供應鏈管理的基本概念(ppt 74頁)

1、Logistics & Supply Chain Management 理念、過程與商機北京航空航天大學經(jīng)濟管理學院物流與供應鏈管理高 遠 洋北京航空航天大學 經(jīng)濟管理學院管理學博士 研究生指導主任 工商管理系副主任 銀廣夏獨立董事 北京深藍世紀管理咨詢公司首席咨詢顧問演 講 人 “物流”、“供應鏈管理”成為了今天的熱門話題 物流與供應鏈管理的概念和理念 供應鏈管理的價值、難點、基本問題與關鍵點 如何通過供應鏈管理來提升企業(yè)/供應鏈價值？ 現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢與我國物流業(yè)的現(xiàn)狀 物流與供應鏈管理 商機無限！演講內(nèi)容一“物流”、“供應鏈管理”成為了今天的熱門話題“物流”、“供應鏈管理”成為了今天的

2、熱門話題今天的生活越來越方便誰說不是呢 一個電話/或一點鼠標，油、鹽、醬、醋、報刊、 書籍、光盤、外賣、服務，送貨到家。 小紅帽北京青年報專送隊，現(xiàn)已發(fā) 展成為一家專業(yè)化的物流配送公司。 新出的北京黃頁上，已有了“物流配送”專欄。 全球化供應鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。 把物流配送委托給第三方 第三方物流，已成為 制造商與零售商越來越流行的做法。 當人們還在討論“第三方物流”的時候，又有了“第四 方物流”的概念。 境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、 亞洲物流等在中國的發(fā)展勢頭迅猛。 物流與供應鏈管理 企業(yè)新的“利潤源”。 海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的

3、物流計劃。 北京紅牛飲料將整個物流配送外包給第三方物流公司寶供。 在國家十五計劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟和社 會發(fā)展計劃。 北京將建成以首都機場為依托的大型現(xiàn)代化物流中心； 天津?qū)⒔ㄔO成為我國重要的國際性物流中心城市和東北亞重要的國際物 流中心； 上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)； 深圳已把物流業(yè)作為未來經(jīng)濟發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)； 海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟增長點?！拔锪鳌?、“供應鏈管理”成為了今天的熱門話題 2002年2月4日，國家郵政局發(fā)布“64號文”，對中國快遞市場除中國郵政以外 的從業(yè)者進行了新一輪封殺。二物流與供應鏈管理

4、的概念與理念一些基本概念 物流與供應鏈消費者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應商供應商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計劃 物流 物品從供應地向接受地的實體流動過程。是對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理功能所進行的有機整合。 供應鏈 一個跨企業(yè)的概念，表示一個產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初 的原材料投入到產(chǎn)品 送達顧客全過程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應鏈流程的一部分一些基本概念 供應鏈構成供應商供應商供應商存貨存貨分銷商存貨存貨生產(chǎn)商客戶客戶客戶市場研究數(shù)據(jù)生產(chǎn)進程信息工程設計數(shù)據(jù)定單流和現(xiàn)金流滿足最終用戶的想法和設計物質(zhì)流信用流一些基本概念 供應鏈管理供應鏈管理 對供應鏈上物流的

5、計劃、組織、指揮、控制 從原材料開始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達顧客為結束涉及供應鏈上的每個企業(yè)。如：供應商、供應商的供應商、批發(fā) 商、零售商、服務提供商、金融 企業(yè).總體目標： 供應鏈增值最大化 供應鏈 價值鏈 增值 問題： 如何實現(xiàn)最大增值？ 如何處理供應鏈上各利益體之間的利益關系？供應鏈管理的目標與實現(xiàn)基礎供應鏈管理的目標 供應鏈增值最大化 如何實現(xiàn)供應鏈最大增值？ 滿足顧客要求 “八個合適” 合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點、合適的時間、 合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息并實現(xiàn)： 管理的集成化 快速響應 生產(chǎn)能力、計劃、運輸、庫存 最小偏差 時間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標

6、零誤差 最小庫存 “庫存是萬惡之源”。目標 零庫存 最小供應成本 運輸成本+訂貨成本+庫存成本+資金成 本+缺貨損失+機會成本 全面質(zhì)量 運輸、庫存各環(huán)節(jié) 生命周期支持 完整的售后服務最終用戶其他企業(yè)下個工序、分廠JIT供應鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分 銷客 戶供應商產(chǎn)品及制造過程設計生產(chǎn)計劃及控制訂 貨 用戶驅(qū)動設計 供應商參與設計過程 訂單驅(qū)動生產(chǎn) MRP（物料需求計劃）驅(qū)動采購實施有效供應鏈管理的基礎 共同利益基礎上的相互信任！ 是一利益總體，利益共享，風險共擔 需要一個有效的利益分配機制如果沒有這個基礎，則： 互不信任，各自為政，不確定性增加 不得不靠庫存彌補 缺貨風險 “零庫存”風險 可

7、能只是局部的精益 不是整個鏈的精益，只不過把庫存 轉移給上下游，仍然承受成本代價 實現(xiàn)管理觀念上的五個轉變 從職能管理向過程管理轉變 以流程為中心。 從利潤管理向績效管理轉變 注重顧客價值、靈活性、核心能力培育。 從產(chǎn)品管理向顧客管理轉變 顧客是供應鏈管理的起點與終點。 從交易管理向關系管理轉變 與供應商建立伙伴關系，客戶關系管理。 從庫存管理向信息管理轉變 用信息來驅(qū)動、代替庫存。供應鏈管理的目標與實現(xiàn)基礎基于供應鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略競爭層面：供應鏈競爭 新世紀的競爭模式 21世紀的企業(yè)競爭：供應鏈與供應鏈競爭；產(chǎn)品可以模仿，供應鏈優(yōu)勢很難模仿；可以組建或加入優(yōu)勢供應鏈，即使沒有產(chǎn)品設計能力的中

8、小企業(yè)也有機會。基于價值鏈分析 確立企業(yè)的核心業(yè)務 專注于做好自己的能帶來最大增值（最擅長、最能賺錢）的業(yè)務。虛擬企業(yè) 經(jīng)營的虛擬化 強調(diào)資源整合、優(yōu)勢互補。體現(xiàn)敏捷性快速、靈活 時間成為了越來越重要的競爭要素。基于供應鏈管理的企業(yè)生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 超越企業(yè)界限，跨企業(yè)的資源整合。競爭 合作 多贏 與上下游甚至競爭對手建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。規(guī)模經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟 可以作為多個供應鏈的交匯節(jié)點，通過經(jīng)營范圍的拓展來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。供應鏈管理的價值、難點、基本問題與關鍵點三 為什么要強調(diào)供應鏈管理？ 企業(yè)經(jīng)營的全球化、虛擬化、核心化 產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）鏈越來越長、節(jié)點越來越多 產(chǎn)品更新越來越快、品種越來越多、

9、顧客要求越來越高 庫存壓力越來越大 對供應環(huán)節(jié)的要求越來越高 供應鏈中有許多需要我們認真權衡的矛盾或問題 批量？庫存成本與運輸成本？集中配送與分散配送？ 供應鏈中存在許多降低成本的機會 有效的供應鏈管理將顯著提升企業(yè)的成本控制與服務水平 ，而成本和服務將會是企業(yè)重要的競爭點價值供應鏈管理中需要認真權衡的問題 批量 庫存 批量大：訂貨費用低、組織費用低，但庫存費用大 交貨期 運輸成本 空運是否合算？ 庫存 運輸成本 集中運輸 or 零擔運輸？ 產(chǎn)品多樣性 庫存 品種越多，原料庫存、在制品庫存、成品庫存越大 成本 服務水平 是否應該不計成本地提高服務水平嗎？ 供應鏈管理的困難所在？ 供應鏈是一個復

10、雜的網(wǎng)絡 有眾多的成員（節(jié)點）構成，且各成員（基于自己的目標 及利益追求）間存在沖突 使供應與需求相匹配是一種挑戰(zhàn) 變數(shù)太多，隨時間的變化而變化 產(chǎn)品周期越來越短，營銷模式越來越靈活多樣難點 供應鏈管理的基本問題 戰(zhàn)略層問題 工廠/倉庫/銷售網(wǎng)點的數(shù)量、布局與能力，網(wǎng)絡 結構與物流方式 戰(zhàn)術層問題 采購、生產(chǎn)決策，庫存策略、配送策略，運輸策 略 作業(yè)層問題 日常計劃、調(diào)度，銷售數(shù)據(jù)采集、分析，估計提 前期，安排配送、運輸基本問題 供應鏈管理的關鍵點 物流網(wǎng)絡構造結構 庫存控制 配送策略 產(chǎn)品設計 信息技術與決策支持系統(tǒng) 顧客價值關鍵點如何通過供應鏈管理來提升企業(yè) / 供應鏈價值？四網(wǎng)絡構造第一

11、步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算 一、應收集的數(shù)據(jù) ： 顧客、零售商、配送中心、制造商、供應商的地理位置 產(chǎn)品品種、數(shù)量、運輸方式 各目標市場對每一種產(chǎn)品的需求量 每種運輸方式的運費 倉庫成本（勞動力成本、庫存保管成本和運營成本） 運輸規(guī)模、配送頻率 訂單處理成本 顧客服務水平網(wǎng)絡構造 二、數(shù)據(jù)匯集 好處： 減小數(shù)據(jù)處理量 減小需求變化程度，利于準確預測N個顧客1個顧客區(qū)網(wǎng)絡構造 三、里程估計 方法： 實際距離 直線距離 直線距離乘修正系數(shù)（考慮進與實際距離的誤差） 有時還需考慮進地球曲率四、儲運成本估算 包括： 搬運成本（勞動力成本+用具成本） 與物品年流通量成正比 固定成本 與倉庫規(guī)模成正比，但

12、不成線性關系 庫存成本 庫存保管成本，與平均庫存量成正比網(wǎng)絡構造 五、倉庫容量估算 = 最大庫存量單位產(chǎn)品所占空間空間占用系數(shù) 六、服務水平設定 即： %的顧客位于倉庫周圍公里范圍內(nèi) 與指定倉庫之間的距離 不超過給定值的顧客數(shù)顧客總數(shù)網(wǎng)絡構造第二步：數(shù)據(jù)及估算模型的驗證 驗證 利用、對照已經(jīng)發(fā)生的歷史數(shù)據(jù)第三步：網(wǎng)絡構造設計 優(yōu)化技術及方法 數(shù)學優(yōu)化技術與方法 精確算法 找最優(yōu)解 啟發(fā)式算法 找滿意解 仿真模型法 考慮進動態(tài)的、隨機的變化 可用于效果驗證，但難以尋優(yōu)網(wǎng)絡構造精確算法與啟發(fā)式算法的比較 例：一個銷售系統(tǒng) 1種產(chǎn)品 兩個工廠 P1、P2，生產(chǎn)成本相同，P2的生產(chǎn)能力：60000件；

13、 兩個配送中心 W1、W2 三個市場 C1、C2、C3，需求量分別為：50000、100000、50000； 配送成本 確定從工廠 配送中心 市場的配送策略，目標：配送成本最小 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 0 4 3 4 5 W2 5 2 2 1 2 精確算法與啟發(fā)式算法的比較啟發(fā)式算法一 思路：選擇成本最小的的倉庫來滿足每個市場的需要 策略：C1、C2、C3均由W2配送，對于W2，先考慮最便宜的來源P2 （只有60000件），其余的140000件由P1補充 結果：總配送成本 = 1120000元啟發(fā)式算法二 思路：對每個市場，考慮成本最低的配送路線，然后綜合平衡 策略：C1

14、由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨 50000、90000件，P2向W2供貨60000件 結果：總配送成本 = 920000元 精確算法與啟發(fā)式算法的比較精確算法 思路：運用線性規(guī)劃方法 最優(yōu)解法 策略： 結果：總配送成本 = 740000元 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 140000 0 50000 40000 50000 W2 0 60000 0 60000 0第四步：根據(jù)實際情況進行修正 要考慮一些柔性化的問題： 顧客對服務水平的具體要求 倉庫增減的可能性 現(xiàn)有倉庫的可擴展性 某些物流流向不能改變 有時可考慮倉庫至倉庫的流動 有時可考慮產(chǎn)品裝配在配

15、送中心完成 網(wǎng)絡構造庫存管理策略案例：詹瑪電子（JAMA） 業(yè) 務： 在美國國內(nèi)經(jīng)銷JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品（配送和服務） 經(jīng)營模式： JAM公司 總部在韓國，在遠東有5個制造廠（分別在5個國 家），在韓國有1個配送中心 JAMA公司 位于芝加哥，有1個配送中心 顧客 兩類顧客：分銷商與OEM廠商 物流方式： 工 廠3韓國JAM配送中心零售商工 廠1工 廠4工 廠5工 廠2美國JAMA配送中心物 流 方 式OEM廠商遠東全美 面臨的問題： 競爭大大加劇，承受顧客要求提高服務水平和降低成本的巨大壓力?！澳壳暗姆仗幱跉v史最低水平，大約只有70%的訂單能準時交貨，另一方面，庫存卻不斷上升，

16、大多數(shù)是沒有需求的產(chǎn)品。 原 因： 預測顧客需求存在很大困難，且越來越難； 供應鏈存在很長的交貨期； 品種多 JAM給JAMA以很低的優(yōu)先權 案例：詹瑪電子（JAMA） 高需求變動性、長交貨期、不可靠的供應過程、巨大的庫存 困繞眾多的企業(yè) 應考慮的問題： 企業(yè)如何應對顧客需求的巨大的 變動性與不確定性？ 服務水平與存貨水平之間存在著 什么樣的關系？ 交貨期和交貨期的改變會導致什 么樣的效果？ 什么才是有效的供應鏈庫存管理策略？ 案例：詹瑪電子（JAMA）供應鏈庫存管理策略 考慮需求波動的庫存模型 d 平均日需求量 STD 日需求量的標準差 L 交貨期（天） p 服務水平（缺貨概率為：1-p)

17、C 每次訂貨費用 h 單位產(chǎn)品每天庫存成本 經(jīng)濟訂貨批量： 安全庫存： 再訂貨點： 平均庫存： 其中：z 與服務水平p 有關，見下表： 集中庫存 or 分散庫存？ 庫存水平 集中庫存更低 集中庫存面對更多的顧客（集合性高），使需求不確定性減小，更 易于預測，因此可以減小安全庫存。此外，集中采購訂貨批量也較小 服務水平 具有相同數(shù)量的總庫存時，集中庫存服務水平更高 管理費用 分散庫存更大 規(guī)模經(jīng)濟性差 交貨期 分散庫存更短 更接近市場 運輸成本 誰更大？需要測算。 集中庫存時，外向運輸成本增加，而內(nèi)向運輸成本減少供應鏈庫存管理策略實例 例：ACME 公司 業(yè)務 電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售 產(chǎn)品 150

18、0余種，只分析兩種：A、B 顧客 美東北部10000余零售商，分為兩個市場：C1、C2 工廠 1家工廠：E，有足夠的生產(chǎn)能力 倉庫 兩個倉庫：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨 交貨期 E 到W1、W2均為1周 服務水平 97% 需求情況 A、B產(chǎn)品各周需求的歷史記錄 成本數(shù)據(jù) 訂貨費用：60元/次，庫存費用：0.27元/件周 W1、W2到顧客的平均運輸費用：1.05元/件在W1、W2之間新建一個中心倉庫X代替W1、W2如何？ 要求：保持原來的服務水平 假定：X到顧客的平均運輸費用為1.10元/件，新舊 方案在交貨期上沒有明顯差別。實例 數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)

19、實例 計算結果 采用集中倉庫后，A產(chǎn)品的平均庫存由原來的179降為132， 下降了26% 采用集中倉庫后，B產(chǎn)品的平均庫存由原來的30降為20， 下降33%配送戰(zhàn)略案例：現(xiàn)代書籍銷售公司（MBD） 業(yè) 務： 書籍分銷。國內(nèi)最大的書籍分銷商 經(jīng)營模式： 倉庫 有7個地區(qū)倉庫 銷售渠道 通過7個地區(qū)倉庫向便布全國的大連鎖書店及小型獨立 的書商通過供貨服務 配送方式 到大連鎖書店的書籍，由連鎖經(jīng)營機構自己的地區(qū)配 送中心向MBD訂貨，然后從MBD的某個地區(qū)倉庫進貨 并組織配送；到小型獨立書商的書籍，由書商直接向 MBD訂貨，并從相應的地區(qū)倉庫進貨。 交貨期 兩天 面臨的問題： 新的經(jīng)營模式（如：超級

20、書店、在線書店）正沖擊著MBD的地位； 零售商已開始強烈要求MBD向其直接供貨。 應考慮的問題： MBD是否應該建立更多的地區(qū)倉庫？ or 關閉一些倉庫，使供應更集中？ MBD是否應該開發(fā)一個用于地區(qū)倉 庫之間進行庫存轉移的系統(tǒng)？ MBD是否應該對零售商采取直接運輸 方式，并鼓勵零售商采用這一方式 直接轉運對MBD來說是否是一個可行 的策略？ MBD如何鼓勵零售商提供銷售點數(shù)據(jù)？ 這些數(shù)據(jù)的價值何在？案例：現(xiàn)代書籍銷售公司MBD公司配送戰(zhàn)略 集中配送 OR 分散配送？ 集中配送的好處 進行全局計劃和協(xié)調(diào)，有可能導致全局最優(yōu) 要求信息共享，而信息共享有助于減小“牛鞭效應” 集中信息處理，減小了需

21、求的變動性，利于準確預測 規(guī)模化、整體協(xié)調(diào)，可降低系統(tǒng)總的配送成本 倉儲 OR 直接運輸 OR 直接轉運？ 倉儲 傳統(tǒng)的配送方式：制造 制造商庫存 經(jīng)銷商庫存 市場 直接運輸 不經(jīng)過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫，直接把產(chǎn)品送到零售店 直接轉運 產(chǎn)品通過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫送往零售店，但中間環(huán) 節(jié)只是協(xié)調(diào)轉運點，不是存儲點，停留時間一般不會超過12小時直接運輸 優(yōu)點： 零售商避免了負擔經(jīng)營配送中心的費用 縮短了交貨期 對市場變化的反應更靈敏 利于零售商積極配合制造商的產(chǎn)品戰(zhàn)略 缺點： 失去了集中化配送所帶來的好處 規(guī)模效應；需求不確定性、變動性的減?。?給準確需求預測帶來了困難 增加了運

22、輸成本 由于零星的運送、零擔運送 通常在零售商很強大，或者交貨期很關鍵的情況 下，會采用直接運輸直接轉運 力求在不放棄集中配送好處的情況下， 使產(chǎn)品能夠直送零售商！ 實施有效直接轉運的條件： 各節(jié)點間必須有先進的信息系統(tǒng)連接 有一個快速反應的運輸系統(tǒng) 有足夠的產(chǎn)品品種和數(shù)量來實現(xiàn)有效的整車混裝/發(fā)運配送戰(zhàn)略 轉運 供應鏈中同一層次上的不同節(jié)點之間的商品運輸 零售層次上最常考慮的一種方法； 可以使零售商用其他零售商的庫存來滿足顧客需求； 可以把處于不同節(jié)點（同一層次上的）上的庫存看作為一個大的單一 庫存，可以有效地滿足于一定范圍市場的需要 ； 需要有暢通的信息共享系統(tǒng)和快速運輸系統(tǒng)； 若轉運節(jié)點

23、屬于不同的所有者，則會有很大的實施障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：音像復制公司（ADS） 業(yè) 務： 光盤與盒帶的復制、配送。該行業(yè)六大廠家之一 經(jīng)營模式： 顧客 大型唱片公司 配送方式 唱片公司制作好母帶好送往ADS，ADS存儲母帶，并 根據(jù)唱片公司提出的復制要求，進行光盤和/或盒帶的 復制，然后將商品配送給大型全國性零售商的配送中 心。運輸由ADS調(diào)度，委托不同的承運人運送。 面臨的問題： 一些大型的全國性零售商正在向唱片公司施加壓力，要求他們實 行VMI 零售商要求直接發(fā)貨到商店 運輸成本在不斷地上升 應考慮的問題： 為什么大型零售商趨向于VMI？ 一家公司什么時候應該自己處理 物流？什么時候應該把物流

24、外包？ 都有哪些形式的商業(yè)合作關系可 以用于改善供應鏈績效？ 案例：音像復制公司（ADS）即使有完成某種任務的資源，供應鏈中的另一家企業(yè)也許更適合于完成該任務戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處 增加產(chǎn)品價值 促進營銷效果 改善運作管理 增強技術力量 促進戰(zhàn)略成長 構筑財務實力 增進組織技能 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟應該避免的問題 供應鏈中戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 第三方物流 零售商 供應商聯(lián)盟 經(jīng)銷商一體化 企業(yè)的核心能力不能因為聯(lián)盟而削弱！ 如果為了合作成功，而將資源從核心 能力上轉移出去，或者在技術、戰(zhàn)略 上妥協(xié)，就會得不償失第三方物流 定義 由一家外部的公司來完成企業(yè)某些物料、產(chǎn)品 的配送職能。 特點 可外包部分

25、或全部配送職能 比傳統(tǒng)的物流供應關系更復雜、長久 不是建立在合同基礎上，而是長期契約 通常是多功能型、過程管理型 大公司更常采用 第三方物流 實施要點 供應商要弄清自己的成本 選擇合適的合作者 保密承 對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致 信息的溝通和及時反饋 關于爭議仲裁的考慮 對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致 零售商 供應商聯(lián)盟 類型 連續(xù)補充戰(zhàn)略 供應商接收銷售點數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)來進行配送決策，以維 持商定的庫存水平。（通?？墒箮齑婵刂频靡猿掷m(xù)改善） VMI 由供應商來管理甚至擁有銷售點庫存主要優(yōu)點 信息共享，給供應商集中化信息處理創(chuàng)造了條件 免除了零售商在訂貨及庫存管理方面的許多麻煩 有利于減

26、小“牛鞭效應” 有利于提高服務水平 在使供應商獲得眾多好處的同時，也增加了其減 小整個供應鏈庫存的壓力和動力 VMI 實現(xiàn)有效 VMI 的條件： 下游節(jié)點同意上游節(jié)點決定對其所需產(chǎn)品的配送策略， 并為其管理庫存； 下游節(jié)點應向上游節(jié)點公開和及時反饋其客戶的所有 需求信息； 上游客戶具備相應的配送及管理能力。 VMI 的好處： 可減小“牛鞭效應”； 使下游減少了許多訂貨及庫存管理方面的麻煩； 使上游面臨的需求變動性和不確定性減下，使其預測 更準確 利于上游生產(chǎn)運作過程及銷售環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 能夠縮短交貨期 零售商 供應商聯(lián)盟 如何有效實施 完備的契約性條款。包括：所有權及所有權轉移時間、信用、條 件、

27、訂貨程序、責任、績效考核指標、服務水平、庫存水平等； 建立信任關系 一體化的、高效的、在線的信息系統(tǒng)； 有效的預測技術 成本節(jié)約的共享，風險的分擔 經(jīng)銷商一體化 意義 使某個經(jīng)銷商那里的技能和庫存可以被其他經(jīng) 銷商所采用特點 可以創(chuàng)造一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡的“庫存池” 在保持或提高服務水平的同時，可降低庫存水平 可以將有關需求（包括產(chǎn)品的、技術的、服務的）引導到最 適合解決問題的供應商那里。 每個經(jīng)銷商都可以查看其他經(jīng)銷商的庫存 經(jīng)銷商們有契約性的義務在一定條件下轉移庫存產(chǎn)品或服務， 并向轉出方支付一致同意的報酬 可縮短交貨期 成功的案例 生產(chǎn)型企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營理念：業(yè)務的核心化、經(jīng)營的

28、虛擬化 供應鏈越來越長，外購量（物流量）越來越大 有效的供應鏈管理將成為企業(yè)成功的關鍵！案例： 愛立信 “愛立信不再生產(chǎn)手機？” 戴爾 “虛擬整合的力量” 耐克 “全球虛擬化經(jīng)營”采購成本占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比零售型企業(yè) 案例：沃爾瑪 世界零售巨頭 沃爾瑪成功的三大法寶： VMI 供應商管理庫存 快速轉運 EDLP “天天平價”物流企業(yè) 第三方物流 物流企業(yè)成功的關鍵： 專業(yè)化、 規(guī)?；?、 多功能化 案例： UPS、DHL、FedEx 廣州寶供現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢與我國物流業(yè)的現(xiàn)狀 五系統(tǒng)化 系統(tǒng)規(guī)劃、整體優(yōu)化

29、，注重全局最優(yōu)。智能化 自動識別、自動分揀、自動存取、自動跟蹤，計算機化。準時化 JIT（Just In Time）。柔性化 強調(diào)應變能力，以適應客戶的柔性化物流需求。敏捷化 快速制造，及時供應。精益化 精細化管理，降低物流成本。實時化 實時的數(shù)據(jù)傳遞與信息共享。可視化 物流過程的可視化動態(tài)監(jiān)控，倉庫“透視”技術。規(guī)?；?體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。專業(yè)化/產(chǎn)業(yè)化 “物流企業(yè)”、“第三方物流”、“第四方物流”網(wǎng)絡化 結構的網(wǎng)絡化；信息網(wǎng)絡；電子商務。全球化 物流的全球化，國際物流。綜合化 從傳統(tǒng)的倉儲、運輸，延伸到采購、制造、分銷、客戶關系管理協(xié)同化 節(jié)點之間的關系從買賣關系到戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變，并強調(diào)

30、節(jié)點內(nèi)部 物流的協(xié)調(diào) 最優(yōu)化 數(shù)量化分析，數(shù)學優(yōu)化。規(guī)范化 物流工作規(guī)范、物流企業(yè)的行為規(guī)范、物流從業(yè)人員規(guī)范。 “行規(guī)”。 現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢我國物流業(yè)的現(xiàn)狀 物流概念引進中國20年，中國物流尚處在全面起步階段 在我國，物流概念在很大程度上還停留在“搬運工、裝卸工、司機、民工”上，而現(xiàn)代物流不僅需要上述產(chǎn)業(yè)工人，更需要訓練有素的物流管理者、規(guī)劃者、系統(tǒng)設計者及現(xiàn)代物流理念的倡導者。 有龐大的物流基礎資源，正待開發(fā)利用 在我國原計劃經(jīng)濟時期鋪就的倉儲、交通運輸、流通、郵政系統(tǒng)中蘊涵有可觀的物流基礎資源，現(xiàn)隸屬于這些系統(tǒng)的一些企業(yè)已在開始引入現(xiàn)代物流概念，以期將其打造為現(xiàn)代物流企業(yè)，外部投資者也

31、開始盯上了這些資源。 商業(yè)環(huán)境尚待規(guī)范 政策法規(guī)不明確，法規(guī)不健全，現(xiàn)行的法規(guī)有不利于物流業(yè)發(fā)展之處，存在壟斷、壁壘，存在不公平競爭。尚未建立起適宜的WTO條件下的物流商業(yè)環(huán)境。 鐵路、民航、郵政商業(yè)化進程緩慢 經(jīng)過幾屆政府的機構改革，國務院主管生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)部門基本上都被撤消，然而，與物流密切相關的鐵路、交通、民航、郵政仍有政府主管部門主管，民航最近有松動，鐵路、郵政仍是政企合一。我國物流業(yè)的現(xiàn)狀 條塊分割 中央政府有鐵路、民航和郵政等管理部門，地方也有相應的部門，這就難免會造成條塊分割的局面。 近期中央及地方政府的大力推進 在國家十五計劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃。北京、天津、上海、廣州、深圳、海南等省已紛紛將物流業(yè)列為未來經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，并在紛紛建立自己的物流配送中心。 越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始接受物流與供應鏈管理概念 國內(nèi)企業(yè)已逐漸認識到物流與供應鏈管理的重要性，并開始紛紛建立自己的物流體系（如：海爾、春蘭、科龍等），或?qū)⑽锪鳂I(yè)務外包（如：紅牛、昂立等）。 國外專業(yè)化物流公司正大舉進攻中國市場 FedEx、UPS、DHL、TNT國際四大速遞公司已陸續(xù)進入中國市場，并開始囤積力量，加速發(fā)展各自的分銷和運輸網(wǎng)絡。2000年，