需要”。21統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制常用的質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法 常用的質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法主要包括所謂的“QC七種工具”，即直方圖、數(shù)據(jù)分層法、控制圖、排列圖、因果分析團(tuán)、散布圖、統(tǒng)計(jì)分析表。22Pareto Analysis（帕累托分析）80% of the problems may be attributed to 20% of thecauses.80的問題是由于20的問題引起的Assy.Instruct.FrequencyDesignPurch.TrainingOther23Run Chart

10、標(biāo)有特征值的時(shí)間順序圖0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time (Hours)Diameter24Histogram直方圖FrequencyData Ranges25Scatter Diagram散點(diǎn)圖0246810120102030Hours of TrainingDefects26Checksheet檢驗(yàn)表Billing ErrorsWrong Account Wrong AmountA/R ErrorsWrong Account Wrong AmountMonday27Cause & Effect Diagram因果圖Effec

11、tManMachineMaterialMethodEnvironment28Control Charts控制圖9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL29PDCA Cycle (Deming Wheel)PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）1. Plan a change aimed at improvement.改善的變革計(jì)劃1. Plan2. Execute the change.執(zhí)行變革2. Do3. Study the results; did it work?研究結(jié)果，是否有效？3. Check4. Institutionalize the

12、 change or abandon or do it again.制度化變革或者放棄或者再來一次4. Act30ISO9000簡介3127Three Forms of Certification三種認(rèn)證形式1. First party: A firm audits itself against ISO 9000 standards. 第一方認(rèn)證：公司按照IS09000標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的公司進(jìn)行評(píng)審。2. Second party: A customer audits its supplier.第二方認(rèn)證：顧客對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審 3. Third party: A qualified national

13、 or international standards or certifying agency serves as auditor.一個(gè)資深國家標(biāo)準(zhǔn)或國際標(biāo)準(zhǔn)或認(rèn)證機(jī)構(gòu)充當(dāng)評(píng)審員 326西格瑪波動(dòng)3.4/百萬DMAIC33第四篇 生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)第11章質(zhì)量管理第12章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)（精益生產(chǎn)）34看錄像，想問題這段（錄像）美國某企業(yè)的生產(chǎn)過程存在什么問題？35大野耐一的回憶豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一在豐田生產(chǎn)方式中說：“1937年，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國比是一比九。我聽說用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國人所作的事以后，大為震驚”。“1945年，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一”。36豐田生產(chǎn)

14、方式的出發(fā)點(diǎn)大野耐一在書中的分析：“事情也不是美國人在體力上用了十倍的力氣，日本人肯定在什么地方做著很大的浪費(fèi)，我認(rèn)為只要杜絕生產(chǎn)中的浪費(fèi)，生產(chǎn)率就會(huì)提高九倍，而這個(gè)想法正是豐田現(xiàn)在生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)”。37豐田方式的效果80年代末開始引人注目。38汽車工業(yè)： 美國用工量 日本用工量裝配一輛汽車 33個(gè) 14個(gè)制造一輛車身 9.5小時(shí) 2.9小時(shí)制造一發(fā)動(dòng)機(jī) 6.8小時(shí) 2.8小時(shí)80年代末：39豐田驚人的競爭力和盈利能力2003年首次超越福特，成為世界第二大汽車制造商；去年（2006年）豐田雄踞全球首位。2003年，豐田汽車公司獲利81. 3億美元，比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要

15、 高，同時(shí)也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。該年度，豐田的凈利潤率比汽車業(yè)平均水準(zhǔn)高8. 3倍；提問：請(qǐng)問豐田的資產(chǎn)負(fù)債率多少？40豐田驚人的開發(fā)和質(zhì)量保證能力豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競爭者通常得花上2一3年。2003年，豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92% ,汽車購買者最常閱讀的雜志消費(fèi)者報(bào)告2003年一項(xiàng)研究-從過去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評(píng)選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/凌志就囊括了15款車，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車躋身這38名之列；豐田沒有一款車被列入“應(yīng)該避免購買

16、”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近50%人選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過50%。41精益思想的演變：從TPS到LPToyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)、豐田生產(chǎn)方式）（90年代以前）Lean Production（精益生產(chǎn)）（1985年國際汽車計(jì)劃-麻省-耗資500萬美元，1990年出現(xiàn)LP-參考書1，1999年我國首次翻譯為現(xiàn)名）Lean Thinking（精益思想）（1998年，精益原則的概括，1999年譯-參考書2）精益消費(fèi)與供應(yīng)-更側(cè)重非制造業(yè)的應(yīng)用（2006年，參考書3）42豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 由豐田汽車公司開發(fā)的，

17、通過消除浪費(fèi)來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just-In-Time)和自動(dòng)化(Jidoka)這兩大支柱組成，并常用下頁圖的“房屋”來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。4344Jit（準(zhǔn)時(shí)）和Jidoka（自動(dòng)停止）一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。豐田于20世紀(jì)早期，通過在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka（帶人字旁的自動(dòng)化）這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并日使得工人能夠解放出來。去多做增值的工作，而不只是為廠避免差錯(cuò)而守在機(jī)器旁。

18、最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。20紀(jì)30年代，豐田開發(fā)了JIT（Just-in-Time）概念，宣布豐田將不再會(huì)有過量庫存，并將力求與公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來控制過量生產(chǎn)的方法。4546精益生產(chǎn) 一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。其實(shí)與豐田生產(chǎn)方式同義，也暗示著包括其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，如麥當(dāng)勞、戴爾、保時(shí)捷（2002年銷售利潤率超過豐田）等公司的經(jīng)驗(yàn)。首

19、次譯者沈希瑾等之所以使用“精益”一詞，一是取“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)，與“益”字中的利潤增加，以及“精益求精”的詞意。臺(tái)灣譯為“精細(xì)生產(chǎn)”。47精益思想（實(shí)踐指南） Womack和Jones于1996年提出的5步思考過程，用來指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾瓮苿?dòng)精益轉(zhuǎn)化。這5個(gè)原則是:1、明確價(jià)值的看法；2、明確每個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的所有工序，消除非增值的工作；3、讓創(chuàng)造價(jià)值的各工序連接得更加緊密，以使產(chǎn)品能夠平順地運(yùn)到顧客手中；4、讓顧客來拉動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)；5、在已經(jīng)明確顧客對(duì)價(jià)值的觀點(diǎn)，價(jià)值流，消除浪費(fèi)，并引入拉動(dòng)系統(tǒng)之后，再重新開始這個(gè)改善過程，并一直持續(xù)下去，直到實(shí)現(xiàn)沒有任何浪費(fèi)就能創(chuàng)造出完美價(jià)值為止。

20、48精益消費(fèi)與供應(yīng)精益思想向顧客的擴(kuò)展-消除消費(fèi)中的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)真正完美的顧客滿意（想一想我們看病、買車、買房、去超市的巨大浪費(fèi)-顧客的價(jià)值僅僅在于得到這些東西，但顧客大部分時(shí)間和精力浪費(fèi)在其他方面）。精益思想向服務(wù)業(yè)的擴(kuò)展（航空與旅行、醫(yī)療、傳統(tǒng)商務(wù)、網(wǎng)上購物、金融、）。49沃爾瑪2002年開始，美國增長最快的百貨零售商沃爾瑪使用JIT系統(tǒng)來幫助公司至少每周兩次對(duì)商店的存貨進(jìn)行補(bǔ)充。許多沃爾瑪?shù)纳痰昝刻於寄艿玫剿拓?。沃爾瑪?shù)闹饕偁帉?duì)手西爾斯一般每兩周才補(bǔ)充一次它們的庫存。沃爾瑪能夠保持與這此競爭對(duì)手同樣的服務(wù)水準(zhǔn)，但是它的存貨持有成本只有其競爭對(duì)手的1/4，這節(jié)約了大量的成本。較快的存貨周轉(zhuǎn)

21、率幫助沃爾瑪在零售業(yè)中獲得了一種基于效率的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。50現(xiàn)場是寶山51為什么要實(shí)施精益生產(chǎn)？精益化浪潮迅猛異常，從單個(gè)企業(yè)快速波及到行業(yè)供應(yīng)鏈，直至最終消費(fèi)者；不精益，將無立足之地，必將遭淘汰。 -引自精益解決方案（2006年）p20552我國企業(yè)浪費(fèi)實(shí)例：我們的一個(gè)課題天津市委2005-2006年： 天津市國有大中型高新技術(shù)企業(yè)國際競爭力研究 （樣本：所有國有大中型42家-國有企業(yè)、國有獨(dú)資、國有與國有聯(lián)營企業(yè)、國有絕對(duì)控股和相對(duì)控股企業(yè) ）（所有外資企業(yè)43家-外資企業(yè)、外商投資股份有限公司、港澳臺(tái)商獨(dú)資、港澳臺(tái)商投資股份有限公司 ）與當(dāng)年大野的發(fā)現(xiàn)驚人地相似。53我國國有企業(yè)與外企差異差

22、異的核心：勞動(dòng)生產(chǎn)率差異數(shù)據(jù)分析展示：盡管：單位銷售收入銷售成本率：國0.68：外0.82單位收入勞動(dòng)成本：21.1692：41.9360但是：資本利潤率：國0.0496：外0.3085原因：單位勞動(dòng)生產(chǎn)率（增加值勞動(dòng)力人數(shù)） ：94.0885：563.123954原因何在？-粗放-浪費(fèi)嚴(yán)重天津2005年數(shù)據(jù)分析表明，國企銷售利潤率高于外企，研發(fā)費(fèi)用率高于外企，國企勞動(dòng)成本率低于外企，但是年人均利潤和資本利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外企。原因：勞動(dòng)生產(chǎn)率低于外企，其幅度剛好與資本利潤率的差異幅度相吻合。結(jié)論：粗放導(dǎo)致的浪費(fèi)造成了我們生產(chǎn)率的低下，導(dǎo)致最終獲利能力和競爭力的巨大差距。55消除浪費(fèi)、實(shí)現(xiàn)精益 勢(shì)

23、在必行！56實(shí)例：從東風(fēng)到“最原始企業(yè)”東風(fēng)（2003年，董事長親自決定，開始增加一年一度的IE與LP培訓(xùn)）。河南新鄉(xiāng)長垣縣：2005年，“最原始企業(yè)”與隔壁衛(wèi)華起重機(jī)。57初步的浪費(fèi)識(shí)別：實(shí)戰(zhàn)分析在精益企業(yè)評(píng)估中，這是一項(xiàng)很基本的指標(biāo)。水平1 何謂浪費(fèi)? 幾乎所有的人對(duì)此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費(fèi)，可誰也沒意識(shí)到。水平2 展開了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動(dòng)，全體員工對(duì)于浪費(fèi)有一定的理解。水平3 各車間開展了“挖掘浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。以所在車間和工序?yàn)閷?duì)象，通過各自的努力開展“杜絕浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。水平4 學(xué)習(xí)杜絕浪費(fèi)的技巧，并向更高層次的浪費(fèi)挑戰(zhàn)。此外，還應(yīng)該跨部門實(shí)施杜絕浪費(fèi)的活動(dòng)。水平5 在全工廠實(shí)施

24、“杜絕浪費(fèi)競賽”，發(fā)表各自的成果，并對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)。讓“發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的眼睛”和“杜絕浪費(fèi)的技巧”的活動(dòng)得到發(fā)揚(yáng)。使杜絕浪費(fèi)作為企業(yè)的文化被完全固定下來。58實(shí)戰(zhàn)1：請(qǐng)簡要舉出貴企業(yè)中幾種浪費(fèi)。此為本課程課程作業(yè)1，請(qǐng)以電子稿形式上交(請(qǐng)注明姓名、單位、職務(wù)、e-mail、手機(jī))59在北京的調(diào)查（07年6月）在北京某電子公司調(diào)研中提出的問題：您認(rèn)為您的企業(yè)中存在哪些浪費(fèi)？回答：首先是設(shè)計(jì)過程。圖紙?jiān)O(shè)計(jì)錯(cuò)，零件設(shè)計(jì)不符合規(guī)格，使得產(chǎn)品及供應(yīng)商生產(chǎn)的外購件不合規(guī)格，造成大量的人力、物力浪費(fèi)（評(píng)點(diǎn)：屬于7種浪費(fèi)中的不良品方面的浪費(fèi)）。第二是生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。由于缺乏一定的責(zé)任心，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)件的使用比

25、較隨意的現(xiàn)象比較多。如電線、工藝輔料的使用（評(píng)點(diǎn)：不屬于7種浪費(fèi)的范圍）。60實(shí)戰(zhàn)2：JR起重機(jī)公司看完生產(chǎn)現(xiàn)場，結(jié)論“浪費(fèi)嚴(yán)重”；H總不以為然：“我們的下腳料是幾個(gè)企業(yè)中最小的”。流程：存放的鋼板（N天）-行車運(yùn)送（2人、10m）-存放（20m）-剪板機(jī)加工（20m）-存放（半天）-裝小車運(yùn)送裝卸（10m）-存放（20m）-折彎機(jī)加工（20m）-行車裝載農(nóng)用車運(yùn)送卸載（20m）-存放（2h）-移動(dòng)（10m）-焊接（20m）問題：其中有多少浪費(fèi)？61實(shí)例3：JRTH電子公司等天津JRTH電子公司：豐田、施耐德、ABB供應(yīng)商（2006年上半年開始改善，去年底日本專家介入，近三個(gè)月每周日本專家去檢

26、查一次）；看現(xiàn)場- “公司很胖”-沖床（下頁照片）。二汽2003年：日本專家在現(xiàn)場“滿口MUDA”。626364MUDAMUDA-(浪費(fèi))： 一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。1型muda：不能立即消除的活動(dòng)，例如由于無法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這類浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda：可以通過改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，例如在制造裝配工序中，多次無謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改進(jìn)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。65M1VAM2附加價(jià)值和浪費(fèi)可以用正確方法去除的浪費(fèi)在當(dāng)前

27、階段不可避免的浪費(fèi)可產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作66巨大的浪費(fèi)-怎么辦？找出所有的浪費(fèi)，分析原因，從根本上消除之！問：為什么出現(xiàn)有的在干活，有的走來走去不創(chuàng)造價(jià)值？（1層）連續(xù)5個(gè)為什么！轉(zhuǎn)機(jī)旅行：如何解決？找出、取消所有的浪費(fèi)！67686970發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)平素很少有這樣的監(jiān)督管理人員：明知是浪費(fèi)，卻要部下去干。但絕大多數(shù)人往往不懂得什么是浪費(fèi)，把浪費(fèi)現(xiàn)象誤認(rèn)為是必要的。無論主觀上多么想消除浪費(fèi)，如果連什么是浪費(fèi)都不知道，那就根本不能消除浪費(fèi)。因此，最重要的是，要使每個(gè)人都清楚地認(rèn)識(shí)到什么是浪費(fèi)。這是提高效率的第一步。七種浪費(fèi)：不同版本，此處采用門田安弘的。71非精益企業(yè)中廣泛存在的7種浪費(fèi)：過量生產(chǎn)的浪費(fèi)

28、過量生產(chǎn)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)（窩工浪費(fèi)）等待的浪費(fèi)（窩工浪費(fèi)）搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)操作上的浪費(fèi)操作上的浪費(fèi)不合格品的浪費(fèi)不合格品的浪費(fèi)下一節(jié)72浪費(fèi) 過量生產(chǎn)包括制造太多或太早，是生產(chǎn)中最常見的現(xiàn)象，工作進(jìn)度過快所造成的浪費(fèi)，最容易被忽視。 有一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于過量生產(chǎn)是浪費(fèi)相當(dāng)迷惑。這家企業(yè)的加工部門嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn)，只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量。但是，由于加工部門的生產(chǎn)能力高于后續(xù)的組裝部門，結(jié)果造成了大量的在制品。最初，當(dāng)咨詢顧問告訴他加工部門存在典型的過量生產(chǎn)，他強(qiáng)調(diào)加工部門沒有多生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，因此不可能存在浪費(fèi)。實(shí)際上加工部門雖然沒有多生產(chǎn)，但是卻

29、提前生產(chǎn)了，堆積起來的在制品就是證明，企業(yè)已經(jīng)距離零庫存越來越遠(yuǎn)了。 就常規(guī)企業(yè)來說，如果每個(gè)人都盡自己最大能力生產(chǎn)的話，就可以斷言，這個(gè)企業(yè)必然存在大量的庫存成本，同時(shí)，工廠的成品產(chǎn)出卻不會(huì)增加。-“瓶頸”存在。過量生產(chǎn)73 本來是工序間窩工，可是由于做了 下一步 的工作，窩工現(xiàn)象就被掩蓋。 這種現(xiàn)象如果不斷出現(xiàn)，就會(huì)在生產(chǎn)線后面或中間造成在制品積壓，于是就產(chǎn)生挪動(dòng)或整齊堆放在制品的工作。這樣一來，浪費(fèi)現(xiàn)象就越來越難以辨別了。 豐田生產(chǎn)方式把這種現(xiàn)象叫做“生產(chǎn)過量”的浪費(fèi)，認(rèn)為它是上述幾種浪費(fèi)中最不應(yīng)該有的。 生產(chǎn)過量的浪費(fèi)掩蓋和導(dǎo)致更多其他的浪費(fèi)，從這個(gè)意義來說，它和其他浪費(fèi)截然不同。因?yàn)槠渌速M(fèi)可以制止，而生產(chǎn)過量的浪費(fèi)卻掩蓋了并且阻礙消除其他的浪費(fèi)。 浪費(fèi)過量生產(chǎn)返回74等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值 常見的等待現(xiàn)象： 物料供應(yīng)造成待料-線能力不平衡 監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓 等待信息或指令 計(jì)劃不合理（100件差一件，無法組裝）其他： 設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯、 質(zhì)量問題造成停工、型號(hào)切換造成生產(chǎn)停頓。7576返回77搬浪移 動(dòng) 費(fèi) 時(shí) 費(fèi) 力 搬運(yùn)過程中的放置、堆積、移動(dòng)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)問題：如果因?yàn)榘徇\(yùn)太浪費(fèi)而采用更大的搬運(yùn)設(shè)備、減少搬運(yùn)次數(shù)（增大搬運(yùn)量），會(huì)出現(xiàn)什么問