第5章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評(píng)價(jià)

1、第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(gun x)的建立與評(píng)價(jià) 共八十頁(yè)第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成的意義(yy)與價(jià)值第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟與方法第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶(hù)關(guān)系管理本章(bn zhn)內(nèi)容共八十頁(yè)思考(sko)？ 如果(rgu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死， 你該怎么辦？ 共八十頁(yè)回答(hud)： 麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案(d n)是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。 林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞

2、永逸。 共八十頁(yè) 思考(sko)？要怎樣(znyng)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴呢？共八十頁(yè) 最簡(jiǎn)單的答案是：“共同利益”。 舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)初，通用汽車(chē)和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動(dòng)力型汽車(chē)這一快速增長(zhǎng)的新市場(chǎng)，但是這兩個(gè)汽車(chē)巨頭又同時(shí)面臨著與豐田和本田的一場(chǎng)硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場(chǎng)并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來(lái)加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，以便在最短的時(shí)間內(nèi)向(ni xin)市場(chǎng)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的混合動(dòng)力技術(shù)。 最后，它們找到的方法是合作。 共八十頁(yè)思考(sko)？ 合作(hzu)共同利益的體現(xiàn)共八十頁(yè) 回答: 通過(guò)合作(hzu)，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，獲

3、取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。 共八十頁(yè)第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(zhnl)合作伙伴關(guān)系（一）、供應(yīng)鏈合作(hzu)關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，簡(jiǎn)稱(chēng)SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱(chēng)為賣(mài)主/供應(yīng)商-買(mǎi)主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 共八十頁(yè)這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成的原因：1、降低供應(yīng)鏈總成

4、本2、降低庫(kù)存水平3、增強(qiáng)信息共享4、改善相互之間的交流5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性6、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)(wnglu)中所有企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶(hù)滿(mǎn)意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。 共八十頁(yè)制造商與供應(yīng)商的合作(hzu)關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征(tzhng)就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。共八十頁(yè)本田(bn tin)美國(guó)公司的供應(yīng)商合作伙伴 美國(guó)(mi u)本田公司供應(yīng)商2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理40名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量質(zhì)量控制部門(mén)配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題在塑造

5、技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通共八十頁(yè)（二）合作關(guān)系中存在(cnzi)的問(wèn)題缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。實(shí)際調(diào)查表明，企業(yè)(qy)外部資源利用低，企業(yè)(qy)與供應(yīng)商的合作還沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。許多企業(yè)雖然有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒(méi)有科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。國(guó)有企業(yè)特殊的委托代理模式。委托代

6、理的“激勵(lì)成本”（incentive cost）遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)成本，代理問(wèn)題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。共八十頁(yè)委托代理理論(lln)（Principal-Agent）委托代理理論主要研究非對(duì)稱(chēng)信息條件下市場(chǎng)參與者的經(jīng)濟(jì)關(guān)系委托代理關(guān)系以及激勵(lì)約束機(jī)制問(wèn)題。委托代理理論認(rèn)為：委托代理關(guān)系所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，是以代理人全心全意為委托人服務(wù)為前提的，但是這點(diǎn)是很難達(dá)到的。知識(shí)(zh shi)鏈接共八十頁(yè)(1)委托方和代理方都是獨(dú)立的法人實(shí)體(sht)，有自己的利益目標(biāo)，追求自身利益最大化(2)存在著不完全(wnqun)信息(3)

7、契約的不完全，委托人和代理人之間權(quán)責(zé)利的不明確(4)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)等，委托人往往損失的比代理人多共八十頁(yè)（三）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(gun x)的產(chǎn)生傳統(tǒng)關(guān)系(gun x)階段（1975以前）自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（1972年1985年）合伙關(guān)系時(shí)期（1982年前后）伙伴關(guān)系時(shí)期 （20世紀(jì)90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期共八十頁(yè)對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-70 1970-80 1990-企業(yè)(qy)關(guān)系演變過(guò)程供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進(jìn)工藝技術(shù)擴(kuò)大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方

8、式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡(jiǎn)單物流合作技術(shù)層與作業(yè)層合作信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性共八十頁(yè)傳統(tǒng)企業(yè)(qy)關(guān)系 是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷(xiāo)售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系(gun x)。 企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。 “買(mǎi)賣(mài)”關(guān)系的博弈關(guān)系 共八十頁(yè)企業(yè)的物流關(guān)系 （中間過(guò)渡階段） 為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門(mén)間、企業(yè)間的合作與溝通。買(mǎi)方開(kāi)始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量(zhling)和服務(wù)，物流的

9、準(zhǔn)時(shí)運(yùn)達(dá)和總成本，不再以?xún)r(jià)格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇供應(yīng)商。 但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門(mén)，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來(lái)越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。共八十頁(yè)合作伙伴關(guān)系 制造商選擇供應(yīng)商更注重在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。 模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。 企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部(nib)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級(jí)別的企

10、業(yè)集成模式。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化(binhu)就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理共八十頁(yè) 知識(shí)鏈接：合作博弈 合作博弈亦稱(chēng)為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個(gè)(zhngg)社會(huì)的利益有所增加。合作博弈研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問(wèn)題。 共八十頁(yè)囚徒(qit)困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒(méi)有(mi yu)足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開(kāi)囚禁嫌疑犯，分別和二人見(jiàn)面，并向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認(rèn)罪并作證檢控對(duì)方（ “背叛”對(duì)方），而對(duì)方保持沉默，此人將即時(shí)獲釋?zhuān)聊邔⑴斜O(jiān)10年

11、。 若二人都保持沉默（互相“合作”），則二人同樣判監(jiān)1年。 若二人都互相檢舉（互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)8年。 共八十頁(yè)甲沉默甲背叛乙沉默無(wú)罪釋放乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙背叛甲服刑10年，乙即時(shí)獲釋二人同服刑8年共八十頁(yè)（四）基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(gun x)的企業(yè)集成模式資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開(kāi)發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRP宏觀(hnggun)集成中觀集成微觀集成共八十頁(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸(chzhu)、電路由日本提供設(shè)計(jì)(shj)工作在德國(guó)組裝生產(chǎn)在南韓零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)西班牙提供數(shù)

12、據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國(guó)本土。數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多案例：通用汽車(chē)公司Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品Case Study : the power of partnership共八十頁(yè) （五）戰(zhàn)略伙伴關(guān)系(gun x)企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來(lái)自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿(mǎn)意。制造商必須(bx)將顧客的心聲貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工、和配送的過(guò)程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱(chēng)為“過(guò)程質(zhì)量”共

13、八十頁(yè)通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的全面(qunmin)質(zhì)量管理，達(dá)到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實(shí)現(xiàn)基于雙零（零庫(kù)存，零缺陷）的精細(xì)供應(yīng)鏈運(yùn)作。ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)將“過(guò)程方法”列為八項(xiàng)質(zhì)量(zhling)管理原則之一輸入 活動(dòng) 輸出并 行 工 程消除缺陷缺陷原因缺 陷企業(yè)過(guò)程質(zhì)量模型 輸入 輸出 測(cè)量、評(píng)估、確認(rèn) 缺陷識(shí)別 缺陷消除行動(dòng) 缺陷原因分析 共八十頁(yè)第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成(xngchng)的意義與價(jià)值 （一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)(chuntng)供應(yīng)商關(guān)系的比較供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系VS共八十頁(yè) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系(gun x)與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系(gun x)的區(qū)別相互交

14、換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性 合同性質(zhì) 供應(yīng)(gngyng)批量 供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商規(guī)模 供應(yīng)商的定位 信息交流 技術(shù)支持 質(zhì)量控制 選擇范圍 物料、服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）大少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）大國(guó)內(nèi)和國(guó)外信息共享（電子化連接、共享各種信息）提供質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商物料 強(qiáng)調(diào)價(jià)格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔?zhuān)有不提供輸入檢查控制投標(biāo)評(píng)估傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系共八十頁(yè)（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要(zhngyo)意義 1、壓縮(y su)供應(yīng)鏈總周期時(shí)間 產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)商制造商消費(fèi)者內(nèi)向

15、運(yùn)輸 外向運(yùn)輸物料流產(chǎn)品流 制造/服務(wù)采購(gòu)設(shè)計(jì)/制造周期時(shí)間外向運(yùn)輸周期時(shí)間采購(gòu)周期時(shí)間內(nèi)向運(yùn)輸周期時(shí)間總周期時(shí)間共八十頁(yè)2、供應(yīng)鏈企業(yè)(qy)間合作可以達(dá)到的目標(biāo) 1）對(duì)于制造商/買(mǎi)主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平 改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度(fn yng s d) 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 共八十頁(yè)2）對(duì)于供應(yīng)商/賣(mài)主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 對(duì)用戶(hù)需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買(mǎi)主交貨期改變(gibin

16、)的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）共八十頁(yè)3）對(duì)于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想(sxing)和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率共八十頁(yè)3、合作關(guān)系密切程度產(chǎn)生(chnshng)的價(jià)值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策價(jià)值(jizh)增加程度共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷(xiāo)售和作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)

17、商管理庫(kù)存庫(kù)存的可見(jiàn)性EDI信息共享程度合作關(guān)系程度共八十頁(yè)（三）建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響(yngxing)因素建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作(hzu)關(guān)系的需求分析確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立的過(guò)程共八十頁(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系沖突解決機(jī)制高層意愿共同的愿景溝通機(jī)制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突潛在的合作者相互信任2、建立(jinl)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素共八十頁(yè)第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇(xunz)（一）合作伙伴選擇(xunz)原則單一供應(yīng)商選擇原則節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)

18、商早期參與能改進(jìn)供應(yīng)鏈價(jià)值供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)更換供應(yīng)商的時(shí)間和成本較多供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力，以至不能完全掌握市 場(chǎng)的真正需求共八十頁(yè)多供應(yīng)商選擇(xunz)原則分散供應(yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力利降低供應(yīng)商的忠誠(chéng)度容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)偷工減料帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)弊共八十頁(yè)（二）合作伙伴關(guān)系(gun x)類(lèi)型有影響力 的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率 高低 低 高 競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴分類(lèi)(fn li)矩陣共八十頁(yè)短期：應(yīng)保證(bozhng)成本最小化而選擇普通合作伙伴；長(zhǎng)期(chngq)：應(yīng)選擇競(jìng)爭(zhēng)

19、力強(qiáng)和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；中期：視競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類(lèi)型的合作伙伴（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的合作伙伴）。共八十頁(yè)（三）合作伙伴選擇的影響(yngxing)因素共八十頁(yè)（四）合作伙伴評(píng)價(jià)(pngji)影響因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷(xiāo)能力服務(wù)能力研究開(kāi)發(fā)能力信任度合同(h tong)履約用戶(hù)信譽(yù)度信用度價(jià)值觀差異上下游伙伴滿(mǎn)意度投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制共八十頁(yè)（五）合作伙伴選擇的綜合(zngh)評(píng)價(jià)指標(biāo)

20、體系綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置(shzh)原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活可操作性原則共八十頁(yè)合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)C.質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3成本分析 交貨質(zhì)量 運(yùn)輸質(zhì)量 企業(yè)信譽(yù) 企業(yè)發(fā)展前景 技術(shù)合作 人事合作 財(cái)務(wù)狀況 設(shè)備狀況 制造/生產(chǎn)狀況 質(zhì)量體系 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量 供應(yīng)開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量 制造中的質(zhì)量保證 質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn) 質(zhì)量資料與質(zhì)量職員 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境 自然地理環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境共八十頁(yè)案例(n l)：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)人員和工

21、程人員組成的小組，統(tǒng)一負(fù)責(zé)在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)(zhngg)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。共八十頁(yè)小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問(wèn)題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3

22、類(lèi)：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)(chx)更新、地方分銷(xiāo)商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。共八十頁(yè)第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟(bzhu)與方法（一）選擇(xunz)步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5: 合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋

23、選擇工具技術(shù)共八十頁(yè)（二）合作伙伴的選擇(xunz)方法1、直觀(zhgun)判斷法 根據(jù)征詢(xún)和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法;適用：常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。步驟：主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見(jiàn)，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷;共八十頁(yè)2、招標(biāo)(zho bio)法適用：訂購(gòu)(dnggu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)；步驟：由企業(yè)提出招標(biāo)條件；各招標(biāo)合作伙伴行競(jìng)標(biāo)；由企業(yè)決標(biāo)；與提出最有利條件的合作伙伴簽定同或協(xié)議；缺點(diǎn)：手續(xù)較繁雜；時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或

24、不能按時(shí)到貨。共八十頁(yè)3、協(xié)商(xishng)選擇法適用：在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)；具體做法：選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴；分別進(jìn)行協(xié)商；確定(qudng)適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。共八十?yè)4、采購(gòu)(cigu)成本比較法采購(gòu)成本比較法：通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法；適用：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿(mǎn)足要求的合作伙伴，計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析；采購(gòu)成本：一般(ybn)包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法共八十頁(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇(xunz)的誤區(qū)共八十頁(yè)（三）處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題

25、合同(h tong)問(wèn)題 知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題 利益協(xié)調(diào)問(wèn)題 供應(yīng)鏈自身的定位問(wèn)題 供應(yīng)鏈在不同國(guó)家法域的協(xié)調(diào)問(wèn)題共八十頁(yè)第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系(gun x)管理與客戶(hù)關(guān)系(gun x)管理（一）供應(yīng)商關(guān)系(gun x)管理致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。共八十頁(yè)1、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨。發(fā)展和維持

26、(wich)良好的供應(yīng)商關(guān)系。開(kāi)發(fā)潛在的供應(yīng)商。共八十頁(yè)2、供應(yīng)商關(guān)系(gun x)的類(lèi)型供應(yīng)商關(guān)系的類(lèi)型1.制造企業(yè)的物質(zhì)(wzh)分類(lèi) 調(diào)查結(jié)果顯示：采購(gòu)量的大小和采購(gòu)物質(zhì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系的首要因素。類(lèi)物質(zhì)瓶頸物質(zhì)（如某些專(zhuān)用件、進(jìn)口件）類(lèi)物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵原材料類(lèi)物質(zhì)辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等類(lèi)物質(zhì)一般性的原材料重要不重要少多對(duì)生產(chǎn)的重要程度采購(gòu)量的多少共八十頁(yè)2.供應(yīng)商關(guān)系管理模式 針對(duì)4類(lèi)物質(zhì)的特性，企業(yè)可以采用相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理模式(msh)，如下類(lèi)物質(zhì)建立(jinl)關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系類(lèi)物質(zhì)尋找集成供應(yīng)商類(lèi)物質(zhì)建立一般性的伙伴關(guān)系類(lèi)物質(zhì)尋找替代商共八十頁(yè)（1

27、）與類(lèi)物質(zhì)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系Dell的原則是盡量壓低供應(yīng)商的數(shù)量，不到40家的供應(yīng)商提供90%的原料需求；調(diào)查顯示：超過(guò)60%的采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)為對(duì)某種類(lèi)物質(zhì)，一般尋找2-3個(gè)供應(yīng)商。（2）尋找類(lèi)物質(zhì)供應(yīng)商的替代供應(yīng)商許多企業(yè)因某些價(jià)值不高，但對(duì)企業(yè)生產(chǎn)(shngchn)經(jīng)營(yíng)很大的物質(zhì)而耗費(fèi)巨資；當(dāng)制造商與瓶頸物質(zhì)供應(yīng)商的力量懸殊較大，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，企業(yè)需尋找替代品或替代供應(yīng)商。共八十頁(yè)（3）與類(lèi)物質(zhì)的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系需求量不大，很難與此類(lèi)物質(zhì)的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系；對(duì)此類(lèi)物質(zhì)的供應(yīng)商可以分品種按流量招標(biāo)，尋找第三方供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)將服務(wù)水平的要求放在第一位。（4）對(duì)類(lèi)物質(zhì)供應(yīng)

28、商公開(kāi)招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商對(duì)于(duy)某些原材料品質(zhì)、差異性等要求不高，同時(shí)由于需求量大，所以企業(yè)具備對(duì)類(lèi)物質(zhì)的價(jià)格控制能力。選擇此類(lèi)供應(yīng)商時(shí)可以將價(jià)格放在首位。共八十頁(yè)3、選擇供應(yīng)商考慮的六大(li d)條件合適(hsh)的質(zhì)量合適的數(shù)量合適的價(jià)格合適的送達(dá)地點(diǎn)合適的到貨時(shí)間合適的供應(yīng)商共八十頁(yè)4、供應(yīng)商評(píng)估(pn )的要素供應(yīng)商管理體系管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序（工序能力，控制能力）質(zhì)量管理體系與內(nèi)外(niwi)質(zhì)量控制、管理、檢測(cè)（制造工藝水平及能力評(píng)估）環(huán)境與材料安全（回收物流的管理狀況）共八十頁(yè)供應(yīng)商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力(nngl)產(chǎn)能空間供應(yīng)商技術(shù)(jsh)經(jīng)驗(yàn)與競(jìng)

29、爭(zhēng)能力研發(fā)能力、持續(xù)發(fā)展能力行業(yè)內(nèi)先進(jìn)設(shè)備配置與技術(shù)能力共八十頁(yè)供應(yīng)商行業(yè)評(píng)價(jià)(pngji)績(jī)效與口碑銷(xiāo)售記錄參與實(shí)施中合同交貨評(píng)價(jià)供應(yīng)商所在地行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況成本賬簿：產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用分配債務(wù)狀況資產(chǎn)(zchn)/后續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)共八十頁(yè)人力資源技術(shù)(jsh)與管理人才配備人力資源系統(tǒng)與評(píng)價(jià)程序培訓(xùn)與發(fā)展政策行業(yè)間關(guān)系政策雇員健康與安全共八十頁(yè)商務(wù)能力公司成立的時(shí)間與績(jī)效股東組成經(jīng)營(yíng)范圍愿意接受(jishu)的最大與最小合同成交量為外加工/委外物流服務(wù)狀況供應(yīng)地到需求地的物流成本要貨滿(mǎn)意度與我方合作的動(dòng)機(jī)貨款支付方式與期限共八十頁(yè)案例(n l)：波音公司與供應(yīng)商關(guān)系 波音公司商用飛機(jī)

30、公司多年來(lái)一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、 757、 767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系(gun x)。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系(gun x)，需要退回幾十年時(shí)。當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷(xiāo)飛，為了成功地向日本航空公司推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開(kāi)和占領(lǐng)

31、日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。 共八十頁(yè)這就使雙方開(kāi)始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過(guò)程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴(lài)關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的 50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。 這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買(mǎi)了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴(lài)性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整

32、合(zhn h)技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。 共八十頁(yè)5、供應(yīng)商發(fā)展路徑：1、供應(yīng)商評(píng)價(jià)（潛在）；2、供應(yīng)商改進(jìn)（最低標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量、數(shù)量、交貨價(jià)格、交貨期、服務(wù)、柔性等）；3、供應(yīng)商合理化（減少供應(yīng)商數(shù)量，增加單個(gè)供應(yīng)商的收益，加強(qiáng)彼此聯(lián)系、溝通與合作）4、供應(yīng)商結(jié)盟（讓供應(yīng)商了解、參與制造商系統(tǒng)，進(jìn)一步增內(nèi)閣強(qiáng)溝通、協(xié)作、信任）5、供應(yīng)商合作伙伴（在相互合作領(lǐng)域相互支持、配合，持續(xù)改進(jìn)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和業(yè)務(wù)流程，以此協(xié)調(diào)資源，形成(xngchng)資源的更有效配置）共八十頁(yè)怎樣才能成為(chngwi)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商？1、商品質(zhì)量?jī)?yōu)良(yuling)，

33、符合當(dāng)?shù)卣馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、價(jià)格在市場(chǎng)中最低3、提供全部的企業(yè)及商品材料，首次談判需帶樣本4、能夠滿(mǎn)足大批量訂單的要求5、其他有利條件：愿意公開(kāi)財(cái)務(wù)、致力于減低成本、提高效率、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)共八十頁(yè)（二）客戶(hù)關(guān)系管理(gunl)1、 CRM的概念 客戶(hù)關(guān)系管理(CRM,customer relationship management) 是一種用來(lái)改善企業(yè)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)（客戶(hù)）關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。 。CRM用于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)與支持各個(gè)與客戶(hù)有關(guān)的方面。這種管理機(jī)制能使企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)與支持的各個(gè)方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系。CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心，是一種顧客驅(qū)動(dòng)的模式，通過(guò)先

34、進(jìn)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行系統(tǒng)的研究，建立有關(guān)老客戶(hù)、新客戶(hù)、潛在客戶(hù)的檔案，從中找出有價(jià)值的客戶(hù)，并且不斷地挖掘(wju)客戶(hù)的潛力，開(kāi)拓企業(yè)的市場(chǎng)。CRM是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶(hù)的密切交流，提高工作效率。 共八十頁(yè)其核心思想就是：客戶(hù)(k h)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶(hù)(k h)關(guān)懷是CRM的中心，客戶(hù)(k h)關(guān)懷的目的是與所選客戶(hù)(k h)建立長(zhǎng)期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶(hù)(k h)的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶(hù)(k h)、了解客戶(hù)(k h)，最大限度地增加利潤(rùn)

35、和利潤(rùn)占有率。 共八十頁(yè)2、CRM的作用 1.開(kāi)拓市場(chǎng) 通過(guò)(tnggu)電話、傳真和因特網(wǎng)等多種工具與客戶(hù)進(jìn)行交往，擴(kuò)大了銷(xiāo)售活動(dòng)的范圍，增加了與客戶(hù)往來(lái)的信息，掌握了市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)，把握了競(jìng)爭(zhēng)的最好時(shí)機(jī)。 2.吸引客戶(hù) 由于客戶(hù)與企業(yè)有較多渠道進(jìn)行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶(hù)方便，客戶(hù)服務(wù)和支持加強(qiáng)，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高，企業(yè)吸引住了客戶(hù)。共八十頁(yè)3.減少銷(xiāo)售環(huán)節(jié) 由于與客戶(hù)交往的任何企業(yè)員工均能通過(guò)系統(tǒng)所給出的由各方所匯集的客戶(hù)信息，全面地了解客戶(hù)的情況，同時(shí)也可以將自身所得到的客戶(hù)信息添加進(jìn)系統(tǒng)，這樣會(huì)使銷(xiāo)售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)也相應(yīng)地減少。4.降低銷(xiāo)售成本(chngbn)

36、由于銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的減少，必然會(huì)造成銷(xiāo)售費(fèi)用的下降，銷(xiāo)售成本隨之降低。5.提高企業(yè)運(yùn)行效率 由于企業(yè)通過(guò)客戶(hù)關(guān)系信息，從所提供的銷(xiāo)售產(chǎn)品、銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售成本、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶(hù)變化等多方面進(jìn)行多維分析和銷(xiāo)售績(jī)效分析，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)行效率也就相應(yīng)地提高了。共八十頁(yè)3、 CRM的基本觀念（1）、重視客戶(hù)價(jià)值 在以客戶(hù)為推動(dòng)力的市場(chǎng)中，人們(rn men)不再僅僅只是關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨這些問(wèn)題。 更多的是迫切需要了解以下信息:什么樣的新客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品有興趣?客戶(hù)容易接受哪種銷(xiāo)售方式?哪些客戶(hù)對(duì)報(bào)價(jià)有反應(yīng)?哪些客戶(hù)是企業(yè)的長(zhǎng)期客戶(hù)?哪些客戶(hù)容易投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 這些信息是客戶(hù)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和無(wú)形資產(chǎn)的滿(mǎn)

37、意程度的反映，這種反映是很有價(jià)值的，即客戶(hù)價(jià)值。企業(yè)和客戶(hù)之間的關(guān)系包括：客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、價(jià)格方面的意見(jiàn)；對(duì)增值服務(wù)的提供方式、品種方面的意見(jiàn)。客戶(hù)對(duì)企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的感覺(jué)比較好，則客戶(hù)滿(mǎn)意度就會(huì)比較高，客戶(hù)忠誠(chéng)度也高。共八十頁(yè)（2）、應(yīng)用一對(duì)一的理論 在傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，較多地使用客戶(hù)調(diào)查表、淡季打折的廣告牌、中獎(jiǎng)活動(dòng)等一些群體式服務(wù)方式來(lái)爭(zhēng)取客戶(hù)。CRM則是建立在客戶(hù)關(guān)系一對(duì)一理論基礎(chǔ)上的所謂“一對(duì)一”的個(gè)性化服務(wù)。不同的客戶(hù)價(jià)值是不一樣的，各個(gè)客戶(hù)的需求也是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)展一種個(gè)性化的服務(wù)去滿(mǎn)足不同客戶(hù)的要求。具體(jt)的做法可以是:同每個(gè)客戶(hù)建立關(guān)系；同每個(gè)客戶(hù)進(jìn)行交流；了解客戶(hù)的特殊需要；在客戶(hù)關(guān)系的整個(gè)周期中跟蹤客戶(hù)；通過(guò)收集工作匯總客戶(hù)信息，建立客戶(hù)檔案；了解每個(gè)客戶(hù)，關(guān)懷每個(gè)客戶(hù)，滿(mǎn)足每個(gè)客戶(hù)，做到為不同客戶(hù)提供不同的服務(wù)。只有這樣，才能真正留住客戶(hù)，留住企業(yè)發(fā)展的資源。 共八十頁(yè)（3）、推行拉式模式 在買(mǎi)方市場(chǎng)條件下，實(shí)施的是推式的市場(chǎng)模式，由企業(yè)來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)的需求，通過(guò)庫(kù)存來(lái)調(diào)整市場(chǎng)的需求。在推式市場(chǎng)機(jī)構(gòu)中，企業(yè)為主動(dòng)，客戶(hù)為被動(dòng)，企業(yè)從中可以得到(d do)部分最佳的效益。