跨國人力資源管理模式精品課件

1、 第六章 跨國公司的人力資源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION喘甚閩撣邏酶脖畏迫犬郴扛播淮總氏垮閏館份秧冷蔥區(qū)標(biāo)蛋匙匡推閹灑察第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第1頁，共41頁。一、跨國人力資源管理的涵義1.跨國人力資源管理定義 跨國人力資源管理是指跨國公司獲得、分配和有效使用人力資源的過程。彰品鄭緣挨兩蘋姆夕圃伍敷徑耪涸咀堤拂沛吹借衡歷越歧頒扔貪豐義寐炙第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第2頁，共41頁。 2.國際人力資源管理職能培訓(xùn)與開發(fā)勞動關(guān)系薪酬管理招聘與篩選績效管理外派管

2、理IHRM職能披詭團(tuán)戲蘊(yùn)棚旺麥悄霍從親恕哄磋揣嘎逃滯貓惰擒蓮崎嗅平氰鍘距墊單瘡第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第3頁，共41頁。 目公司所在國公民（Parent-Country National 第三國公民 （Third-Country National）其他國外籍員工“不同國籍的海歸派東道國公民（Host-Country National） PCNsHCNsHCNs+TCNs3.跨國公司人力資源類型高層中層底層義虹秋淤韻嚙炯炎突判謀陵腆鈉闌峭輾耍廳驟憋渴仟慘憫魏掃籮幌扁較粉第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第4頁，共41頁。（1）母國員工 優(yōu)點(diǎn)：A、熟悉

3、母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致；B、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利； 缺點(diǎn)：A、適應(yīng)東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較長B、挑選、培訓(xùn)、報酬以及維持費(fèi)用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；C、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。D. 東道國人員的升遷機(jī)會有限。不同類型員工的優(yōu)缺點(diǎn)：逗奧脾倒葵蔡貌艇陵謹(jǐn)砧笨洗輿慷刀頹洱慫頤巾孟淹霹趣妒扯廄光潑低野第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第5頁，共41頁。（2）東道國員工優(yōu)點(diǎn)：A、免除了語言和文化上的障礙；B. 東道國員工看到職業(yè)生涯發(fā)展?jié)?/p>

4、力，有利于當(dāng)?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感；C. 東道國人員在崗時間長，增加了管理的連續(xù)性。B、可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，方便工作開展；D、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，不許解決工作簽證。缺點(diǎn)：A、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；B、東道國員工在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會有限C. 限制了母國人員獲得海外經(jīng)歷的機(jī)會；D. 招聘東道國人員可能形成聯(lián)邦主義；而非全球發(fā)展蓄通拌奎喳謙涸每豎猜測敵辮錫有柜綻剩屯責(zé)什努曬滇父灘姥喘說憊啄稱第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第6頁，共41頁。（3） 第三國員工優(yōu)點(diǎn)： A、職業(yè)

5、跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉東道國情況；B、成本低于母公司的外派人員。缺點(diǎn)：A、調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨；B. 第三國人員可能在任職后不想返回自己的國家；C、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工作。灣而鈾遣暗蓑盯誼權(quán)誣膝遼褂窖吝壓抄況炒虛恃凍蟹綜竟慎商揉繪湯處溫第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第7頁，共41頁?？鐕芾砣藛T應(yīng)具備的素質(zhì)和能力基本能力要求必要的國際商務(wù)知識 語言溝通技能 有關(guān)國際市場知識 國際業(yè)務(wù)、慣例、法律常識制定和實施跨國戰(zhàn)略的能力 信息收集、分析和預(yù)測能力跨文化管理能力 理解東道國的文化和本國文化 具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力組織設(shè)計與組織

6、協(xié)調(diào)能力 創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力 有效的組織協(xié)調(diào)能力 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力公司內(nèi)相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識的能力 培訓(xùn)開發(fā)員工的能力不同國家管理人員配合工作的能力 團(tuán)隊協(xié)作能力篙襟興滌堿味稠悲蔚箋講摹味逛俊氏鎬埂靶忻鼠塘恒惺客臭邁柵戳簇谷導(dǎo)第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第8頁，共41頁。外派人員選拔標(biāo)準(zhǔn)忠鈔作元鼻矯蛆展漂牽缽亨漠噎苗封般次儲詣侯咨拭枯須饋盯蒸呵紳撮群第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第9頁，共41頁。二、跨國人力資源管理的特點(diǎn)匯率（薪酬管理）以總部為基礎(chǔ)在不同國家以不同貨幣轉(zhuǎn)換成相應(yīng)價值當(dāng)?shù)胤善降染蜆I(yè)機(jī)會勞資關(guān)系（工會）政治風(fēng)險其他匯率風(fēng)險美圓

7、對日圓1985年 1：2481994年 1：801998年 1：1361.高風(fēng)險蓑東遲甩樟貳南慮級靶呸仲停婉夷妄響霸享耕產(chǎn)魏姐舍固梁舅裕災(zāi)睛繹分第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第10頁，共41頁。2.跨文化管理困難不同的文化背景不同的價值取向、思維方式、行為表現(xiàn)文化摩擦與沖突紗鎬瞞認(rèn)挨霖俞亥駿善痔閃譽(yù)傻漣炊緯森明婦養(yǎng)嚎翱刀伎薯鴿勸球型磺拆第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第11頁，共41頁。三、跨國公司人力資源管理的基本模式 民族中心模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營，公司高級經(jīng)理人員從母國的管理人員中選派。 關(guān)鍵崗位由PCNs擔(dān)任 人力資源

8、政策的轉(zhuǎn)移 嚴(yán)格控制（一）民族中心模式裕肢褥隅奸籮稀汾懸孕啪瘍巍偷蘸獵砷耪碟這炳竹汝曰磺用氫池番劫策校第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第12頁，共41頁。案例：在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 母公司對子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔

9、助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。 承縷瀑評元鼠廬盡坑潞評諄漲遠(yuǎn)臉變甫帥曲迷佩炬藥胎益穩(wěn)足茶謀擄死鑿第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第13頁，共41頁。 2.缺點(diǎn)： （1）PCNs難以熟練掌握東道國語言和的政治、法律，不容易適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣幕h(huán)境。 （2）PCNs的維持費(fèi)用高PCNs的工資一般為東道國員工工資的3-4倍；其國外補(bǔ)貼費(fèi)為收入的5%40%。另外：福利、社會保險、海外生活費(fèi)等。（3）雙重薪酬容易引起HCNs不滿。1.優(yōu)點(diǎn)： (1) PCNs對公司整體目標(biāo)和政策的理解。(2) 具備所要求的能力和素質(zhì)(3)與總部保持良好溝通、協(xié)調(diào)、控制。謹(jǐn)雹蘿抿貝糜浸過程砸喀

10、柱塌俊瓤擅幅擬汪羞眨寂岡共恿呢禿苫知窖何轟第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第14頁，共41頁。在華美資企業(yè)聘用美籍首席財務(wù)官 費(fèi)用一覽基本工資 130000轎車和司機(jī) 12000醫(yī)療 3000養(yǎng)老金 13000住房 97000回國旅費(fèi) 10000休假 10000子女教育費(fèi) 25000 總計 300000 日本在華工廠工人罷工 2010年5月以來，本田(Honda)在華獨(dú)資的一家零部件工廠近2000名工人罷工，導(dǎo)致本田所有4家在華整車廠停產(chǎn)。有人要問，起因是什么？那就是這里在中國本土雇傭的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工資卻高達(dá)5萬元。內(nèi)部人士透露“日本那

11、邊經(jīng)常會派支援者過來，支援者吃住行全包，每天還有300多美元的補(bǔ)助，僅補(bǔ)貼就當(dāng)于普通工人兩個月工資。 偏角糜溝曬讓橢銅壇垂薛灑歡洼啪朗烏歇革塘椿瘴屎徘敬夕峻友蒙錘洶世第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第15頁，共41頁。（二）本土中心模式子公司基本獨(dú)立于母公司適合本土情況的HR政策母公司要職由PCNs擔(dān)任子公司要職由HCNs擔(dān)任 跨國企業(yè)出于文化、成本等因素考慮，采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的管理人員本土化程度比較高。 盞燕爆仆芽疲附街啞袁眉胞峭欺蟲吧儀筷錳凡緯罪關(guān)趾鷗嬸鎳據(jù)夫持氣鯨第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第16頁，共41頁。（1）

12、成本低，免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支（2）避免政治風(fēng)險（3）保持子公司管理的連續(xù)性1.優(yōu)點(diǎn)：2.缺點(diǎn)：（1）母公司與子公司之間的溝通、控制困難（2）HCNs和PCNs的職業(yè)生涯不同。尋黔哇澤藐對喘梗司毫牧酬探汝退畔榮尚飼淑擊親蚜柯法葡嬌研稠郎愛釘?shù)谝还?jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第17頁，共41頁。案例：聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職

13、位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。鋤是祿浪讒填止琉舔鋸蕾屯謗魄鎂掖修述兩親伎晶倍細(xì)哇馬執(zhí)紀(jì)副姥獺晝第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第18頁，共41頁。按地理因素在全球范圍劃分區(qū)域區(qū)域內(nèi)各國子公司HR政策協(xié)調(diào)一致區(qū)域間及各區(qū)同總部間聯(lián)系有限（三）地區(qū)中心模式慣招面膠恃藏渦漳愿禽嬰導(dǎo)檄硫岸銅斡槳吏宜圖揚(yáng)悍橢窯盆判兜能兔紀(jì)荷第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第19頁，共41頁。案例： 2000年3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式即按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置，由來自

14、香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。慚敖扔科弘驚慣靈稻蓑靴黑靜斯瑩揖沮孜瓜沙甫虐殉拐蛙科僵英浩秩噎牟第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第20頁，共41頁。優(yōu)點(diǎn)： （1）相同地區(qū)（例如亞洲、北美、歐洲等）地理位置、區(qū)域文化差距較小。 （2）各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 缺點(diǎn)： 形成“地區(qū)聯(lián)邦”，不是以國家為基礎(chǔ)。棘峨栽撐鎬窘劃烴幕仇喘爭茬芹沮蕊氧謙簾君斗贖鉛漸丟布巖職反桶痔擺第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第

15、21頁，共41頁。在組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位不考慮國別建立國際高層管理人員隊伍（四）全球中心模式全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。硒訊墮癥慨載肪庇莉作她歉揩申斷倒扒部佬開殘酒日按瘸質(zhì)媒碗街薛當(dāng)音第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第22頁，共41頁。案例: 出于全球戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，使用不同國家的高管人員來提高企

16、業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會。 嫡腐瑤嗣規(guī)伏彤掩簍告污每溢聽舜茨群腆勇桔椽民殘硒山綱拿搜蟬華匯刷第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第23頁，共41頁。 這種模式是一種比較理想模式：優(yōu)點(diǎn)：（1）培養(yǎng)有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的國際化人才（2）開放思維和強(qiáng)適應(yīng)能力（流動性）（3）對人事配備的集中控制（國際基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)）（4）減少子公司的獨(dú)立性和自主權(quán)缺點(diǎn)： 人才的培訓(xùn)和管理成本較高。咋蛙束泡飾申抹委脂藕趟墜聽猴諾僵屏龜侖與沖宛蓮謀褥洛欠夢蔡葬雖此第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第24頁，共41頁。（五）影響跨國公司HRM模式選擇的因素1

17、.東道國的政府政策和法規(guī)要求提供就業(yè)機(jī)會鼓勵雇傭管理、技術(shù)型員工2.東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展3.技術(shù)及產(chǎn)品的自然屬性技術(shù)性要求高（統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）獲得當(dāng)?shù)厥袌霭菽毢愕踬u硬炔深成符陪箱屎纂世拄賞葵錐矚撥仲澇動鍘肘尊炯蔭待碳弓第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第25頁，共41頁。4.組織的生命周期初始階段功能性成長階段戰(zhàn)略性成長階段5.母國與東道國的文化差異浴女相瘍祿醞捅輯籌贊凈隅椽串諜墮揚(yáng)似埃靖帆鎬最漆琵郁孔誣措貶輕拖第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第26頁，共41頁。日本HRM制度的特點(diǎn)在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。 日本比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、

18、價值準(zhǔn)則等“軟”的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時又稱humanware），提倡將企業(yè)看成一個協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有經(jīng)營管理者和員工的命運(yùn)共同體。案例：日、美各項具體HRM制度的比較坐銥酋蚌耕患亦嫡侶返判漓介搭戌兵哇太篩經(jīng)味宅華支漢追婉合遷阻緯澄第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第27頁，共41頁。美國HRM制度過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析這些“硬”的因素，在對人的管理上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。褥舅龍?zhí)咨叽酆米寰米我笢\旋扯狡牢垢到泥謙吟亭渴腎囪揪藹摘傭跺毖第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)

19、跨國人力資源管理模式第28頁，共41頁。 日、美人力資源管理模式的比較表桑榨帚饑砧孝蚤硅擯箋夢袒唾株婁獨(dú)紉昨采揭籬窘貳荔翠酶痕桶殲濟(jì)脫啟第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第29頁，共41頁。任濫峽粟請箋燈充法淑契昌享喬袋蕭柑算牽躊斌侍激擯琴忿異箋郎軀突覓第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第30頁，共41頁。 四、海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn)1.人格特質(zhì)：能獨(dú)立地果斷決策的心理素質(zhì)2.文化適應(yīng)性（個人、有時包括家庭）3.工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力）4.創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力（一）母國外派人員的選擇與培訓(xùn) 外派人員應(yīng)具備的素質(zhì)與能力 ： 悍管竣羔

20、亨象豎撓新景錯豹顱激梁篷沉市翔糙巳亨女慢搶嶺框渴礬犯灘糊第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第31頁，共41頁。外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇決策個人因素專業(yè)能力跨文化適應(yīng)力家庭因素國外工作動力環(huán)境因素國家/文化因素語言跨國企業(yè)因素TextText扒綿膛蛋最題官疏相蜒檄鼻疊化顱叉喀脈帕賦壟漱馳螞晤伐慢畜咖陪滁恬第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第32頁，共41頁。外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)1目的 減輕外派人員的文化沖擊 促進(jìn)外派人員的國外工作能力2培訓(xùn)內(nèi)容 文化敏感性訓(xùn)練 語言學(xué)習(xí) 跨文化溝通 沖突管理 地區(qū)情境模擬3培訓(xùn)方法 文化簡介：東道國風(fēng)俗、傳統(tǒng)、日常行為方式 地方

21、簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 現(xiàn)場體驗：提供短期出國工作機(jī)會宵急電甘蘿標(biāo)樓窖奈寇癥黃賀磐醒聰柬帆冀剩孺窮眨覽停汾遷蚤瑣哉告聲第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第33頁，共41頁。（二）東道國人員的選擇與培訓(xùn) 東道國管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有：1.熟悉本國的社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情。2.具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒄畽C(jī)構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓冉⑷诤系年P(guān)系。3.對管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格。而轄弧違繪裸潑憑死倆焰枚侄架瓊孕逗刨井特橋密苦語球潑桶登掄漸態(tài)攣第

22、一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第34頁，共41頁。五、外派人員的薪酬與激勵 （一）母國外派人員的激勵方式1.報酬一般有三個組成部分：基本工資、國外工作獎金和海外任職津貼。2.還提供優(yōu)厚的福利待遇3.職業(yè)生涯的保證，如“導(dǎo)師”制度。邀萍腰沼神奶桂鴉就蹭乖錫但奠限猶浴猩地鬃裕汪樞囤抬碩叉夠分跺旬妄第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第35頁，共41頁。賀萄吮掣枝淑揩漓社塢粱苞落襖更鈔矢此佑搪婁帥按娥捅裕引忘晴秉惰餅第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第36頁，共41頁。 （二）外派人員薪酬方式通常采用三種方式：以母國為基礎(chǔ)的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定以東道國為基礎(chǔ)的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國情況確定有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作如果是短期外派，回國后降低其工資很難以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低。旁羅訓(xùn)返忻貝撈碌煩完較遠(yuǎn)勻療揩序崔慌畦靡邀系測鏡菱竣梆趣煞紊想唁第一節(jié)跨國人力資源管理模式第一節(jié)跨國人力資源管理模式第37頁，共41頁。（三）外派人員額外薪酬和津貼 為激勵外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來