XXXX1128103426_六西格瑪基礎課程

1、66基礎課程品質(zhì)革新Team116品質(zhì)革新Team6基礎課程目錄NO 主要內(nèi)容備注16涵義 概念 統(tǒng)計基本概念理解4-19頁26目標、哲學、定義21-31頁36 各階段推進內(nèi)容23-38頁46 怎么做？39-58頁5為什么要做6？59-66頁6如何推進6？67-72頁7持續(xù)管理73-93頁226品質(zhì)革新Team 了解6 sigma的重要性及其應用方法 明白6 sigma的起源和涵義 學習6 sigma 有系統(tǒng)地解決問題的方法 簡單了解6 sigma 品質(zhì)水準是什么？課程目的36 Sigma 介紹6品質(zhì)革新Team4ISO-9000？QS9000 ？SPC ？零缺點活動 ？全面質(zhì)量管理 ？QCC

2、 ？Six Sigma - 一個提高質(zhì)量行動現(xiàn)場改善 ？6品質(zhì)革新Team5 目標 科學方法 變化 顧客導向6 過程控制ISO-9000QS-9000 系統(tǒng) 要素/流程 存在 品質(zhì)Six Sigma 與ISO/QS-9000的關系6品質(zhì)革新Team目標 理想目標 做得最好 方法論6 零缺點 幻想目標 第一次做對做好 概念每一年，每一天，我們都在進步！Six Sigma與零缺陷點的關系66品質(zhì)革新Team 個人的生存和發(fā)展依賴于某個特定組織，組織的生存和發(fā)展依賴于其業(yè)務的增長，組織的業(yè)務增長很大程度上依賴于其客戶對其產(chǎn)品或服務的滿意度，客戶滿意度又由組織所提供的產(chǎn)品和服務的品質(zhì)、價格和交付又由組

3、織的過程能力所決定，過程能力又由過程因受各種因素影響而產(chǎn)生的非預期變異所限制。 6 sigma是研究過程變量與過程能力間相互關系的科學。簡言之，是通過對過程能力的測量，確定過程所處的狀態(tài)，再通過比較分析，找出影響過程能力的主要變量，用過程優(yōu)化方法找出其變化規(guī)律，再對其予以消除或控制，通過連續(xù)的測量-分析-改善-控制循環(huán)，使過程能力不斷提高并最終達到或超過 sigma水平。對 于新產(chǎn)品和新過程，在測量之前又增加了一個設計（新產(chǎn)品和過程）環(huán)節(jié)。 sigma作為品質(zhì)理論，最早是被摩托羅拉公司用于品質(zhì)管理，取得了令人矚目的成功。后逐步推廣到通用電氣、并很快成為新的品質(zhì)標準。 現(xiàn)在， sigma系統(tǒng)和方

4、法因其良好的經(jīng)濟性和可操作性，已為全球許多先進公司接受和采用。 6 -介紹76品質(zhì)革新Team818世紀IQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM62. 6起源: 品質(zhì)管理歷史6品質(zhì)革新TeamSigma ( ) 的涵義 是希臘字母，表示工序的散步 是統(tǒng)計學記述接近平均值的標準偏差（Standard Deviation)或變化 （Variation）或定義為事件發(fā)生的可能性 是表示工序能力的統(tǒng)計單位，測定的Sigma 跟 DPU（單位缺陷，Defect Per Unit),PPM等一起出現(xiàn) 可以說以擁有高值的工序，具備不良率低的工序能力 值越大品質(zhì)費用越少，周期越短91 (平

5、均)拐點USL3平均值和拐點之間距離用標準偏差()表示。 如果目標值(T)和規(guī)格上下限(USL or LSL)距離是 標準偏差的3倍的話，說明具備了 3 Sigma的工序 能力.T6品質(zhì)革新Team106 的涵義 6 sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。 6 sigma 是各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。 6 sigma是一系列的過程,它將選擇的方法、技術(shù)、實際行動聯(lián)系在一起。 6 sigma 由管理原理、統(tǒng)計技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。 6 sigma 是用來解決問題和消除偏差的工具、也是一種企業(yè)文化。 6 sigma是一個多面體有多種涵義；1.質(zhì)量標準

6、2.基準 3.設想 4.方法 5.工具 6.價值 7.基本原理 8.目標 6品質(zhì)革新Team最香甜的果實- 全系統(tǒng)設計大部分的果實- Process特性化/最佳化下部的果實- QC 7 tool掉在地上的果實- 僅依靠直接檢查 -水平 PPM6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537缺陷的機會工序能力分布偏移 =1.5 Sigma 水平越高,其缺陷以指數(shù)形式減少6 Sigma概念 1166 Sigma 概念3 sigma水平的公司6 sigma水平的公司 銷售額中1015%是損失費用 百萬中有10000個不良 依靠品質(zhì)檢查 保證高品質(zhì)需要很多費用 不能按體系進行 承認

7、并滿足99% 從內(nèi)部決定CTQ 銷售額中5%是損失費用 百萬中有3.4個不良 重點是工序中不產(chǎn)生不良 保證高品質(zhì)所需費用更低 使用DMAIC技法 不滿足99% 徹底的以顧客觀點來決定CTQ品質(zhì)革新Team12 4 sigma的水平是30頁報紙中有1個錯別字的品質(zhì)水平 5 sigma的水平是百科全書中有1個錯別字的品質(zhì)水平 6 sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個錯別字的品質(zhì)水平1266 Sigma的概念3 sigma水平的公司6 Sigma水平的公司 每年有8182次藥品調(diào)劑失誤 每年護士或醫(yī)生的失誤造成 新生兒死亡6136名 每月有18分鐘喝污染的食用水 每周有18分鐘不能提供電話服務 3

8、天飛機發(fā)生2次著陸失誤 每周發(fā)生205次外科手術(shù)事故 每小時遺失8182封郵件 25年有1次藥品調(diào)劑失誤 100年護士或醫(yī)生的失誤造成 新生兒死亡3名 16年只有1秒鐘喝污染的食用水 100年有6秒鐘不能提供電話服務 美國所有航空公司10年發(fā)生1次飛機著陸失誤 20年發(fā)生1次外科手術(shù)事故 每年遺失35封郵件品質(zhì)革新Team13136品質(zhì)革新Team14規(guī)格下限(LSL)-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6正態(tài)分布的平均偏移( 1.5)-1.51.5規(guī)格關系無偏移時不良率(理想的工序時)1.5 偏移時不良率123456317,300 45,500 2,700 63 0.57 0.00

9、2697,700308,700 66,810 6,210 233 3.4按規(guī)格變化和平均值偏移的不良率6 Sigma 品質(zhì)是每百萬個中 3.4 PPM ,即 Cp = 2.0, Cpk = 1.5正態(tài)分布的平均偏移（1. 5)規(guī)格下限 USL6品質(zhì)革新Team96 能力1 Z = 3233 能力USLLSLUSLLSL Z = 6123456 工序的變動(散布)越小工序能力越高. 其結(jié)果標準偏差更小,發(fā)生不良的可能性就低. 通過問題的現(xiàn)象分析把握工序能力（Z)：要提高到 6水平,統(tǒng)計上采取什么 樣的活動?統(tǒng)計基本概念理解 - 工序能力測定方法 Z-值156品質(zhì)革新Team16 短期的工序能力

10、長期的工序能力 判斷為短期內(nèi)工序沒有外部影響 Zst(st) Cp 技術(shù) 最佳條件下的工序能力 6 : Zst=6.0, Cp=2.0 Zst = 3 Cp 判斷為充分長時期內(nèi)工序有外部影響 Zlt(lt) Cpk 技術(shù) + 工序管理 日常條件下的工序能力 6 : Zlt=4.5, Cpk=1.5 Zlt = 3 Cpk需要什么樣的管理？需要什么樣的技術(shù)？統(tǒng)計基本概念理解 長期內(nèi)的工序能力因工序的中心移動及變動,跟Zlt Zst關系有關 Zshift = Zst - Zlt Zst = Zlt + 1.5 6品質(zhì)革新Team174 Block DiagramZ shift工序管理ABC1.52

11、.0123456PoorGoodPoorGoodZ st技術(shù)D A : 工序管理狀態(tài)不足,現(xiàn)在技術(shù)水平也低 B : 需改善工序管理,但技術(shù)水平優(yōu)秀 C : 工序管理優(yōu)秀,但技術(shù)水平低 D : World Top 水平的公司 6 品質(zhì)水準是什么？6品質(zhì)革新Team18Sigma 與PPMYft的對應關系Yft單工序首次收率 表示再作業(yè)后沒有修理的收率的值 應用：決定個別工序的個別品質(zhì)水平時使用減少約5倍減少約11倍減少約26倍減少約68倍6品質(zhì)革新Team6 方法與傳統(tǒng)方法的比較19問題傳統(tǒng)方法特點（著眼點）6 sigma方法特點（著眼點）分析方法估計變化管理重點成本和時間品質(zhì)

12、和時間生產(chǎn)能力實驗和誤差全面設計分析靠經(jīng)驗靠數(shù)據(jù)原因基于經(jīng)驗基于統(tǒng)計思路短期長期問題解決基于專家基于系統(tǒng)設計性能生產(chǎn)性目標公司客戶培訓奢侈必須項目6品質(zhì)革新Team206 sigma目標、哲學和定義 明白6 sigma的目標 簡單了解6 sigma 哲學 簡單掌握6 sigma的定義6品質(zhì)革新Team216 Sigma目標 Sigma目標 是在每一件事情中透過 達成6 sigma各表現(xiàn)的層次，為顧客 提供世界級品質(zhì)水平的產(chǎn)品，從而使顧 客感到高興。66品質(zhì)革新Team226目標 Sigma目標 是在每一件事情中透過達成6 sigma各表現(xiàn)的層次 為顧客提供世界及品質(zhì)水平的產(chǎn)品，從而使顧客感到高

13、興。MBB顧客企業(yè)營業(yè)工程設施研究所購買Cross function （交叉職責作用）最上級目標社定當今最緊急最重要的課題目標社定后各部門下分目標及各Project時社定方法Cross function team（跨部門團隊）業(yè)務內(nèi)容相互重合會產(chǎn)生的活動隊各部署人員參與6品質(zhì)革新Team23 6 Sigma哲學是透過應用所有結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的方法，使運營過程中所有的事情能達到突破性的改善。PhilosophySix sigma 哲學6品質(zhì)革新Team24顧客要求：成功的模式技術(shù) 能力 組織人過程 企業(yè)的生存之道在于顧客對我們的滿意程度 品質(zhì)、價格及納期均是滿足顧客的主要因素 品質(zhì)、成本和納期,在于我

14、們是否有足夠的能力6品質(zhì)革新Team25納期價格品質(zhì)顧客供應商需要運作工時成本次品做做顧客與供應商的相互關系我們力求6 sigma的能力在運用工時、成本及符合方面能達到顧客對納期價格及品質(zhì)的期望.Need do Interaction（需求層次理論）6品質(zhì)革新Team26品質(zhì) - 為消費者（不單是包括中介的顧客或后續(xù)作業(yè)人員）合適的產(chǎn)品或服務，以符合及超越他們的期望，期間須確保每一件工作皆是一蹴即就。品質(zhì)說明6品質(zhì)革新Team27 品質(zhì)概念若我們能作到以下幾點，任何事情也可得到改善.明白現(xiàn)況；監(jiān)察過程表現(xiàn)；有系統(tǒng)地計劃改善；推行計劃，分析結(jié)果持續(xù)改善6品質(zhì)革新Team281.產(chǎn)品及服務的期望

15、品質(zhì)：0次品，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的可靠性等 付運：按顧客所要求的日期準時納品 回應：準時訂單，有能力面對需求的增加 價格：作競爭性的價格，預期價格調(diào)低 服務：額外的服務定期會議何謂顧客的期望？2.制造品質(zhì)系統(tǒng)及實踐的期望 完善的QS程序及實踐ISO、QS 良好的品質(zhì)計劃，SPC，CI的品質(zhì)目標及 生產(chǎn)力 定時及準時的機器維修保養(yǎng)及認證、校正等 操作員訓練、證書及再發(fā)證書計劃 良好的5S管理6品質(zhì)革新Team290.0 什么都不能做；0.1 接受上級下面要做什么的指示；0.2 問上級下面要做什么；0.5 把問題拿到上級那里； 1 按照自己的意愿思考后,拿到上級那里； 2 按照自己的意愿想了解決方法后,拿到

16、上級那里； 3 按照自己的意愿想了解決方法后,告訴上級， 沒有特別指示的話,就實行； 4 自己判斷行動,所有的行動都報告給上級； 5 自己判斷行動,不是很順利的情況報告給上級； 6 自己判斷行動,只有自己認定的事項報告給上級；用 six sigma判斷自己的業(yè)務水平6品質(zhì)革新Team30CCR(Critical Customer Requirement)對顧客有影響的核心要求的可測定的事項CTQ(Critical To Quality) 為了滿足顧客的要求事項要核心管理的商品或服務的特性并可測量的 通過QFD或FMEA上產(chǎn)出CTQQFD（Quality Function Deployment)

17、制品設計時顧客要求事項在生產(chǎn)的必要要求事項轉(zhuǎn)換的技法改善機會定義（Define Opportunities)6品質(zhì)革新Team-6可應用于開發(fā), 量產(chǎn), 業(yè)務等全盤商業(yè)系統(tǒng).開發(fā)業(yè)務量產(chǎn)6開發(fā)階段確保設計完成度選定符合顧客需要的CTQ設定合理的公差開發(fā)階段確保CTQ工程能力量產(chǎn)階段確保品質(zhì)利用真實的監(jiān)測組織 保證量產(chǎn)品質(zhì)對間接部分的輸出量極大化活動利用S/W解決嚴重的問題業(yè)務部門的改善活動集中改善業(yè)務質(zhì)量開發(fā)量產(chǎn)業(yè)務R&D 6 制造業(yè) 6 處理交易事務 66 適用范圍316品質(zhì)革新Team321.定義（Define)2. 測定 (Measurement)3.分析 (Analysis)4.改善（

18、Improvement）5.管理 (Control)6 sigma各階段推進內(nèi)容6品質(zhì)革新Team33階 段展 開 內(nèi) 容Measurement(測定) 2) 選定制品或工序的CTQ 3) 把握Y的工序能力 4) 明確Y的測定方法 5) 將Y的改善對象具體化FocusYYYYAnalysis(分析) 6) 明確改善Y的目的 7) 明確影響Y的因素YX1 . XnImprovement(改善) 8) 通過篩選抽出關鍵的少數(shù)因素 9) 把握關鍵的少數(shù)因素的相關關系 10) 工序最佳化&驗證(再現(xiàn)性實驗）Control(管理) 11) 確立對X的測定系統(tǒng) 12) 確立對關鍵的少數(shù)因素的管理方法 13

19、) 確立關鍵少數(shù)因素的工序管理系統(tǒng) 及事后管理Define(定義) 1) 確定問題點/具體改善目標X1 . Xn致命的少數(shù)因素 Xi致命的少數(shù)因素 Xi致命的少數(shù)因素Xi 致命的少數(shù)因素Xi致命的少數(shù)因素Xi6 sigma Process是以DMAIC 5階段構(gòu)成并經(jīng)過重要的13步驟6 sigma活動是通過現(xiàn)象分析，展開問題，查明臨時性因素，以D-M-A-I-C 程序改善關鍵少數(shù)因素先把握現(xiàn)象，能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動；然后，下一個階段再接著進行改善活動6 各階段推進內(nèi)容6確定業(yè)務改進機會，訂立團隊章程，確定和繪制流程圖。識別能夠迅速成功的和對過程進行精煉的機會。將客戶的聲音轉(zhuǎn)化

20、為關鍵客戶要求。開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。品質(zhì)革新Team1.0（D）定義過程2.0（M）測量性能3.0（A）分析過程4.0（I）改善過程5.0（C）持續(xù)管理定義（Define)DMAIC346品質(zhì)革新Team1.0（D）定義過程2.0（M）測量性能3.0（A）分析過程4.0（I）改善過程5.0（C）持續(xù)管理確定輸入輸出的指標；開發(fā)實用的定義和測量計劃；將數(shù)據(jù)分類分析；決定是否存在特殊的原因；確定Sigma的表現(xiàn)； 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；測定（Measurement)DMAIC356品質(zhì)革新Team1.0（D）定義過程2.0（M）測量性能3.0（A）分析過程4.0（I）改善過程5

21、.0（C）持續(xù)管理將過程進行分層將數(shù)據(jù)進行分層并識別特殊的問題，對問題進行陳述對危險性的大小進行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項。對數(shù)據(jù)進行覆核并重復優(yōu)化關鍵輸入變量。分析根本原因并將原因進行證實集思廣益、利用統(tǒng)計工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量設計根本原因驗證分析增強團隊創(chuàng)造性并避勉集體決策。 完成不良品管理和工程的分析DMAIC分析 (Analysis)366品質(zhì)革新TeamDMAIC確認、評估、選擇正確的改進方法；確定解決方案的影響：好處；開發(fā)流程圖和高水平的計劃；開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；幫助組織適應由于解決方案的實施而帶來的改變；將解決方案知會所有的股東；1.0（D）定義過程2.0（

22、M）測量性能3.0（A）分析過程4.0（I）改善過程5.0（C）持續(xù)管理改善（Improvement)376品質(zhì)革新TeamDMAIC1.0（D）定義過程2.0（M）測量性能3.0（A）分析過程4.0（I）改善過程5.0（C）持續(xù)管理管理（Control）開發(fā)實施計劃和實施方案；確定由于改進方案的實施而引起的提高；對既得成果進行文件化并實施過程控制計劃確定和開發(fā)復制和標準化的機會；確定是否需要其它解決方案；在日常工作過程中對解決方案進行管理和整合；長期的對制程能力進行監(jiān)督將學習的課程進行整合；確定小組為了保持取得的成果應采取的下一步行動或下一個計劃，最后階段的目標是使用統(tǒng)計過程控制（SPC）或

23、基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團隊合作領導持續(xù)的改進，使核心變量處于最大的可接受范圍之內(nèi)。386品質(zhì)革新Team6 Sigma 怎么做39 熟練掌握樹立正確的態(tài)度和認識 簡單了解武士階層的內(nèi)容 全員樹立6 Sigma概念 明白實施項目的內(nèi)容6品質(zhì)革新Team40a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team41a)樹立正確的

24、態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team42將過程中的變異當作敵人看待；追求持續(xù)不斷的改進；依據(jù)數(shù)據(jù)來進行決策樹立正確的態(tài)度6品質(zhì)革新Team43a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使

25、各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team44樹立正確的認識 并非是一觸而就的事情 需要一個相當長的循序漸進的過程6品質(zhì)革新Team45a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team46a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全

26、新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team47冠 軍黑腰帶師黑 帶綠 帶武士階層6品質(zhì)革新Team48冠軍的職責 為改進項目擔保依企業(yè)目標選定6 SIGMA 項目和黑帶一起制定項目“憲章”提供客戶及市場要求方面的信息為改進小組提供專家資源排除機構(gòu)“障礙”監(jiān)控項目進展保證 6SIGMA 方法有效使用為改進小組論功行賞6品質(zhì)革新Team49黑帶師的職責 提供專家意見并指導6 SIGMA 工具及高級統(tǒng)計技術(shù) 統(tǒng)計學工具的應用

27、 協(xié)助企業(yè)變革活動的實施 企業(yè)管理隊伍的顧問成員6品質(zhì)革新Team50黑帶的職責 熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程 擅長分析 善于培訓及引導 長于溝通 未來企業(yè)領導候選人 具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷 良好的團隊技巧 具有跨部門工作經(jīng)歷6品質(zhì)革新Team51綠帶的職責 接受6專業(yè)訓練; 與非團隊成員的同事進行溝通; 收集資料,接受并完成所有被 指派的工作項目; 執(zhí)行改進計劃,參加會議和活動; 保持高昂的士氣.6品質(zhì)革新Team52a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工

28、樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team53資 源有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等到起領導 作用并努力改進、確保得到 冠軍的支持。圍攏項目確定多功能小組。培訓具有奉獻精神的員工和分析專家。確認支持項目成功的必要資源。6品質(zhì)革新Team54a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigm

29、a怎么做？6品質(zhì)革新Team55樹立6 Sigma的觀念為MBB、BB、GB等建立培訓計劃。 為培訓的應用撥出一定的時間。 對每一類人員進行規(guī)定的培訓，包括全面質(zhì) 量管理的培訓、各種統(tǒng)計技術(shù)和工具、團隊 技巧、實施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。6品質(zhì)革新Team56a)樹立正確的態(tài)度b)樹立正確的認識c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、 黑腰帶 師、黑腰帶、綠帶等組成)配備充足的資源f)通過培訓使全體員工樹立6的概念， 使各階層在做各項活動時都要想到6Sigmag)選擇項目，正式實施：Six Sigma怎么做？6品質(zhì)革新Team57選擇項目 正式實施 有利于問

30、題的長期改進。 會帶來整個組織的改進 將焦點集中與我們關系最為密切、直接的問題上。 針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務、新過程可以立項。 針對還沒有量化的解決方案的項目可以立項。沒有在 其它地方的成功經(jīng)驗的項目可以立項，周可以降低 的可以立項。 項目要能在4至5個月內(nèi)能完成。 項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。 在保留住客戶及維持住客戶的忠誠度方面效果顯著。 完成項目之后問題能得到90的改善。能給公司帶來 1萬美元以上的年存收益。6品質(zhì)革新Team它是公司歷史上最大的一次發(fā)展、贏利和使每個雇員滿意的機會。-杰克-韋爾奇6是一種提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略586品質(zhì)革新Team 為什么做 6 Sigma?59簡單了解品質(zhì)

31、失敗的費用 明白6 Sigma的特征 先進事例推進現(xiàn)況6品質(zhì)革新Team- 現(xiàn)今品質(zhì)失敗的費用是冰山的一角 -檢驗服務不合格 SCRAP（小片）再制作銷售損失延遲納期顧客信用度降低庫存過多變更設計Long cycle time（渴望周期時間）再加工過多事務費用傳統(tǒng)性的品質(zhì)失敗費用(容易定義)(測定困難)追加性的品質(zhì)失敗費用為什么做6?品質(zhì)失敗的費用60費用63費用費用費用456舊的品質(zhì)概念新的品質(zhì)概念依據(jù)檢查保證出廠品質(zhì)，因此為確保高品質(zhì)，就會發(fā)生檢查，再作業(yè)，廢棄等損失。消除不良根源，構(gòu)筑不產(chǎn)生不良的Process，使得不發(fā)生檢查，再作業(yè)，廢棄等損失。達成高品質(zhì)并不是說需要很多費用，而是創(chuàng)造

32、高品質(zhì)投入低費用品質(zhì)革新Team為什么做6?品質(zhì)失敗的費用616品質(zhì)革新Team傳統(tǒng)的品質(zhì)改善與6品質(zhì)改善的比較ISSUE 傳統(tǒng)的品質(zhì)改善 6品質(zhì)改善測定指標 %(不良率) DATA 系數(shù)值DATA 系數(shù)值+計量值DATA目標 滿足制造工程 滿足顧客改善范圍 脫離SPEC(改善不良) SPEC內(nèi)(改善散布)改善方法 經(jīng)驗+職務 經(jīng)驗+職務能力+統(tǒng)計能力推進方法 BOTTOM UP TOP DOWN適用范圍 制造工程 購買,MFG,服務等部門6的特征為什么做6?626品質(zhì)革新Team6強點追求共同的改善目標 加速全部門革新活動源流階段的因子管理 減少不良及再加工把統(tǒng)計學適用于制造現(xiàn)場 易于解決實

33、際問題支援統(tǒng)計 S/W 易于活用統(tǒng)計技法根據(jù)試驗的DATA分析 不明確的知識明確化重視DATA 排除經(jīng)驗或先入觀6為什么做6? 6的特征636品質(zhì)革新Team6的推進效果/優(yōu)秀性推進效果:減少失敗費用, 產(chǎn)品及服務的品質(zhì)改善, 提高顧客滿足程度并貢獻于上述經(jīng)營性和可視化.優(yōu)秀性: 適用領域的多樣性: 能適用于包括金融的全部產(chǎn)業(yè)零部件故障概率及合理的測定指標不僅對產(chǎn)品, 服務還對其流程, 人力資源通過正確測定能設定目標值高投資效果不做HARDWARE性的投資把人力資源的投資放在第一位 費用對比效果的透明性從PROJECT階段有會計部門(經(jīng)理,企劃)參與管理預算, 效果金額確保改善效果的透明性.收

34、集過去DATA及易于統(tǒng)計,QC TOOL通過依據(jù)試驗的DATA分析明確未明確的知識并排除經(jīng)驗或先入觀, 通過S/W活用統(tǒng)計.*6為什么做6?6的特征646品質(zhì)革新Team MOTOROLA TI GE SONY導入成果特征推進方法1987 1988 1995 1997縮減品質(zhì)費用 32億$6的始初(4年間提高品質(zhì)100倍)西歐文化與東洋文化接軌品質(zhì)費用1988:30%1993:7.4%預想縮減品質(zhì)費用38億$(2000年)到2000年培養(yǎng)2000名BLACK BELT引進部門間支援TEAM服務/業(yè)務包括整個部門日本最初引進TOP DOWN品質(zhì)教育教育和PROJECT同時進行6 ACADEMY合

35、同先進事例推進現(xiàn)況學院為什么做6?6的特征656品質(zhì)革新Team定量成果定性成果MOTOROLA 成 果 GE成 果MOTOROLA在92年達成了5.587-92年取得了32億$的成果COSTS BENEFITS起組織間有作用變?yōu)楦纳颇芰?學習的組織全世界組織使用6共同語言確信未來GE做重要的角色96年 97 年 98年為什么做6?先進事例推進現(xiàn)況666品質(zhì)革新Team67如何推進6 Six Sigma?6 Sigma 成功要素6 Sigma 推進體現(xiàn)Project 管理Infra 構(gòu)筑事例6品質(zhì)革新Team68Method的側(cè)面 （方法）System的側(cè)面以TOP DOWN的方式實施-最高

36、經(jīng)營者的明確意志表明-強化,熟知TOP,持續(xù)性的創(chuàng)出 組織全員參與-不局限于制造部門,也適用于非制造部門以顧客為中心的設計過程用6來做衡量公司的共同尺度-用共同的語言(CTQ , ,CP,.)-所有的水準,目標用 來表示-Project活動的基準解釋從顧客的要求出發(fā)-從顧客的要求開始選定CTQ, 從Impact大的開始改善實行以親切活動為主的教育策劃-通過活動說明Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營成果-真正理解全體組織成員構(gòu)筑支援環(huán)境(Infra)-為了成功 Project構(gòu)筑 Infra-組織,制度,體制的正比-合理的評價和適當?shù)难a償System6 成功要素如何推進體系？6品質(zhì)革新Team6

37、9事業(yè)本部長-6 推進的主題- 6 Involvement & Commitment倡導者- 6 實行的主題現(xiàn)狀報告/支援邀請Commitment指導/支援倡導者評論承擔義務支持者支援邀請Project Team-指向性的成果Project-對于CTQ , 6 ,水準達成- 6 Skill支援*Champion Review: Champion 階段別(主題確定 成果檢驗)進度管理和確定,.意義的會議如何推進體系？6推進體系6品質(zhì)革新Team70Champion定 義職 責-直接實行6的主題-各部門長(OBU長,事業(yè)擔當,法人長 等)倡導者的職責都適用-Vision的樹立（先見之明）.中短期的

38、6目標解釋.以全員的觀點選定課題并解釋.Project別方向性和目標解釋-6活動Drive.通過Commitment（授權(quán)）的持續(xù)性活動.與MBB關聯(lián)的成果的檢驗和傳播-Involvement.通過Champion Review Montoring和支援.直接支援解決6活動的障礙-Project.積極支援各部門的改善/管理階段.投資決定和資源分配.對改善結(jié)果的F-UP和檢驗活動的獨力,具備 牽涉的動機賦予6實行的Ownership和對Project活動中Involvement非常重要.6推進體系牽涉所有權(quán)6品質(zhì)革新Team71構(gòu)成 概要 任務 資格MasterBlackbeltBlackbel

39、tGreenbelt. 6 任務指導. 具備技術(shù)性背景 和技術(shù)傳播. 對Neck課題的Full Time Project. 對Neck課題的Part Time Project. BB/GB指導. Project完了Drive. 檢驗成果真實性. 完成Project. 改善Team 領導. Team員工具教育. 完成 Project.改善Team組長. 資格: -6 全部資料 -評價,選拔MBB養(yǎng)成專業(yè)研修者 或完成 Project 4 項者. 資料維持: 每年5項以上Project指導. 業(yè)務課題完成Leader -資格:完成 6 Project 2項以上 -維持:每年1項以上完成 Proje

40、ct. 完成 Project和Task Member（業(yè)務成員）.資格: 完成2項以上ProjectBelt制度6品質(zhì)革新Team726 推進組織構(gòu)成6 推進樹立戰(zhàn)略6 教育制作教案信息化構(gòu)筑系統(tǒng)示范Project實施以全體社員為教育對象-實施主題. MFG : QA Team長. R&D : 研究現(xiàn)場-6 支援. 組織構(gòu)成. 23名/OBU 以后 6 Team 構(gòu)成(57名)- 6 . 導入報告- 6 . 推進戰(zhàn)略/ 目標報告- 6 第一步. 全體社員為對象- 6 實施課程. 事務職為對象- 6 實施課程. 現(xiàn)場班長/系長-協(xié)力社 6 課程. 經(jīng)營者/管理者- 不良改善. Minitab S

41、/W-工程恰當?shù)?IT. Real Time Monitoring. 對于CTQ的 Data Gathering-積累執(zhí)行率管理 IT System-PTS:Project 跟蹤 System- 6 組織成員 為對象-示范: Project 對象: 1件/OBU-全體社員為對象-任員實務教育 Project Review-Coreman:80名/年-事務職教育. 2,400名*Home Appliance : 事業(yè)本部事例Infra構(gòu)筑事例6品質(zhì)革新Team73管理(Control)管理（Control）計劃管理圖（Control Chart)6品質(zhì)革新Team74管理計劃什么是管理階段？ P

42、roject（項目）的終了階段，并對業(yè)務的時候管理再分工 為了工序最適當化的持續(xù)管理，必須能夠檢出體系管理 系統(tǒng)的變化 為了監(jiān)控Process及采取糾正措施等行動而制定計劃 給Process的實行主管部門說明新的步驟和系統(tǒng) 對于新的Process，必須文書化6品質(zhì)革新Team75管理計劃 管理階段的活動內(nèi)容是什么？ 確認實際上已改善的內(nèi)容，持續(xù)地對改善/維持進行確認 驗證活動成果 制定/實行管理計劃 按改善內(nèi)容變更程序步驟及系統(tǒng) Process Foolproof化(工序簡單化) 制定審查計劃定期監(jiān)控 設定下一步進行的project活動范圍 6品質(zhì)革新Team76管理計劃 6 sigma 管理

43、計劃 明確定義問題Y和 CTQ(致命的少數(shù)因子) 測定System技術(shù)文件化 定義sampling(取樣)計劃 提供第一個和最后工序的工序能力 說明及明確改善內(nèi)容 為了確認隨時間變化的改善內(nèi)容，進行技術(shù)性的 Know-how文件化 明確管理部門6品質(zhì)革新Team776 sigma管理階段的基礎提問事項是什么？ 測定的對象是什么? 需要多久測定一次? 需要怎樣進行管理? 誰進行管理? 用什么樣的makenecc來檢出？ 測定值超出管理界限時，可能發(fā)生的 事項是什么?6品質(zhì)革新Team78怎樣制成6 sigma管理計劃書 確定致命的少數(shù)因子 制定管理計劃 驗證管理計劃 管理計劃的實施及文件化 對管

44、理計劃的實施進行審查 實施對工序能力的監(jiān)控6品質(zhì)革新Team79什么是統(tǒng)計的工序管理（SPC=Statistcal Process Control)? Statistical:統(tǒng)計的方法是利用樣本 數(shù)據(jù)對 process變動進行監(jiān)控和分析 Process : 表示哪些反復的事情和階段 Control : 對工序所產(chǎn)生的變化做到 事前知曉6品質(zhì)革新Team80什么是管理圖？ 為了判定工序的安定狀態(tài)還是不安定狀態(tài)，用統(tǒng)計工具來描述工序的連續(xù)的變化定義6品質(zhì)革新Team81管理圖的種類按統(tǒng)計量的分類 計量型管理圖 : 能連續(xù)測定的值(長度, 溫度,濕度) 計數(shù)型管理圖 : 離散型測定的值(不良品數(shù),

45、 缺陷數(shù)) 按使用目的分類 工序解釋用管理圖 : 為確知工序處于什么樣的狀態(tài)？ 調(diào)查由什么原因而產(chǎn)生何種散布？ 工序管理用管理圖 : 隨著作業(yè)，通過管理圖檢查該結(jié)果，為找出異常 及構(gòu)成的原因，以利于及時采取對策。6品質(zhì)革新Team82管理圖的種類 (Control Chart)連續(xù)地測定數(shù)值的情況 平均值 & 范圍 XR管理圖(n3) 典型的 35個 平均值 & 標準偏差 X n 10 變量 & 范圍 X & R(n 10) 典型性地取 35個 開發(fā) & Moving Range X & mR n = 1離散地測定數(shù)值的情況 不良率管理 P管理圖(n50) DPU/DPU 追蹤 不良管理 np 管理圖(n50) 不良數(shù)追蹤 有確定單位欠點數(shù) C 管理圖 C 5 無確定