某某公司人事考核制度的基本觀點(diǎn)

1、諾皮特公司人事考核制度的基本觀點(diǎn)一、基本觀點(diǎn)1 考核所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。傳統(tǒng)的勞動人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對 工作情況作出評定，因而，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上 的失誤。現(xiàn)代勞動人事管理要求運(yùn)用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管 理人員和職工的工作成績作出考核和評定。勞動人事心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè) 計和研制這種考核與評定系統(tǒng)?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察 和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都 必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。

2、因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo) 準(zhǔn)以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作， 這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。人事考評是職工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。職工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè) 上的進(jìn)步，同時也希望得到上級對自己努力方向的指點(diǎn)。 總之，職工從本質(zhì)上說， 是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁?xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格按照一定的程序來進(jìn)行。第一步，確定考核基礎(chǔ)。應(yīng)清楚地說明對下屬的要求是什么， 這可以從找出工作 要項(xiàng)（即構(gòu)成工作的多項(xiàng)活動中的幾項(xiàng)主要活動）和制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二

3、步，考核績效實(shí)施，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改進(jìn)計劃，這是考核工作最終的落腳點(diǎn)。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效。績效考核也稱考績， 就是檢查和評定職工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度， 以評定其工作成績?？伎兊囊饬x不僅是一個企業(yè)對其職工工作績效情況的評估， 同樣也是職工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、職工需要感到自己完成了某些工作， 要求得到認(rèn)可； 通過目標(biāo)考核， 職工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感； 通過對職工本人發(fā)展意識的了解， 使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。 所以， 考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)

4、意義， 而且有更廣泛的激勵作用。 通過考績也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響， 以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。因而， 考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程， 也是了解個人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程?？冃Э己耸欠N又費(fèi)時又不那么令人感到愉快的一種工作， 那么為什么管理還要用它呢?是因?yàn)榭冃Э己怂苓_(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或辦法所達(dá)不到的?？冃Э己耸抢煤烷_發(fā)組織最重要的資源企業(yè)員工的關(guān)鍵因素。 績效考核被用來達(dá)到很多管理目標(biāo)。員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不同的需要，考評 時有不同的側(cè)重?！暗隆敝饕?/p>

5、政治品質(zhì)、思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面“能”主要指工作人員從事本職工作的能力， 即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個方 面。學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督 能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談 判能力等。身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它主要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是 否肯學(xué)肯鉆，任勞任

6、怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤率。“績”，就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心。 人不僅在操作意義上，而且在決定機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)方式上都支配著機(jī)器。人是企業(yè)的中心，這一點(diǎn)尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。 企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點(diǎn)子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭 腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)有適當(dāng)?shù)募钷k法， 而且需要企業(yè)員工具 有較強(qiáng)

7、的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。除此之外，在社會主義制度下，還應(yīng)考評員工的社會主義覺悟以及 相應(yīng)的法律道德意識。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也是包括一般能力。企 業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、 交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般 員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，比較強(qiáng)調(diào)操作能力與創(chuàng)新能力；對于經(jīng) 營管理骨干，比較強(qiáng)調(diào)后兩種。員工的能力，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企 業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位 之外取得的成績。崗位成績與崗位

8、職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中， 崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個員工能達(dá)到 的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情 況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績不平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能 為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的 貢獻(xiàn)，考評時不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的 方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個員工的 工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨(dú)立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行， 還要看

9、他是如何工作的，是 否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是 好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任 務(wù)。勤是聯(lián)2 績效考核的作用通過招聘、培訓(xùn)，把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項(xiàng)重要任務(wù)?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)主要通過職務(wù)分析來制定， 并作工作成績考評涉及管理的各個部門，為考評工作的基礎(chǔ)。工作成績考評信息的主要用途之一， 是對干部、 職工提供反饋， 讓他們了解工作情況， 從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處， 這就為人員的培訓(xùn)提供了

10、依據(jù)。因此，考評可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價， 使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。 這比消極地指責(zé)與批評， 效果會好得多。工作成績考核與評定的又一作用， 是能夠根據(jù)按勞分配的原則， 用考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系， 即按照考評結(jié)果決定工資報酬的升降幅度， 從而充分調(diào)動工作積極性。 在實(shí)際工作中，可以從兩個方面運(yùn)用考評手段：在全面調(diào)整工資時， 由勞動人事部門對干部、 職工的工作實(shí)績進(jìn)行比較全面的考核與評定， 并結(jié)合調(diào)資政策和其他要求（ 如工齡、 職務(wù)等 ） ， 確定應(yīng)調(diào)整的工資量。在日常工作中， 定期進(jìn)行考核與評定， 用

11、以確定獎金的數(shù)額。 這種考評已被經(jīng)常運(yùn)用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。 許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期， 讓他們從事幾種工作， 比如在幾個部門或車間分別干幾個月， 承擔(dān)不同的工作任務(wù)， 然后對他們的工作實(shí)績作出考評， 把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。 對于新任用的基層干部， 也可以采取試用的辦法， 讓他 們在不同工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比較，決定最適 合各人能力特長的工作職務(wù)。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。當(dāng)然，工作實(shí)績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、思想品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。 但嚴(yán)格地以工作考

12、評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情 況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。因?yàn)榭冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù) 所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。 對員工績 效考核，是在工作了一段時期以后進(jìn)行的，因而它更能全面地反映人員的實(shí)際能 力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度。 績效考核是以員工為對象，其主要目的在于通 過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的 基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項(xiàng) 工作的科學(xué)性，如表2-19所示。表2-19 256個公司的績效考核應(yīng)用情

13、況調(diào)查表位次考核的功能百分比()1功績增長912勞績結(jié)果/反饋/工作咨詢903提升824停職或解職645績效潛力626替補(bǔ)計劃577職業(yè)計劃528調(diào)動509人力計劃3810分紅3211培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)與評價2912內(nèi)部溝通2513挑選程序后效性標(biāo)準(zhǔn)1614費(fèi)用控制7績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo) 準(zhǔn)。因此，績效考核可以用來進(jìn)行各種人力資源管理研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、 預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用； 制定人力資源開發(fā)的計劃等等。績效考核涉及企業(yè)管理的各

14、個方面、 各個部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分 析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二, 在考核中，不但要考核個人的工作實(shí)績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作 成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。3 績效考核的評價目標(biāo)評價目標(biāo)績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低,從合理的角度來看， 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識， 也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。 它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立， 并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?？?/p>

15、效考核的目標(biāo)主要包括開發(fā)雇員的技能、 激發(fā)其積極性和提供績效反饋。 因?yàn)楣蛦T對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個表格要費(fèi)時得多。雇員都想知道他們的上司 （ 監(jiān)督者 ） 對他們表現(xiàn)的看法， 因此績效反饋便成了一項(xiàng)最基本的開發(fā)需要。 雇員們想知道他們的表現(xiàn)是否令人滿意， 他們工作的結(jié)果是否令人稱道。 在雇員追求他們的職業(yè)時， 不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。 當(dāng)他得知對他們將來職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋， 他們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑挘冃Э己丝梢詷O大地滿足和激勵員工。大體說來，績效考核的目標(biāo)主要在于兩個方面：開發(fā)和評價。最通常的建立在績效考核上的決策是報酬， 包

16、括績效增長、 雇員分紅和其他報酬方面的增長。對于雇員來說，這是績效考核的最基本的目標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語。 通?？冃Э己嗽趦蓚€方面影響雇員未來的報酬： 從短期看， 它可以決定下年度的報酬增長； 長期來說，它可能決定哪個雇員將得到高報酬的職位。人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標(biāo)， 因?yàn)榻?jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、 降職、 調(diào)動和退職等問題做出決策。 過去的績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個雇員最值得提升或向別的好的工作變動。績效考核也可用來評估招募、 挑選和安排人員。 這些職能的有效性可以部分地通 過把雇員的績效評價結(jié)果和他們申請工作時的測驗(yàn)

17、結(jié)果進(jìn)行比較來衡量。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗(yàn)中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗(yàn)沒有精確地預(yù)測雇員的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目標(biāo)和人力資源管理決策目標(biāo)是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標(biāo)?？冃Э己说哪康氖强冃Э己顺绦虻拈_始和基礎(chǔ)， 它對績效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)的確定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的確定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的； 同樣是對個人的考核， 以培訓(xùn)為目的的考核和以獎金分配為目的的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機(jī)構(gòu)的確定也有區(qū)別。(2) 目

18、標(biāo)與考核的層次水平績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象， 包含著許多方面。 其中之一便是應(yīng)該對工作的哪些方面作出評估， 這是績效考核的層次和分析水平問題。 分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種層次水平的分析。人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個層次水平：企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。部門或群體的成效。 包括部門或群體的工作效率、 事故率、 生產(chǎn)水平和群體氣氛等。個人任務(wù)的成效。 包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)， 如管理人員的管理效果，計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈的病人數(shù)量，等等。個體行為。

19、這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為， 如管理人員的領(lǐng)導(dǎo) 方式風(fēng)格，計算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟， 學(xué)校教師的教學(xué)方 式，寺寺。影響個體行為的心理特征。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力 傾向。在績效考核中以何種層次水平為主， 這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或 晉級方面的決定需要著重對個人成績進(jìn)行考察， 就應(yīng)該以第、層次水平為主， 對個人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情 況，對員工給予績效反饋，以便改進(jìn)工作?？己说膶哟嗡脚c考核目的的關(guān)系如表 2-20所示。表2-20 考核目的與考核的層次水平考核目的考核的層次水平.晉級、提升、

20、調(diào)配和辭退.對員工作出反饋.工作評價（評先進(jìn)等）：個人、集體.獎金.人員選擇與錄用決策.培訓(xùn)需要的診斷個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特征.評價培訓(xùn)效力.預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人行為，個體特征個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果績效考核的開發(fā)性目標(biāo)也給雇員們指出了未來工作的努力方向。 這種反饋使雇員 認(rèn)識到了他在過去工作中的長處和缺陷， 使他決定將來要提高哪些方面。雇員們 特別想知道他們怎樣才能提高?？冃Э己说脑O(shè)計應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的雇員，因?yàn)?績效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計的?？己私Y(jié)果會影響雇員訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于通

21、常標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)果會表明雇員某些方面的表現(xiàn)可以通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿而導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。4 績效考核的原則為了正確而有效地進(jìn)行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：(1)公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門要排除一切干擾，本著實(shí)事求是的精神，客觀、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見全面、真實(shí)地考察和評價工作人員， 來代替政策企業(yè)的人事考評標(biāo)

22、準(zhǔn)、 考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定， 而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。 同時， 考評標(biāo)準(zhǔn)、 程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體職工公開。 這樣才能使職工對人事考評工作產(chǎn)生信任感， 對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況， 而且還會產(chǎn)生消極的后果。 考績的嚴(yán)格性包括： 要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)； 要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度； 要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)( 成績、 能力、 適應(yīng)

23、性 ) ， 也最有可能反映真實(shí)情況。 間接上級 ( 即上級的上級) 對直接上級作出的考評評語， 不應(yīng)當(dāng)擅自修改。 這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。結(jié)果公開原則 考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開， 這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲， 繼續(xù)保持先進(jìn)； 也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。 另一方面， 還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差， 以保證考核的公平與合理。結(jié)合獎懲原則 依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根

24、據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這 種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì) 利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。(6)客觀考評的原則人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)， 針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話” ?？荚u一定要建 立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較， 而不是在人與 人之間比較。反饋的原則考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的

25、參考意見等等。(8)差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限， 針對不同的考評評語在工資、晉升、使 用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能 夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。5 績效考核的特點(diǎn)員工考評的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對本企業(yè)員 工進(jìn)行的考察和評估。企業(yè)在掌握用員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考 察評估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果， 即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估， 并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。 聘用之后的考評，是員

26、工考評的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。因此，員工考評是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評?對誰考評 ?由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定。 考評的標(biāo)準(zhǔn)， 也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。一個企業(yè)其員工情況是復(fù)雜的， 不同的員工在工作能力、 工作素質(zhì)、 工作績效上都有不同。 必須把握這種差異性， 才能合理地使用員工和對待員工， 使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異?考核是最重要的辦法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況， 起到促進(jìn)工作的作用，

27、 就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績， 視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。 每次布置考績計劃， 董事長與中外方總經(jīng)理一般都親自參加， 并對各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評工作提出具體的要求。 在每次考績的后期， 公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間， 專門聽取各部門的考評工作匯報， 以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)， 對升級與降級的兩頭對象，逐人分析，細(xì)致審核，以作出正確評價。外商投資企業(yè)考績的特點(diǎn)是：外商投資企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者” 、 “能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達(dá)到管理的高效率。企業(yè)對職工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。 日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的干部對其下屬

28、人員進(jìn)行， 一般每月考核一次， 其結(jié)果在職工的獎金和浮動工資上面反映出來； 年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行， 根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)。在外商投 資企業(yè)中，一層制度化的考績程序是：在被考績者進(jìn)行工人回顧后，由其直接主 管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價后進(jìn)行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理 確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與職工本人履行談話等程序。二、績效考核的實(shí)現(xiàn)績效考核程序與評價因素在規(guī)劃和實(shí)施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要性決不亞于考核的實(shí)際內(nèi)容或考核怎么實(shí)施

29、。如果雇員認(rèn)為績效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用?？冃Э己酥泄芾淼牟唤y(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題， 即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效考核所帶的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組 織的成功。一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的雇員采取不同的考核程序。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績效考核方法；選定績效考核的時機(jī)或時間；組織績效考核；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。當(dāng)然

30、，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項(xiàng)，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項(xiàng)合并為一項(xiàng)。(1)組織績效考核 考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差， 這些心理偏差直接 影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳動員。向他們宣傳考核的科 學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求?？己朔绞郊暗攸c(diǎn)的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核就是將考核者 集中在某一場所進(jìn)行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散 對照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己藭r可根據(jù)實(shí)際情況選擇具體的考核方式，有時也可 以將兩者結(jié)

31、合起來使用?？己说馁Y料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種： 客觀數(shù)據(jù)、人力資源管理 資料和評判數(shù)據(jù)。a 客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)作為員工工作成效的 指標(biāo)。b 人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資 料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源 管理資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。c 評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作過考察，發(fā)現(xiàn)有 60%勺測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。 評判數(shù)據(jù)以管 理人員（上

32、級）的評定為主，還包括職工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的 評定等?？己说木唧w實(shí)施。在確定了考核的時間、地點(diǎn)、方式及獲得了資料之后，就可 以進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況 的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實(shí)事求是 地填寫考核表?？己诉M(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收， 并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。(2)整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實(shí)施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進(jìn)行加工、整理，以得出考核結(jié)果的過程?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)

33、的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點(diǎn)，對考核結(jié)果匯總表進(jìn)行 分類。確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重， 顯示各類人員績效的實(shí)際情況，提 高考核的信度和效度?？己私Y(jié)果的計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核 結(jié)果。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分?jǐn)?shù)。考核結(jié)果的表示方法。a 數(shù)字表示法。這種方法是結(jié)果表示的最基

34、本形式。它是直接利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。b 文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆謈 圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核結(jié)果的方式。(3)績效評價工作績效評價(Job Performance Appraisal)有兩個基本目的：第一,是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是 有助于員工本身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工 作績效這一點(diǎn)是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去

35、的工作績效而從三個員工中 提拔一人到更高一級的職位上去工作的話， 就需要指明這三個員工中誰有最佳的 工作績效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解和記錄員工個人的優(yōu)點(diǎn) 和缺點(diǎn)也是十分重要的。與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作， 企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人 簡歷(基本情況)等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、 提薪考評和各種教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。 這些日常的考評資料和記載是決定干 部使用和提拔的決定性因素。使任何職工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必 須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)該是比單項(xiàng)獎金 或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)職工積極性的有力手

36、段。這既需要對個人工作情況進(jìn)行考核，又需要對各個部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè) 與單位的整體任務(wù)完成情況等作出評定；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對雇員在 工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時， 就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個體 行為，而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心理特征， 從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息庫。 它們 設(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有職工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中， 調(diào)用時 十分方便迅速。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項(xiàng)及績效標(biāo)準(zhǔn)， 說明了其對員工的要求。主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績效與既

37、定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。 整個考核過程大體可包 括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分。收集情報。從這一次考核到下一次考核之間， 主管應(yīng)該搜集情報，使考核工作 公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、 成就來判斷?？己祟悇e與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。 利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評 估績效，也許是最簡單且最佳的方式 a 不符合標(biāo)準(zhǔn)；b 符合標(biāo)準(zhǔn)；c 超出 標(biāo)準(zhǔn)；d 表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超優(yōu)”等字眼； 也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。 在沒有自我評估

38、的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對 自己考核的看法。具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要?？赡苡行┠闼狸P(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機(jī)會將這些告訴我， 我會 仔細(xì)考慮，冉作最后的考核?！比藛T考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度 （積極性）和工 作適應(yīng)性。對工作成績的評價主要有四個方面的要求， 即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。如圖3-5-3所示，對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。成績考評的程序大略如下： a

39、 明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。b 制定任務(wù)完成計劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計劃，從 質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實(shí)計劃目標(biāo)。c 進(jìn)行自我評價。職工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計劃，對工作任務(wù)的完 成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價（同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進(jìn)展情況作出自我 評價）。d 觀察結(jié)果的反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者） 的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下本人（其中有工作任務(wù)的完成情況、工作態(tài)度、 表現(xiàn)等）與部下的自我評價結(jié)果相對照，對部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。e 確定成績考評評語。直接上

40、級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。職工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價 范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是： 觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考 評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語 為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。 評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。職工的工作態(tài)度只能 由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。由于日本企業(yè)對各級管理干部的指導(dǎo)教育 作用極為重視，調(diào)

41、動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級干部 能否得到晉升的重要條件，干部一般對評價下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評價來達(dá)到促進(jìn)職工上進(jìn)心的作用?？冃Э己嗽u價的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。下表是企業(yè)中常見的考核種類及其要 點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)人事考評的種類及其特點(diǎn)考評價因素考評手段方實(shí)施時期考評對象主要目的評法種類獎成績?nèi)耸驴荚u每年數(shù)次全體職工分配獎金金.工作態(tài)度表考評提能力人事考評每年一次或全體職工決定提薪額薪成績表在適當(dāng)時機(jī)考.工作態(tài)度進(jìn)行評職職務(wù)熟練度熟練度評每年一次或符合評定資提升職務(wù)務(wù)定

42、表在適當(dāng)時機(jī)“號”別（增考進(jìn)行加職務(wù)工評資）調(diào)能力能力評定每年數(shù)次根職務(wù)調(diào)整對調(diào)整職務(wù)配適應(yīng)性檔案據(jù)需要向定象考,適應(yīng)性考察察晉能力幡每年數(shù)次根符合晉升資確定晉升與升成績書據(jù)需要向定歷,受到推否考.工作態(tài)度論文總結(jié)薦的晉升對評適應(yīng)性審查象人品面談答辯,適應(yīng)性考察考評檔案現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：(1)獎金分配考核獎金被看成是從企業(yè)盈利中給職工分成的部分， 因而評定合資企業(yè)獎金的主要依 據(jù)是職工對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度(即工作成績)。工作成績的評價是企業(yè)人事考核中 最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以 客觀衡量的“物性因素”。要使考核從主觀考核轉(zhuǎn)為客觀考核，只能以工

43、作成績 為基礎(chǔ)。提薪考核提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被 考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計 被考核者下一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。預(yù)計今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。(3)業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工的工作效果進(jìn)行考察和評估，也是企業(yè)常常應(yīng)用的考核方式，其目的是了解員工對于企業(yè)的工作貢獻(xiàn)，常常與員工的勞動報酬有關(guān)。由于工作 崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要 方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。 這種崗位上，工作業(yè)績可以比較

44、直 接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來，因此對于業(yè)績的考核，也就可以通過對于產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的考核來進(jìn)行。另一種是開發(fā)性、管理性崗位的業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品， 而體現(xiàn)為某種綜合效益。 例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用， 往往是多人協(xié)作的結(jié)果， 而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益， 還需要通過很多中間環(huán)節(jié)， 不能直接歸為某一位員工的成績。 管理者的效益更是如此。 一個部門經(jīng)理的業(yè)績， 與部門內(nèi)的工作人員分不開， 與其他部門的工作也分不開。 對這類崗位進(jìn)行業(yè)績評估， 需要綜合分析多方面因素， 采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。人事考核人事考核是對員工能力和

45、素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點(diǎn)，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。 人事考核涉及的內(nèi)容較多， 不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績考核主要是對員工實(shí)際情況的考核，而人事考核， 不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況， 而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。 相應(yīng)地， 員工考核的費(fèi)用也較大， 通常只用在對于特殊人才的考核上。職務(wù)考核職務(wù)考核分兩個方面： 一是考察在本職工作中的熟練程度是否有提高， 以決定是否增加職務(wù)工資。 二是考察能力水平和適應(yīng)性， 以決定調(diào)整職務(wù)( 調(diào)動工作 ) 。 調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要， 職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化， 但這不是調(diào)整職

46、務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，有時還需對職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)干部隊(duì)伍的形成， 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途， 歷來為企業(yè)高度重視。 晉升考核也是對職工的全面評價。我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)， 以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作?？己藱C(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序， 制定考核方案， 決定考核目的和考核的層次水平和考核對象； 選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確定考核標(biāo)準(zhǔn)體系， 界定考

47、核標(biāo)準(zhǔn)的含義； 選擇考核方法； 組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評估等等。按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病：第一是多頭考核。不少企業(yè)中，職工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是， 各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同， 掌握情況多少不同， 對職工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。 當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準(zhǔn)， 結(jié)果， 高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級（ 例如班組長 ） 則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。職工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這使得

48、企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。第二是考核協(xié)調(diào)會議。 一些企業(yè)在最終確定職工考核評語之前， 往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議， 平衡各部門的考核評語， 防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn) 象。 這種會議實(shí)際上往往變成各部門爭比例， 爭名額的吵架會。 這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、 差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增加各部門之間的隔 閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人 手里去審批。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對每個職工有詳細(xì)了 解，他的審批簽

49、字，等于把“廠長”、“經(jīng)理”的權(quán)威借來使用。這樣做的后果， 等于把職工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。職工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)做“機(jī)密”來對待。3 考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組： 管理人員（上級）、同事、被考核人 的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部人員。有時候，需要由 幾個方面的人共同或分別對機(jī)同的對象作出考核。 上述五類人員各有其參加考核 的優(yōu)勢。管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔(dān)直接管理與 監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解， 而且

50、對被考核者也 較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比 上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考 核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車庫操作工人的考核中， 目的是通過考核， 了解職工績效提高的程度。這就應(yīng)該以職工的直接管理人員作為信息的主要來 源，由他們做出的考核。因?yàn)檫@些人最熟悉職工的工作情況， 并能作出比較符實(shí) 際的判斷。一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具如下條件： 有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；作風(fēng)正派，辦事公道；有主見，善于獨(dú)立思考?？己说臋C(jī)構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心， 評價

51、中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中， 采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了 “管理發(fā)展研究項(xiàng)目”， 采用這一方法，對幾百名初級管理人員進(jìn)行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當(dāng)時的報告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對。結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%勺評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%那時就預(yù)測到了。西方管理學(xué)家在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%而經(jīng)過評價中心推薦的達(dá) 70%匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉C 柏海姆調(diào)查了評價中心的研究項(xiàng)目后也指出： 經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價中心的目的是測評被試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式