企業(yè)經(jīng)營理念(共110張PPT)課件

1、現(xiàn)代企業(yè)管理理念MBA講座第1頁，共110頁。請你回答 企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟組織，因此為追求利潤最大化，無疑是企業(yè)最重要的核心價值觀？能賺錢的企業(yè)就是有生命力的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)？嚴(yán)格的規(guī)章制度對任何企業(yè)都是保證高績效的前提？追求企業(yè)的穩(wěn)定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最主要的責(zé)任？擁有英雄式的企業(yè)領(lǐng)袖是一切偉大企業(yè)的共性？每個闖過了創(chuàng)業(yè)關(guān)的企業(yè)都有自己的核心競爭力？企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)的實力和抗風(fēng)險的能力就越強？企業(yè)文化是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，必須重視的新的管理領(lǐng)域？無論何時，質(zhì)量是企業(yè)的生命？成本領(lǐng)先優(yōu)勢是企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢？所謂企業(yè)的社會責(zé)任，就是要慷慨地幫助那些受災(zāi)的或者弱勢的群體？第2頁，共11

2、0頁。企業(yè)的生命周期圖第3頁，共110頁。長壽企業(yè)跨越世紀(jì)的成功一書則指出，世界上最長壽的公司是一家日本建筑公司，成立于578年（1432歲） 成立之初的業(yè)務(wù)是在大阪建筑神廟，而現(xiàn)在則經(jīng)營民用建筑。據(jù)法國的老企業(yè)俱樂部統(tǒng)計，世界上現(xiàn)存的最古老的企業(yè)是成立于公元718年（1292歲）的一個日本小旅館，現(xiàn)在由創(chuàng)始人的第46代孫在打理。歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創(chuàng)建于公元1000年（1010歲）經(jīng)營葡萄園，現(xiàn)在擁有博物館和蝴蝶農(nóng)場美國最長壽公司建立于1623年（387歲），經(jīng)營的業(yè)務(wù)是制作和銷售打擊樂器，產(chǎn)品包括鐃鈸和鼓槌。北京同仁堂創(chuàng)建于公元1669年（341歲）第4頁，共110頁。企業(yè)

3、的壽命全球百年以上的著名企業(yè)：瑞典的斯多拉（Stora）公司，創(chuàng)建于1288年，至今己722歲、杜邦公司（1802年）、花旗銀行(1812年)、寶潔(1837年)、西門子（1853年）、柯達公司（1880年）奔馳（1883年）、可口可樂(1886年)、強生公司(1886年)、通用電器（GE1887年）、通用汽車（1892年）、3M公司(1902年)、福特汽車（1903）、IBM公司(1911年)、惠普公司(1938年)跨國公司的平均壽生命周期40-50年50年前世界100強,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但擠出了榜,6家破產(chǎn),44家被收購。1970年的世界500強到1982年，其中1/3

4、被淘汰；美國中小企業(yè)：美國每年有50-60萬人創(chuàng)業(yè)，其中至少30%的人所創(chuàng)辦的企業(yè)在當(dāng)年倒閉，剩下的企業(yè)有80%不到五年就倒閉，超過五年的企業(yè)，其中的70%會在第二個五年里倒閉。1999年日本統(tǒng)計；壽命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%第5頁，共110頁。中國企業(yè)的壽命中國目前有各類企業(yè)4000多萬家，90%為私營企業(yè)。有人統(tǒng)計其中80%的企業(yè)存在著不同的疾病，每天有超過10000家企業(yè)倒閉，平均每分鐘有近約25家企業(yè)企業(yè)關(guān)門，一年有將近500萬家企業(yè)消失。2006年中國私營企業(yè)的平均壽命才歲，中國的集團公司平均壽命不到10年估2007年的統(tǒng)計：中關(guān)村電子一

5、條街約有五千家公司，生存時間超過五年的只有430家，占8.6%，其余的91.4%己消聲匿跡，而壽命超過8年的僅3%第6頁，共110頁。長壽的秘訣 美國著名的智囊公司蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)具有一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則：一是人的價值高于物的價值；二是共同的價值高于個人的價值；三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標(biāo)。 第7頁，共11

6、0頁。從“做大公司”到“做偉大的公司”企業(yè)是個生命體，是 “長”大的而不是“做”大的；企業(yè)的“強”是生長出來的而不是“做”出來的。企業(yè)家的工作其實就是在創(chuàng)生企業(yè)的基因和生長機制，正是他或他們決定了企業(yè)的“屬相”是羊還是狼，是大象還是跳蚤，一個企業(yè)能活多久，能長多大，能有多強，都取決于它的基因和生長機制。第8頁，共110頁。企業(yè)管理的“道”與“術(shù)”企業(yè)管理的全部內(nèi)涵可概括為“道”與“術(shù)”兩個層面所謂“道”是指治理企業(yè)的思路、理念、精神具體地講包括企業(yè)宗旨、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等比較虛的東西，它要通過企業(yè)具體的經(jīng)營行為方能體現(xiàn)。企業(yè)的核心價值觀是“道”的內(nèi)核。 “道”決定了企業(yè)的全部經(jīng)營管

7、理活動，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力” 精髓之所在。所謂“術(shù)”是指在經(jīng)營管理中的工具、方法、程序、效率它是具體的、可視的，例如生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、制度、組織結(jié)構(gòu)、營銷“術(shù)”是體現(xiàn)“道”的手段。管理者的責(zé)任在于保征“術(shù)”能充分、準(zhǔn)確、及時、有效地顯現(xiàn)“道”，此乃企業(yè)“執(zhí)行力”精髓之所在。“道”為“術(shù)”本，“術(shù)”為“道”用，相輔相成；有“道”無“術(shù)”難以成果，有“術(shù)”無“道”不知所終。第9頁，共110頁。索尼的經(jīng)營理念索尼公司創(chuàng)建于1945年8月，在創(chuàng)建初始，甚至不知道做什么產(chǎn)品，從綠豆湯到計算尺都做過，后來又嘗試生產(chǎn)電飯堡、錄音機都以失敗告終。結(jié)果是靠做電熱毯才勉強維持下去。但有一點

8、是索尼公司一開始就堅持的，那就是創(chuàng)新的宗旨 ：公司堅持標(biāo)新立異，重在以新、奇取勝的研發(fā)原則。公司創(chuàng)建人盛田昭夫說：我們公司的計劃是用新產(chǎn)品來帶領(lǐng)消費大眾，而不是被動地去問他們需要什么產(chǎn)品。我們不必做過多的市場調(diào)查，而應(yīng)不斷更新、修正我們對每一種產(chǎn)品及其性能、用途的想法，以設(shè)法依靠引導(dǎo)消費者、與消費者溝通來創(chuàng)造市場。錄象機是美國公司阿派斯（Ampex）1956年的發(fā)明。然而能夠做到將這個和大容量冰箱一樣笨重的產(chǎn)品縮小到能夠便利攜帶的體積的企業(yè)，卻是索尼。這個突破最為重要的意義，在于創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)。阿派斯和飛利浦無疑提出了創(chuàng)造性思路，而索尼，卻操縱了一場革命性轉(zhuǎn)折。錄象機的最初發(fā)明者們，最終

9、只能對著索尼所贏得的豐厚利潤，望洋興嘆。2004年6月23日上?；春Ｂ飞闲麻_了一家“索尼夢苑”。這是索尼在中園開的第三家專門給顧客體驗索尼產(chǎn)品的場所。它不以現(xiàn)時銷售為目的，而是展示上市的和未上市的產(chǎn)品，讓用戶更多地了解索尼，調(diào)動起用戶對索尼產(chǎn)品的興趣為目的。通過用戶的對產(chǎn)品的體驗，獲取用戶對未來產(chǎn)品的反饋，并誘發(fā)對索它產(chǎn)品購買欲望及忠誠度。第10頁，共110頁。勝家的敗落 勝家是美國第一家跨國經(jīng)營的公司，以生產(chǎn)縫紉機著稱，上世紀(jì)40年代是它的黃金時期，世界上每三部縫紉機就有兩部是勝家。然而，1986年這家最古老的縫紉機制造商卻沉痛宣布：公司不再使用“勝家”商標(biāo)，而且也不再生產(chǎn)縫紉機了。 究其原

10、因，就是沒有跟上時代的步伐。勝家的領(lǐng)導(dǎo)者在縫紉機市場取得統(tǒng)治地位以后，對勝家的產(chǎn)品過分自信，同時又固守“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的觀念，堅持以耐用結(jié)實為核心的質(zhì)量觀，不進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，直到20世紀(jì)80年代，他們?nèi)陨a(chǎn)著19世紀(jì)設(shè)計的產(chǎn)品。就這樣，一家輝煌一時的勝家公司被時代淘汰了。第11頁，共110頁。什么是理念？中國某店把1727元的大衣標(biāo)價成727元，被顧客買了去。發(fā)現(xiàn)錯誤后，營業(yè)員千方百計找剄了買主，要求補差額，買主不允，為此就打官司。美國一家大公司，把一架5000多美元的鋼琴的標(biāo)價寫成了500多美元，一位顧客要買。營業(yè)員發(fā)現(xiàn)標(biāo)牌寫錯了，當(dāng)即請示經(jīng)理經(jīng)理決定按標(biāo)價出售，并送貨上門，而且還派

11、調(diào)音師去調(diào)音。希臘雅典一家買旅游紀(jì)念品的商店，一位女顧客的大衣把一只五彩大花瓶帶倒摔破了，女顧客大驚失色。此時店主走到她身邊說：“對不起，沒嚇著你吧？”女顧客連聲道歉，問是否要賠？店主說：“這是您在告訴我，應(yīng)該把東西放在適當(dāng)?shù)牡胤剑瑲g迎您下次再來?！辈ㄊ款D有家歷史攸久的百貨公司，在創(chuàng)業(yè)之初公司立下一規(guī)矩，凡打折五次后的商品則免費贈送。此規(guī)則至今未變。某家電市場的無理由退貨。第12頁，共110頁?？煽诳蓸窂?A轉(zhuǎn)為3P的故事所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時，買得到（Available）買得起（Affordable）樂得買(Acceptable)而所謂3P指的是無處不在 (Pervasi

12、veness) 心中首選 (Preference)物有所值 (Price to Value)為什么可口可樂的營銷戰(zhàn)略要從3A轉(zhuǎn)向3P？第13頁，共110頁。理念的特點1. 理念是人認(rèn)識、對待事物的基本出發(fā)點，是一切行為的向?qū)?，理念將會決定一個人的命運2.理念是由人所處的環(huán)境及其經(jīng)歷（包括教育）影響的所形成的3.理念是一種稀缺資源，先進的理念尤其是這樣4. 一切落后最根本的原因就是理念的落后5. 與時俱進是理念自身的法則，理念是不斷變化和發(fā)展的，故有新舊之分具有時間的 不孝有三，無后為大（考悌觀）；從一而終（節(jié)婦觀）；商場如戰(zhàn)埸（競爭觀）；消費品堅固耐用的質(zhì)量觀、質(zhì)量是企業(yè)的生命6.理念有慣性，

13、所以改變理念很不容易7. 企業(yè)經(jīng)營者的理念是影響其經(jīng)營思想和行為的基本因素 松下：“企業(yè)的經(jīng)營，說穿了，是經(jīng)營者的人生觀在左右一切?！?. 成功者是與眾不同的優(yōu)秀者，優(yōu)秀只是結(jié)果，與眾不同才是原因9. 新理念+實踐=財富第14頁，共110頁。企業(yè)哲學(xué) 企業(yè)哲學(xué)可以分為三大層次。第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在”，是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，Who”的問題，就是企業(yè)的使命（mission）、企業(yè)生存的價值或者說意義。第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，What”即愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是

14、說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的。第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”，經(jīng)營理念（motto）的問題，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。第15頁，共110頁。海爾的理念“用戶永遠是對的”客戶理念賽馬不相馬的人才理念“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念“我們賣的不是產(chǎn)品，而是信譽”的行銷理念“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”經(jīng)營理念“先亮東方，再亮西方”的擴張理念“吃休克魚，用文化激活休克魚”的兼并理念“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”的科技開發(fā)理念企業(yè)斜坡球體定律等等海爾的價值觀： “敬業(yè)報國，追

15、求卓越”、“海爾真誠到永運” 、“企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會進步?！钡?6頁，共110頁。經(jīng)濟型企業(yè)之特征1、急功近利，以追求利潤最大化為企業(yè)宗旨。2、沒有核心競爭力，片面強調(diào)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，主要依靠低成本的競爭手段擴大市場份額。3、沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，跟著市場走，只要能賺錢就去做。4、把員工視為實現(xiàn)利潤目標(biāo)的工具，以物質(zhì)獎懲作為主要的激勵手段，忽視對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā) 。5、沒有良好的企業(yè)文化，或者企業(yè)文化表里不一。6、在經(jīng)營活動中主要依靠單純的模仿 ，很少乃至從不作創(chuàng)新的嘗試。7. 重營銷，輕開發(fā)；重設(shè)備，輕管理。8、為追求低成本，不惜以犧牲管理為代價。9、為追求企業(yè)近期利益

16、的最大化,不講誠信。10、經(jīng)營者獨斷專營，沒有監(jiān)督機制。第17頁，共110頁。生命型企業(yè)之特征以追求企業(yè)價值、增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展力為宗旨。不斷培植和強化企業(yè)的核心競爭力。有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)，并能根據(jù)外部的變化不斷修正，及制定實施步驟。塑造與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的、良好的企業(yè)文化，并把它列為管理最重要的職能。十分注重企業(yè)人力資源的開發(fā)和儲備，培養(yǎng)員工成為自我領(lǐng)導(dǎo)者。有一支卓有遠見的領(lǐng)導(dǎo)團隊及企業(yè)高層人員的遴選機制。不斷創(chuàng)新，永不停頓，視創(chuàng)新為企業(yè)的生命兼顧當(dāng)前利益與長遠利益，在必要時以犧牲部分當(dāng)前利益來換取長遠利益。在鞏固和發(fā)展現(xiàn)有市場的同時，預(yù)測市場的變化，努力培育和開發(fā)新的市場。視誠信

17、為企業(yè)的脊梁，并使企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。第18頁，共110頁。企業(yè)家的由來 Entrepreneur 據(jù)說“企業(yè)家”一詞，最早出現(xiàn)于1775年法國經(jīng)濟學(xué)家康鐵 (Cantillon) 所著的商業(yè)概況一書中。又有學(xué)者說此詞是由法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊生1803年出版的政治經(jīng)濟學(xué)一書中首次提出的。其英文可譯為：創(chuàng)業(yè)者、主辦者、經(jīng)理、 提倡者、促進者、中間商、承包商、商人、 冒險家、雇主、業(yè)主及某項事業(yè)的實施者第19頁，共110頁。何謂企業(yè)家 Entrepreneur企業(yè)家Entrepreneur 英語此詞來源于法文，1803年，法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊在他的著作政治經(jīng)濟學(xué)中杜撰了一個新名詞：“Entrepren

18、eur”，以有別owner老板和manager經(jīng)理。他認(rèn)為企業(yè)家是“將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域”的人。 這也是在經(jīng)濟理論領(lǐng)域里第一次出現(xiàn)關(guān)于企業(yè)家的論述。第20頁，共110頁。熊彼特的觀點經(jīng)濟發(fā)展理論 (1912年出版) 利潤既不來自對勞動者的剝削，也不是來自資本的收益，而是產(chǎn)生于創(chuàng)新創(chuàng)新的結(jié)果會產(chǎn)生新的收入流。企業(yè)家便是創(chuàng)新的組織和實施者。企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”“經(jīng)濟變革的全過程，完全取決于那個使之發(fā)生的人物那就是企業(yè)家?！薄捌髽I(yè)是實現(xiàn)新的生產(chǎn)要素組合的經(jīng)營單位，而企業(yè)家是實規(guī)新的生產(chǎn)要素組合的人”他第一個把企業(yè)家提高到工業(yè)社會英雄、偉大的創(chuàng)新者的高度。第21

19、頁，共110頁。企業(yè)家的核心素質(zhì)原創(chuàng)資本超凡的意志 指具有強大堅定的意志、魄力與理想，敢于建立遠大目標(biāo)，胸懷對大事業(yè)的渴望，有對困境無畏的斗志與持久的韌性，這是普通人所稀缺的資源。卓越的悟性 指對環(huán)境、資源、市場和未來的獨特的見解和感悟能力，常常表現(xiàn)為直覺，發(fā)現(xiàn)及把握別人尚未認(rèn)識的價值或機遇。深層的智慧 指在處理社會關(guān)系、人際關(guān)系和那種謀求遠大利益的大智慧 。專用的知識 指非課堂上學(xué)到的理論和科學(xué)技術(shù)知識，而是特定的經(jīng)營管理、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝及市場的知識、經(jīng)驗和洞察力、預(yù)見力。 第22頁，共110頁?，F(xiàn)代企業(yè)家的十大理念一、創(chuàng)新觀 六、企業(yè)文化觀二、戰(zhàn)略觀 七、道德觀三、市場觀 八、學(xué)習(xí)觀四、

20、競爭觀 九、精細觀五、人才觀 十、時間觀第23頁，共110頁。1 、創(chuàng)新觀企業(yè)家的全部工作，就是“創(chuàng)造性的破壞”創(chuàng)新是企業(yè)的生命源泉從不滿足于現(xiàn)狀視穩(wěn)定是一種危機的信號危機是創(chuàng)新的動力，要時時刻刻有危機感、緊迫感對新的方案有強烈的嘗試愿望能容忍和寬恕創(chuàng)新的失敗在組織內(nèi)形成有利于創(chuàng)新的機制和氛圍，是推動創(chuàng)新的重要條件凡事比別人多一種想法第24頁，共110頁。危機意識是一種饑餓感比爾蓋茨：“微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月?！贝鳡枺骸拔矣械臅r候半夜會醒，一想起事就害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉?！庇⑻貭柨偛冒驳细鹇宸颍骸拔颐刻焐钤诳謶种?。”海爾張瑞明：經(jīng)營海爾“如履薄冰，如臨深淵

21、?！比A為的任正非：“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的”；“華為沒有成功，只是在成長”第25頁，共110頁。三個和尚挑水傳統(tǒng)：一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，三個和尚沒水 喝?，F(xiàn)代：靠創(chuàng)新變?yōu)槿齻€和尚多水喝。 1.讓三個和尚搞接力賽，每人挑一段路，加快了挑水 的速度，這叫“制度創(chuàng)新”。 2.老和尚立了個新規(guī)矩：誰水挑得快、挑得多就加菜，誰水挑得少而慢，就只有吃白飯，這叫“管理創(chuàng)新”。 3.三個和尚覺得天天挑水太累，就想辦法用竹子做成 管道，把水引到水缸里，這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。領(lǐng)導(dǎo)的功能就是要把“懶和尚”變成勤快聰明的和尚。第26頁，共110頁。創(chuàng)新的領(lǐng)域企業(yè)創(chuàng)新可分為兩大類：硬創(chuàng)新、軟創(chuàng)新硬

22、創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售直接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：產(chǎn)品 創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、銷售 創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新軟創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售簡接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：戰(zhàn)略 創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、理念 創(chuàng)新、企 業(yè)文化創(chuàng)新第27頁，共110頁。產(chǎn)品的創(chuàng)新 產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新：增加、改變、提高產(chǎn)品的功能傳統(tǒng)傘縮折傘錄音機隨身聽、電腦手提電腦、普通電話手提電話咖啡豆咖啡粉速溶咖啡手剝系列的炒貨傳統(tǒng)喇叭箱家庭影院機械手表電子手表眼鏡無形眼鏡照相機攝像機膠卷照相機數(shù)碼照相機酒吧網(wǎng)吧（電話吧，陶吧、水吧、氧吧、書吧、笑吧）第28頁，共110頁。寺田千代的搬場公司寺田千代家原先經(jīng)營運輸業(yè)，因虧本，于1976年改做

23、搬場生意，當(dāng)時日本已有3萬家搬場公司。為了競爭，寺田千代采取了一系列創(chuàng)新的措施： 取名“阿托”（電話簿上排名第一） 找到一個好記的電話號碼0123 專門設(shè)計了看不到東西的車廂和可以直接從窗口吊裝物品的吊車 幫客戶代購和發(fā)送喬遷用糕點 代客戶打包以及搬遷后的清掃、處理廢棄物品和整修門窗 代辦客戶變更戶藉、學(xué)生轉(zhuǎn)學(xué)，水電費結(jié)算、郵件、報刊更新地址各種服務(wù)有近300項 利用搬家的客戶資料，建立信息網(wǎng)絡(luò)，精選幾百種商品，編成目錄，以低于商店的價格，供客戶訂購 定制“21世紀(jì)夢幻”的新穎搬場車。為了使搬家變成一件愉快的事，專門定制了長12米、寬米、高米的新穎搬場車，在的前部有上下兩層，下層駕駛室，上層是

24、一間迷你型的豪華客廳可容納6個人，供客戶享用。寺田千代現(xiàn)在已經(jīng)有40多家分公司，是日本有名的女企業(yè)家。第29頁，共110頁。經(jīng)營模式的創(chuàng)新麥當(dāng)勞模式耐克（宜家）模式戴爾模式汽車旅館模式（1952年美國人威爾遜）安利模式亞瑪遜模式商業(yè)另售模式：雜貨店、百貨公司、連鎖店、專買店、一價店、超級市場、侖儲商店、 SHOPPING MALL第30頁，共110頁。倉儲超市的創(chuàng)始人COSCO的CEO西內(nèi)格 科斯科是美國倉儲超市的先驅(qū)和佼佼者。1983年，西內(nèi)格在西雅圖創(chuàng)辦了科斯料倉儲超市連鎖公司。西內(nèi)格的運營策略很簡單，就是以最低的價格提供最好的商品。為此，他們?nèi)サ袅艘磺胁槐匾臇|西以降低成本。今年66歲的

25、西內(nèi)格接待來訪者時，總會親自去大廳迎接客人到其辦公室。他從不讓秘書替他接電話，他的辦公室里沒有私人洗手間，他的辦公室家具也是已使用20多年的老古董。西內(nèi)格說：“我們是低成本公司，絕不能奢華。”在過去5年里，科斯科的銷售額每年增長11.7%，而利潤每年增長了13.2%，是目前同類企業(yè)效益最好的企業(yè)。第31頁，共110頁。2 、戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)所制定的帶有全局性、根本性的思路、決策、途徑、 方法及步驟。戰(zhàn)略的價值隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而提高正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功不可或缺的要素；制定適合市場變化和符合企業(yè)資源特點的戰(zhàn)略，是企業(yè)家的首要工作和職責(zé)。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是短命的企業(yè)。再好的戰(zhàn)略，沒有一

26、套完整的實施計劃、方法，那等于沒有戰(zhàn)略。第32頁，共110頁。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略 薩姆沃爾頓（1918-1992）出身于美國俄克拉荷馬州的一個小鎮(zhèn)上的工人家庭到1962年開第一家沃瑪，2000年成為全球500強之第一銷售額1932億美元、利潤63億美元、員工124萬。 “”事件后, 銷售額又上升15%。戰(zhàn)略思想： “真正低價，保證滿意 ” 。1，市場細分化：避開城市，向小鎮(zhèn)（不足5萬人）發(fā)展 。2，“低價銷售，保證滿意”，為顧客省每一分錢 。3，83年創(chuàng)辦薩姆俱樂部。每個顧客只要花25美元即可成為會員，可 以批發(fā)價買大批品。俱樂部的銷售利潤僅5-7%，因此銷售額大增， 到90年代未俱樂部銷售100億

27、美元。4，繞過中間商直接向生產(chǎn)廣定貨，建立自已的分銷系統(tǒng)。 5，花費7億美元，建立衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 6，與員工是合伙人的觀念工作一年以上以及每年工作滿一千小時的 員工，都有分享公司利潤的資格可以低于市價15%的價格購買 公司股票，減少商品損耗有獎。7, 著力營造“尊重每個人”的企業(yè)核心文化第33頁，共110頁。Build Net的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 Build Net是美國最大的房地產(chǎn)建筑商，買它房子的客戶超過了1000萬。以前公司的利潤率在7%左右，后來由于經(jīng)濟不景氣下降至4%。該公司的研究部門發(fā)現(xiàn)一個標(biāo)淮的美國人一輩子買3次房，7次車，平均每處住15年。由于美國出售的新房都是全裝修，而且還包括家

28、用電器，一個家庭在15年里需要維修用的各種另部件達平均4百個左右。家用設(shè)備一旦壞了，住戶往往找不到說明書或廠商，非常不便，而在美國維修的費用十分昂貴，利潤可達100%。 Build Net公司根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，做出了一個非常大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：把原先以開發(fā)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為主。用優(yōu)質(zhì)材料和設(shè)備蓋好房子，以接近成本的價格銷售給客戶，同時承諾：負責(zé)客戶以后一切房屋和設(shè)備的維修；客戶在下次買房時公司可以幫你賣掉舊房子及購買新房子。 Build Net實施這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后不盡提高了新房的市場占有率，而且其利潤水平提高到17%。第34頁，共110頁。美國銥星公司破產(chǎn)概況：1987年起初銥星計劃，發(fā)射66顆低軋衛(wèi)星

29、， 投資50多億美元。2000年3月18日宣告破產(chǎn)。原因：1 、市場定位錯誤貴族科技，手機每個3000 多美元，通話費每分鐘一美元多。 2、無競爭力，由于高成本在同行中無優(yōu)勢可言。 3、決策匆促，營銷不配套供應(yīng)鏈折斷。 “錯誤的時間、錯誤的市場、投入了錯誤的產(chǎn)品”第35頁，共110頁。美特斯邦威美特斯邦威集團公司始建于1994年，目前在全國設(shè)有專賣店900多家。 集團采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。1995年4月22日，第一家專賣店開設(shè)于溫州市 ，銷售額500萬元，到2006年零售額突破40億元 。形成年產(chǎn)系列休閑服2000多萬件（套） 在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人

30、、極具創(chuàng)意的品牌推廣公關(guān)活動和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽度；產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式1000多種；經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量；管理上實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路”，實現(xiàn)了資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。第36頁，共110頁

31、。凱瑪特厄運循環(huán) 凱瑪特在80年代和90年代早期，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營，從經(jīng)營折扣店到收購Sports Authority，OfficeMax和Borders Bookstores等連鎖店的股權(quán)。到在90年代中期，新的董事會決定放棄這些商店，而在IT行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈。這一戰(zhàn)持續(xù)了一段時間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（Chuck Conaway）上任后決定放棄。凱瑪特嘗試回到自己的專業(yè)領(lǐng)域百貨起市，與它的老對手沃爾瑪競爭,但凱瑪特已經(jīng)過幾次戰(zhàn)略折騰，已欲振乏力?？铝炙拐f“當(dāng)你觀察深陷危機之中的公司時，你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模、虛張聲勢的一邊倒的行動，而非經(jīng)過深思熟慮的行動。”第

32、37頁，共110頁。IBM的市場-戰(zhàn)略-文化變化1914年老沃森時期：市場環(huán)境工運猛烈、銷售人員得不到信任企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)的IBM企業(yè)文化尊重個人、精益求精、服務(wù)客戶1992年郭士納時期：市場環(huán)境個人電腦崛起，UNIX興起打破了IBM的設(shè)備控制權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的IBM企業(yè)文化力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神2003年彭明盛時期：市場環(huán)境市場出現(xiàn)了兩極分化，即要么走量化、規(guī)模、效率之 路， 要么走不僅要使客戶滿意而且要幫助客戶成功之路，把與 客戶間的買賣關(guān)系變?yōu)殚L期穩(wěn)固的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略隨需應(yīng)變的IBM企業(yè)文化成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)第38頁，共110頁?？逻_陷入困境 1880年，當(dāng)時還是銀行職員的喬治伊

33、士曼開始利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干版，這就是伊士曼柯達公司的前身。目前柯達公司現(xiàn)在身陷重圍。一方面，富士公司（Fuji）等競爭對手蠶食著柯達公司最賺錢的普通膠卷業(yè)務(wù)。另一方面，數(shù)碼成像革命（即數(shù)字?jǐn)z影）已經(jīng)深入人心。 在過去幾年中，公司出現(xiàn)了虧損。2001年柯達公司的股息是每股美元(1997年股價到過94美元 )，雖然柯達在數(shù)碼相機市場所占的份額最近已經(jīng)躍居榜首。但是柯達公司的數(shù)碼相機業(yè)務(wù)仍處于無利可圖的境地；購買柯達公司數(shù)碼相機的買主每增加一位，就意味著公司最賺錢的膠卷業(yè)務(wù)又少了一位客戶；要想獲得成功，柯達就得和索尼、佳能這樣的對手競爭。數(shù)字?jǐn)z影的另一個問題是，數(shù)碼相機正在徹底改變

34、人們照相的方式。有個故事，有位婦女經(jīng)常使用數(shù)碼相機。一天，她用原來的單鏡反光相機拍照。拍完一張照片后她的女兒在相機背后找來找去，她問媽媽照片在哪兒。媽媽回答說：“在這種相機里你看不到照片?！庇谑?，孩子問道：“那我們干嘛還用它？”第39頁，共110頁。日本八佰伴破產(chǎn) 概況：八佰伴是日本超市大廣，80年代它在海外就開了40余家大型超市，在它申請破產(chǎn)保護前夕,只剩26家負債13億美元。 原因：1 擴張過快，靠發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌售資金想 快速占領(lǐng)海外市場。2 沒有明確的市場定位，在海外先定位日僑，后 又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)鼐用?，?jīng)營模式落后，既不象百貨 店，又不象超市，造成經(jīng)營多變。3 管理人才跟不上。第40頁

35、，共110頁。3、市場觀市場是企業(yè)一切活動的出發(fā)點和歸宿點市場唯一不變的原則，就是它永遠在變，預(yù)測其變、適應(yīng)其變是企業(yè)家的責(zé)職顧客第一是市場觀的核心，以顧客為導(dǎo)向是企業(yè)唯一正確的方向明確誰是顧客？什么是顧客的價值？如何滿足顧客的需要？是企業(yè)命脈所在的三個問題顧客的投訴是上帝的恩賜只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的商品，沒有疲軟的市場；只有不好的企業(yè)，沒有不好的行業(yè)全球化是未來市場的必然趨勢，現(xiàn)代企業(yè)家必須要有全球觀名牌是企業(yè)在市場上取勝的法寶著眼于未來的市場，獨到的市場遠見第41頁，共110頁。案例 Example 美國西雅圖有一家商譽卓著的服裝公司，以質(zhì)量上乘，價格中等著稱。這家公司

36、曾經(jīng)碰到過這樣一件事：一位有點熟悉的中年女顧客，到他們公司指定要購買一套某款式XL尺碼的時裝。公司恰恰沒有這個尺碼。那位女顧客很失望，隨口講了一句：在前面的XX公司里到是有的。公司經(jīng)理聽到后就對這位女顧客說：“請你等一等，好嗎？”，在征得顧客同意后即離去，不久他拿著一套顧客要的服裝回到了公司，在衣服上還吊著XX公司的價格標(biāo)簽，并按自己公司的價格買給了顧客。原來這套衣服他是到XX公司買的，而XX是一家高級時裝公司，售價要比自己的公司高出40%。此后這位女顧客成了他們公司的終生顧客，并且把這家公司介紹給了所有她認(rèn)識的人。第42頁，共110頁。麗茲卡爾頓的服務(wù)信條為顧客做你所能做的任何事情；隨時準(zhǔn)備

37、放下手中的工作，去幫助顧客不管他在做什么或是哪個部門的；無論誰接到顧客的投訴，都必須對此投訴負責(zé)，直到解決為止；職員有當(dāng)場解決問題的權(quán)力，每個職員都可花2000美元來平息客人的不滿；如果顧客需要，允許職員暫時離開自己的工作崗位；只要可能，就應(yīng)該用客人的名字來稱呼；在電話鈴響三聲之內(nèi)，必須“微笑地”接電話，要用禮貌的語言；在店內(nèi)有客人問路，被向的職員必須帶領(lǐng)他（她）到目的地；對有特殊需要的顧客，除了必須滿足外，而且一定要記錄，當(dāng)這位顧客再次入住任何卡爾頓飯店時，必須主動詢問客人是否還需要同樣的需要；座右銘：“我們服務(wù)，但我們不是傭人”；“我們是為女士和先生服務(wù)的女士和先生”。第43頁，共110頁

38、。為顧客著想 諾頓百貨在營業(yè)高峰時段，公司員工(包括總經(jīng)理)上下樓梯不乘電梯。 武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，叫“景明樓”。1997年該樓管理部門收到了一封來自英國的信，發(fā)信者是英國的一家設(shè)計事務(wù)所，信的內(nèi)容是：景明樓為本所1917年設(shè)計，使用期限為80年，現(xiàn)已期滿，敬請業(yè)主注意。 一位中國游客在意大利某名牌鞋店買皮鞋，他所要的款式最合腳的尺碼買完了，結(jié)果選了一雙小半號的，但有點緊，心想皮鞋穿穿會松的，就要掏錢買?？墒圬泦T卻拒絕買繪他，理由是顧客試穿時的表情不對勁，“我不能將顧客買了后會后悔的鞋子賣出去”。第44頁，共110頁。尤伯羅斯的成功 尤伯羅斯1984年杉磯奧運會組委會的

39、主任，他成功地組織并領(lǐng)導(dǎo)了那次國際體育盛會。他首次使這項給主辦國造成巨大經(jīng)濟負擔(dān)的活動，產(chǎn)生了億美元贏利，成為世界名人。在“節(jié)流” 和“開源”方面，主要有：他不象前幾屆奧運會花巨資建大批新的體育場館，而是盡 可能利用已有的運動場所。不花費巨資去建供各國運動員下榻的豪華奧運村，而是利用了該市三所大學(xué)的學(xué)生宿舍。必須新建一個游泳池，尤伯羅斯以允許在指定場地營業(yè)和做廣告為條件，說通了當(dāng)?shù)氐摹胞湲?dāng)勞”連鎖快餐店，出資400萬美元興建了一座豪華壯觀的露天游泳池。必須新建一個自行車賽場，尤伯羅斯以同樣的條件，將這一“任務(wù)”交給了當(dāng)?shù)氐摹?-11”商店。第45頁，共110頁。在“開源”方面他慎重地選擇了30

40、家“贊助商”，這些廠商出資1億1千7百萬美元。他找來了50家供應(yīng)商，從雜貨店到廢品處理公司一應(yīng)俱全。這些供應(yīng)商每家至少需捐助400萬美元。當(dāng)柯達公司認(rèn)為奧運會理應(yīng)購買它的照相器材，而又埋怨400萬美元的贊助費太昂貴時，尤伯羅斯果斷地將這一權(quán)力出售給了日本的富士公司。讓美國的三大電視網(wǎng)相互爭奪奧運會的獨家播映權(quán)。他的顧問們原來估計最多只能要價1億5千萬美元，而尤伯羅斯用“吊起來賣”，采取“只出價一次”的競賽投標(biāo)方法，結(jié)果美國廣播公司花了2億2千5百萬美元采取得了播映權(quán)。尤伯羅斯采取的最令人驚、贊賞的措施是：他想出了火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)的辦法。在美國從東到西全程15000公里，火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)以每公里30

41、0美元出售。只要你愿意參加一公里路程的跑步，并捐出300美金，便可成為奧運會火炬接力的成員。這個主張不僅激起了美國人民的愛國心和自豪感，而且創(chuàng)造了1090萬美元的凈收益。尤伯羅斯想到和采取的另一高招是：他還決定在奧運會結(jié)束后，拍賣授獎臺、旗桿、體育館軟墊、打字機等奧運會用品，甚至把這一屆奧運會的標(biāo)志山鷹，也作為一種商標(biāo)專利廣泛出售。第46頁，共110頁。產(chǎn)品+概念一個產(chǎn)品，加上一個概念，可以收到事半功倍之功效。曲阜大曲質(zhì)量上好，但銷售不佳，后來有人提出必須提高產(chǎn)品的文化品位，把曲阜大曲改名為孔府家酒，這一改效果奇佳。為了打開北京市場，他們曾采取過一種銷售策略：派出一組銷售人員到北京，向酒商推銷

42、自己的產(chǎn)品，但收效甚微。于是他們同北京研究孔子的學(xué)術(shù)機構(gòu)策劃召開一次孔子學(xué)術(shù)研討會，會議期間有幾次聚歺和宴會。銷售人員便分別在北京的幾個大飯店預(yù)訂酒席，但指明一定要喝“孔府家酒”。但當(dāng)時北京根本買不到“孔府家酒”。幾家飯店的采購人員到酒商那里指定要“孔府家酒”，于是酒商們馬上給“孔府家酒”下定單進貨。從此開啟了“孔府家酒”在北京的市場?！鞍毫?號”剛進入市場時，只強調(diào)它有助于改善腸胃功能的作用，銷售并不理，后來市場策劃人員給它加上了“清除體內(nèi)垃圾”功能的概念，也即給產(chǎn)品以新的定位，大大提高了其價值。第47頁，共110頁。全球十大最有價值的品牌名次2003年1可口可樂2微軟3IBM4通用電氣5英

43、特爾6諾基亞7迪斯尼8麥當(dāng)勞9萬寶路10梅塞德斯名次2009年1沃爾瑪2可口可樂3IBM4微軟5通用電器6諾基亞7沃達豐8匯豐銀行9惠普10豐田第48頁，共110頁。名牌與品牌（1）知名度。名牌是著名品牌，因此知名度高，為廣大消費者所認(rèn)識和熟悉，記憶深刻，大名牌更是具有很高的知名度。普通品牌一般知名度不高。（2）信譽度和美譽度。名牌不僅知名度高，而且信譽好，美譽度高。在消費者心目中有美好的形象。普通品牌的信譽度和美譽度一般都比名牌要低。（3）創(chuàng)新度。名牌要能適應(yīng)時代的變化和科技的進步，不斷地進行創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等等。普通品牌一般來

44、說不如名牌的創(chuàng)新度高。（4）市場占有率。名牌必須具有很高的市場占有率，在同類產(chǎn)品市場上占據(jù)很大的市場份額，甚至舉足輕重。沒有形成規(guī)模，也不能成為名牌。普通品牌一般來說，其規(guī)模較小，市場占有率低，在同類產(chǎn)品中影響也不大。（5）文化品位。名牌一般具有很高的文化品位，凝結(jié)了優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代文化精華，一般品牌在文化品位上也低于名牌。第49頁，共110頁。4、競爭觀競爭是企業(yè)生存的客觀環(huán)境，遵循優(yōu)勝劣汰的原則。企業(yè)競爭力的強弱與企業(yè)的規(guī)模一定不成正比，它取決于企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)的創(chuàng)新能力則是核心競爭力的核心。因此企業(yè)競爭歸根潔底是企業(yè)家精神與才能的競爭。最重要的競爭不僅僅是戰(zhàn)勝對手，而是戰(zhàn)勝自

45、己。新經(jīng)濟時代的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、價格競爭、服務(wù)競爭，上升到品牌競爭、模式競爭、企業(yè)文化競爭、速度的競爭、創(chuàng)新的競爭、觀念競爭。制訂行業(yè)（產(chǎn)品）標(biāo)準(zhǔn)的壟斷是最可怕的競爭。不存在永遠的競爭優(yōu)勢或劣勢，它是暫時的、相對的、變化著的。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是,具備你比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好的能力?！捌髽I(yè)宗旨的是創(chuàng)造價值而不是利潤”成功是失敗之母。第50頁，共110頁。什么是企業(yè)的競爭力？企業(yè)競爭力即超過對手的資源和能力，企業(yè)爭競力可分為三級： 一般競爭力包括： 規(guī)模、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、行銷網(wǎng)絡(luò)、 價格、質(zhì)量、服務(wù) 優(yōu)勢競爭力包括： 品牌、地理位置、管理效率、商業(yè) 信譽、信息渠道，掌握制訂產(chǎn)品

46、或行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力、商業(yè)（經(jīng)營）模式、特殊 的政治資源、人力資源、特有的先進商 業(yè)模式 核心競爭力包括： 形成優(yōu)勢競爭力的機制、快速適市場的 應(yīng)變能力、富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)團隊、卓 越的組織學(xué)習(xí)力、優(yōu)良的企業(yè)文化第51頁，共110頁。什么是企業(yè)的競爭力？-蘭德公司觀點企業(yè)競爭力可以分為三個層面：產(chǎn)品層，包括產(chǎn)品種類和質(zhì)量、企業(yè)的服務(wù)、成本控制、營銷、研發(fā)能力等等制度層，包括各種經(jīng)營要素組成的企業(yè)結(jié)構(gòu)平臺、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等等核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)的創(chuàng)新能力及長遠的全球化發(fā)展目標(biāo)等第52頁，共110頁。核心業(yè)務(wù)與

47、競爭力 核心業(yè)務(wù)就是直接影響企業(yè)業(yè)績、提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在的主要業(yè)務(wù)。它有三個層次：第一層-現(xiàn)有業(yè)務(wù) 它是企業(yè)今天的生存和繁榮的保障，其 目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流。第二層增長業(yè)務(wù) 正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，有 代替第一層業(yè)務(wù)的潛力，并將最終代替第一層業(yè)務(wù)；目 的是要回答明天的錢如何獲得。第三層種子業(yè)務(wù) 所以需要精心選擇，重點培育，有點類 似于風(fēng)險投資的業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子 。當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面業(yè)務(wù)時，不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。第53頁，共110頁?？沙掷m(xù)發(fā)展與核心競爭力核心競爭力是企業(yè)

48、發(fā)展的基礎(chǔ)，所有發(fā)展只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就只是掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。進入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢？這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么它很危險。因為核心競爭力是團體中根深蒂固的一系列的技能、知識和經(jīng)驗的組合，憑這種能力企業(yè)才能獲得一流水平的表現(xiàn)。但這種能力在企業(yè)里面要成為一種集體性的“根”，是很難的，通常一般的企業(yè)沒有核心競爭力。第54頁，共110頁。核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別 核心競爭力（核心能力、核心專長）：不是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、營銷、制造、服務(wù)等某一二個環(huán)節(jié)上

49、，明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。而是指造就這種獨特能力的根本原因。它與一般競爭力的主要區(qū)別是：局部優(yōu)勢性：是在價值鏈某些環(huán)節(jié)明顯優(yōu)于競爭對手，而不是在每個環(huán)節(jié)上都優(yōu)于對于。但在整體性及綜合效率上具有特別的優(yōu)勢。顯著增值性：能夠顯著地實現(xiàn)客戶的價值，能為企業(yè)帶來超過平均水平的價值。延展性：不僅能滿足客戶當(dāng)前的需要，而且能滿足客戶潛在的需要。獨特性：是企業(yè)特有的、難以被別人模仿的、具有較大的領(lǐng)先性和超前性資源。長效性：能為企業(yè)帶來長期的優(yōu)勢。第55頁，共110頁。核心競爭力與機會競爭力機會競爭力：指企業(yè)通過對某種市場機會的把握而迅速獲得的、具有較強獲利能力的、較

50、短暫的相對優(yōu)勢。它有三大特性：1風(fēng)險性 2獲利性 3時限性 史玉柱的特健生物的廣告、商務(wù)通的概念、海爾的服務(wù) 這類競爭力常常表現(xiàn)為某種相對突出的營銷技巧。核心競爭力：核心競爭力不是某種企業(yè)行為或者某些行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的機制及深層次資源。不斷推出新產(chǎn)品不是核心競爭力，而導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機制及能力才是核心競爭力直接產(chǎn)生市場競爭力(包的企業(yè)行為只是核心競爭力的外在表現(xiàn)形式。第56頁，共110頁。核心能力的培育1、全面梳理一遍自己已經(jīng)擁有或可能擁有的能力與資源。2、從中識別出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢競爭力與專長，從中識別出最有價值的能力，使之成為核心能力或核心能力的生長因子。3、在確定核心

51、能力后，圍繞核心能力的培植和應(yīng)用，全面重建公司戰(zhàn)略。4、依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求，來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，出售、剝離、萎縮與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。5、最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力第57頁，共110頁。原因：1 、市場定位錯誤貴族科技，手機每個3000文化的外延 包括語言、思維方式、價值觀、理念、道德可售貨員卻拒絕買繪他，理由是顧客試穿時的表情不對勁，“我不能將顧客買了后會后悔的鞋子賣出去”?？墒圬泦T卻拒絕買繪他，理由是顧

52、客試穿時的表情不對勁，“我不能將顧客買了后會后悔的鞋子賣出去”。如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。企業(yè)價值觀 是企業(yè)文化的核心，是決定企業(yè)一切選擇注意力集中于股東 注意力集中于利益相關(guān)者倉儲超市的創(chuàng)始人COSCO的CEO西內(nèi)格第19頁，共110頁。似于風(fēng)險投資的業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子 。沒有核心競爭力，那就只是掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。但在整體性及綜合效率上具有特別的優(yōu)勢。第80頁，共110頁。管理上實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路”，實現(xiàn)了資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。觀念性文化

53、 指意識形態(tài)，如哲學(xué)、宗教、價值觀、藝術(shù)、科學(xué)等。的出發(fā)魚，是企業(yè)活動中 的導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)、辨第34頁，共110頁。你們都應(yīng)享受每年30天的休假時間。專業(yè)化與多元化 中國很多企業(yè)由于沒有核心能力，甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維。公司決策受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前，就盲目進行多元化，動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。事實上，中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小，即便是傾其所有資源，也不足以展開在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的競爭，遑論發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)？現(xiàn)成的管理學(xué)結(jié)論已經(jīng)告訴我們，不相關(guān)多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中，或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

54、由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟上的自然聯(lián)系，也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)，必然形成各個業(yè)務(wù)單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經(jīng)營隱患的重大誘因.第58頁，共110頁?？沙掷m(xù)發(fā)展的結(jié)論1. 如果遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將是不可能的。2. 如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。3. 如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤的危機。4. 如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，

55、那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。5. 如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。6. 如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。第59頁，共110頁。對手是什么？對手是競爭的要素，沒有對手便沒有競爭對手是推動企業(yè)前進的動力選對了對手，等于找到了一位免費的教練對手的衰敗，不一定就是自己的強盛強大的對手不是無懈可擊尊重對手就是尊重自己，尊重自己的行業(yè)華盛頓郵報與華盛頓明星新聞扳陜西金花集團付總對三株的批判“十天十地：”聲勢驚天動地，廣告鋪天蓋地，分公司漫天遍地，市場昏天黑地，經(jīng)理花天酒地，資金哭天哭地，經(jīng)濟缺天少地，職工怨天怨地，垮

56、臺同行歡天喜地，還市場經(jīng)濟藍天綠地第60頁，共110頁。標(biāo)準(zhǔn)的力量標(biāo)準(zhǔn)的力量是無窮的，也是被最聰明的企業(yè)家所看重的。（Sony與松下的錄象機制式之爭、IBM與蘋果的PC標(biāo)準(zhǔn)之爭、微軟與網(wǎng)景的瀏覽器之爭，都是規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的競爭，誰掌握了這個標(biāo)準(zhǔn)，誰就擁有未來。）規(guī)則之所以重要，就在于它約束了人們怎么做事 ，更重要的是約束了競爭對手：你能這樣做，不能那樣做，它教人“怎么做”及“誰來做” 。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)成果的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。由賣產(chǎn)品到賣技術(shù)、賣服務(wù)，再到賣規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)，這是美國人最精通的東西。也是他們孜孜以求的最高競爭境界。規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制訂權(quán)不是一成不變的第61頁，共110頁。5人才觀 人才是企業(yè)最寶

57、貴的資源，尤其在知識經(jīng)濟社會人才的作用更加突出。一切競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)是如此，國家也是如此。人人是人才人才就在眼前的“大人才觀”人才管理包括：選才（準(zhǔn)確）、用才（得當(dāng)）、育才（舍得）、留才（用心），這四個環(huán)節(jié)不可或缺。唐太宗李世民：“若盡看人之短，天下無可用之人；若善看人之長，世上無不可用之人”愛才是留才的前提，留住人才的關(guān)鍵在于留住人才的心，因此使人才心情舒暢比物質(zhì)待遇更重要。你有多大的胸懷，決定你能留住多少人才；你有多大的魅力，決定你能吸引多少人才培訓(xùn)是回報率最高的投資，企業(yè)家應(yīng)該成為培訓(xùn)大師。第62頁，共110頁。6 企業(yè)文化觀第63頁，共110頁。于光遠的觀點國家富強靠經(jīng)濟

58、，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化。第64頁，共110頁。彼德斯的觀點“企業(yè)經(jīng)營中居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度，更不是計算機等任何一種管理工具、方法，而是企業(yè)文化。”“企業(yè)文化的控制力愈強，員工自治程度就愈高”。第65頁，共110頁。企業(yè)文化的價值 財富雜志評論員文章指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團體協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵和創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。第66頁，共110頁。什

59、么是文化？“文化” 一詞源于拉丁語；“文化”的定義可分為廣義和狹義。 廣義的文化 指人類在實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精 神財富，它包括三方面內(nèi)容：1.器物性文化 指一切人類制作物品，如金字塔、長城、航天飛機2.制度性文化 指人類生活中形成的行為規(guī)范，如法律、法規(guī)、道德、 風(fēng)俗、習(xí)慣；3.觀念性文化 指意識形態(tài)，如哲學(xué)、宗教、價值觀、藝術(shù)、科學(xué)等。 狹義的文化 是指相對物質(zhì)而言的所有人類的精神性財 富的總和。 文化的內(nèi)涵 是指特定人群當(dāng)下普遍自覺的觀念和行為 方式的系統(tǒng) 文化的外延 包括語言、思維方式、價值觀、理念、道德 標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)俗、作風(fēng)、形象第67頁，共110頁。文化的作用文化決定社會的生活

60、形態(tài)文化對人而言如同魚兒與水文化是一只無形的籠子文化象一付摘不掉的帶有色彩的眼鏡 人的一切思想、行為無不受到文化的制約，文化影響和決定人的行為。第68頁，共110頁。文 化 案 例 有三個姑娘在海灘上玩，她們分別來自美國、日本、中國。她們?nèi)硕碱^戴草帽，身穿短裙。一陣大風(fēng)吹來，她們?nèi)说姆磻?yīng)各不相同： 美國女孩兩手抓住草帽； 日本女孩雙手捂住裙子； 中國女孩一手抓住草帽，一手捂住裙子。第69頁，共110頁。文化差異情景：某大公司要招聘10名員工，經(jīng)過面試，從300個應(yīng)聘者中選出了10位佼佼者。有一位應(yīng)聘者未能入選，十分沮喪，想要自殺。正在此時，招聘公司突然通知他：由于公司電腦出了故障，把他的名