《卓有成效的管理者》Word電子版電子版本

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。卓有成效的管理者Word電子版卓有成效的管理者美彼得德魯克著TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc2421970331、卓有成效是可以學(xué)到的PAGEREF_Toc242197033h4HYPERLINKl_Toc242197034為什么需要卓有成效的管理者PAGEREF_Toc242197034h5HYPERLINKl_Toc242197035什么樣的人才算是管理者PAGEREF_Toc242197035h8HYPERLINKl_Toc242197036管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)PAGEREF_To

2、c242197036h12HYPERLINKl_Toc242197037卓有成效的前景PAGEREF_Toc242197037h21HYPERLINKl_Toc242197038卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎?PAGEREF_Toc242197038h24HYPERLINKl_Toc2421970392、掌握自己的時(shí)間PAGEREF_Toc242197039h27HYPERLINKl_Toc242197040對(duì)使用時(shí)間情況的診斷PAGEREF_Toc242197040h39HYPERLINKl_Toc242197041砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)PAGEREF_Toc242197041h45HYPERLINKl_T

3、oc242197042統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間PAGEREF_Toc242197042h53HYPERLINKl_Toc2421970433、我能作哪些貢獻(xiàn)PAGEREF_Toc242197043h57HYPERLINKl_Toc242197044如何使專業(yè)人員卓有成效PAGEREF_Toc242197044h67HYPERLINKl_Toc242197045正確的人際關(guān)系PAGEREF_Toc242197045h70HYPERLINKl_Toc242197046要開講究效率的會(huì)議PAGEREF_Toc242197046h76HYPERLINKl_Toc2421970474、如何充分發(fā)揮自身

4、的優(yōu)勢(shì)PAGEREF_Toc242197047h77HYPERLINKl_Toc242197048要用人所長(zhǎng)PAGEREF_Toc242197048h78HYPERLINKl_Toc242197049如何調(diào)動(dòng)上司的積極性PAGEREF_Toc242197049h101HYPERLINKl_Toc2421970505、重要的事情先做PAGEREF_Toc242197050h108HYPERLINKl_Toc242197051擺脫昨天PAGEREF_Toc242197051h112HYPERLINKl_Toc242197052要有先后次序PAGEREF_Toc242197052h117HYPERL

5、INKl_Toc2421970536、決策的要素PAGEREF_Toc242197053h122HYPERLINKl_Toc242197054兩件典型的決策事例PAGEREF_Toc242197054h123HYPERLINKl_Toc242197055決策的要素PAGEREF_Toc242197055h132HYPERLINKl_Toc2421970567、有效的決策PAGEREF_Toc242197056h153HYPERLINKl_Toc242197057決策與電腦PAGEREF_Toc242197057h170HYPERLINKl_Toc242197058結(jié)論必須學(xué)會(huì)卓有成效PAGER

6、EF_Toc242197058h1761、卓有成效是可以學(xué)到的管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢竟是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識(shí)水平。可是這些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對(duì)問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不知

7、道，要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者這個(gè)問題可以說是不言而喻的。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效

8、率問題，這到底是為什么?忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的項(xiàng)特殊技能。在過去，這樣的知識(shí)工作者并不是太多。對(duì)體力勞動(dòng)來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過去，干體力活的人不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否

9、站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對(duì)今天的人來說簡(jiǎn)直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而已。公元1900年前后，西奧多羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)大廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)

10、人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專家以及社會(huì)工作者等等。現(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的人員。在過去除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話說，過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)里面只是極少數(shù)。實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)?！，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在

11、每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí)，他們往往就很講效率?，F(xiàn)在，對(duì)工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見的態(tài)度了。我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制對(duì)腦力勞動(dòng)來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。要想用體力勞動(dòng)的

12、尺碼來衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。前些時(shí)候，在一本名叫紐約人的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個(gè)“思”字。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過，其中一個(gè)問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?說實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種

13、方式來進(jìn)行工作的。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。知識(shí)工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個(gè)機(jī)器部件。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來不需要做的

14、事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識(shí)工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國(guó)、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)是這方面的典型，教育就是美國(guó)在資源方面所擁有的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管美國(guó)的教育還有很多有待改進(jìn)的地方，但它的投入是其他國(guó)家所望塵莫及的。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需耗費(fèi)1020萬美元的社會(huì)投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費(fèi)5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家

15、所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“管理者”，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)。這里所說的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的

16、。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要做出自己的貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能做出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。這情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說明。采訪的對(duì)象是一位參加過越戰(zhàn)的美國(guó)年輕的步兵上尉。當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假如他們?cè)趨擦掷镌庥鰯橙藚s又不

17、知道該怎么辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動(dòng)，他們?cè)趺葱袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人?！痹谟螕魬?zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司在他的名義下的人數(shù)往往還真不少可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因?yàn)樗麄児芾韯e人的工作。但是，他們對(duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對(duì)他們的工作進(jìn)行檢

18、測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個(gè)人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個(gè)人的大。對(duì)腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動(dòng)的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)別有多高。讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生

19、效益，諸如使洞察力更為深刻，使想象力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒法做出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字根本沒有時(shí)問來考慮“我們的市場(chǎng)”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。當(dāng)然，單打獨(dú)于的市場(chǎng)調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能

20、成為知識(shí)和豐富想象力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)?；蛘?，他會(huì)花很多時(shí)間去搜尋一些細(xì)節(jié)，一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對(duì)市場(chǎng)本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動(dòng)腦筋考慮問題那就更談不上了。在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要做出某些對(duì)整體來說是生死他關(guān)的決定。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路做出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在做出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通的化學(xué)技師不負(fù)任

21、何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。我將這些知識(shí)工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識(shí)，人們期望他們?cè)诠ぷ髦心茏龀鰧?duì)整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識(shí)工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。人們已開始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員做出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這

22、一點(diǎn)上充分反映出來。不過到目前為止，對(duì)下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點(diǎn)。)我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)管理者同樣的工作：即計(jì)劃，組織，綜合，調(diào)動(dòng)積極性，測(cè)定工作成效?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管

23、他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析容易說明問題。然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難

24、做到這一點(diǎn)。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。為了更好地理解這個(gè)問題，讓我們先來看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。從大體上說，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問題。病人來找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到

25、他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著種完全不同的處境。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。這四種情況是；1管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。每個(gè)人都可以跑來占用他的時(shí)間而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無辦法。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說道：“在接下來的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來打擾我?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他

26、就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說話于是，接下來的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。2管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變他們周圍的一切。在美國(guó)，常常可以聽到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)。他本應(yīng)將時(shí)間花在提高企業(yè)的整體效益上。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國(guó)家里，通向高層管理

27、職位的渠道通常是核心秘書處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。然而，就是在德國(guó)、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢(shì)力之外，一定還有其他原因。其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的事情，會(huì)讓他忙得無暇它顧。對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進(jìn)來，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。當(dāng)病人說道：“

28、醫(yī)生，我睡不著覺。接連三個(gè)星期期都沒有睡好過?！辈∪耸且屷t(yī)生了解問題主要在哪里。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上?？墒枪芾碚咚媾R的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對(duì)醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己

29、的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個(gè)杰出的人才但那樣一來他的知識(shí)和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。3第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。組織是使個(gè)人力量增值的種手段，個(gè)人的知識(shí)旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工

30、作。他們各人都有自己的專長(zhǎng)，關(guān)心自己的事情。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。他們各人都需要使用別人的成果。一般說來與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級(jí)。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。4最后，管理者身處組織之

31、內(nèi)，受到組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。但是組織本身就是個(gè)抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的

32、購(gòu)買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的?？蛻羰菑南M(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系來作出決策的。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利

33、潤(rùn)中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的人手越少規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。比如，戰(zhàn)爭(zhēng)就是這樣，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇

34、。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)?？墒?，對(duì)管理者來說，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長(zhǎng)的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成

35、比例。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體?？墒且粋€(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大部分機(jī)體，包括其能量?jī)?chǔ)備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。組織與生物不同，存在并不是其根本的目的

36、，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)如果越變?cè)酱?，表面上看越來越成功的話，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情

37、況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實(shí)”。作為“事實(shí)”，那畢竟是由某人定義并分類過的特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。使用薩立多胺所造成的悲劇就是個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲

38、大陸的醫(yī)生們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時(shí)，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時(shí)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。而在美國(guó)，沒有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。福持公司的埃澤爾驕車是另一個(gè)類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時(shí)正是將此車推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。至于美國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買汽車這類消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變

39、到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒有對(duì)此提供有說服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場(chǎng)，并且在銷售中失敗了。關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。

40、危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。管理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開來。計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上?？墒?，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無暇顧及外部的

41、現(xiàn)實(shí)。這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無益的。卓有成效的前景不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績(jī)效、取得更大成績(jī)、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來，我們還得用現(xiàn)有的這些人來管理我們的機(jī)構(gòu)。不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真

42、正的“全能者”。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有很深的造詣，對(duì)藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想象力?？磥硎窍胍粋€(gè)全才，而全才總是非常難覓。人類的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時(shí)可以找到的人肯定不會(huì)是全才。于是，我們就只好用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。這些人只有某個(gè)方面的基本專長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻很可能是一無所知。我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長(zhǎng)、那就讓他充分發(fā)揮這一長(zhǎng)處(本書第四章將詳細(xì)討論這一問題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒法提高管理者的工作績(jī)效的。如果

43、把希望寄托在全才上，那更是不會(huì)有任何結(jié)果。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上，這一情況或多或少也適用于知識(shí)。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的管理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)而做出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時(shí)，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運(yùn)籌學(xué)者開出了一張必須達(dá)到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域都能完成高級(jí)和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見博識(shí)者。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來

44、做庫存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購(gòu)買心理學(xué))等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。其實(shí)上述的兩個(gè)方面都是一個(gè)大領(lǐng)域。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。一些學(xué)者只敢就其中的某一個(gè)領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識(shí)。當(dāng)然，我的意思并不是說我們連各個(gè)領(lǐng)域里的一些基本

45、知識(shí)都不必再去掌握了。今天一些受過高等教育的年輕人有一個(gè)通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會(huì)計(jì)師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷某個(gè)新產(chǎn)品。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。一個(gè)稱職的泌尿科醫(yī)生并不定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國(guó)際法但他還是需要懂得一點(diǎn)國(guó)際政治，以免他會(huì)制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國(guó)際關(guān)系造成損害。

46、不過這與全才專家可不是一回享。全才專家是沒有的，而我們需要學(xué)會(huì)的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專長(zhǎng)的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。提高工作效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法?？紤]到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎?假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。誰都知道，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓

47、他們充分發(fā)揮自己的才能。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會(huì)如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會(huì)是非常脆弱的。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會(huì)提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識(shí)?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實(shí)踐來養(yǎng)成習(xí)慣?好多年來我不停地在思考這些問題。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問，為他們提供咨詢，因此，

48、卓有成效對(duì)我來說起碼有兩方面的意義。首先，當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。所以做起事來必須要講效益，要不就會(huì)一事無成。其次，最有效益的顧問也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來把事情做好。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對(duì)別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個(gè)性”。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚

49、至病態(tài)似的害怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些是胖的，有些則很瘦。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是學(xué)者有些則幾乎沒有受過什么教育。有些興趣十分廣泛有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的切既一無所知又從不過問。有些人雖算不上自私、但考慮問題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。有些人將自己的工作放到高于切的位置，有些人的興趣卻在工作之外諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國(guó)詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。在他們之中，有些擅長(zhǎng)邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有

50、些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動(dòng)之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。這一訓(xùn)練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及富于想象力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么

51、他在工作效益上總是有缺陷的。從另外個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。這套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡(jiǎn)單。就是對(duì)7歲的小孩也不會(huì)有理解上的因難。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到6636脫口而出，成為種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達(dá)到目的。小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我說過的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來。他說道：“你不可能像阿瑟施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴?！蔽业慕處熯€忘了一點(diǎn)她也許認(rèn)為那是不言而喻的即使是

52、施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽。這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。這主要是指以下五種練習(xí)作為個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣：1卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)間開展有條不紊的工作。2卓有成效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一

53、接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?”3卓有成效的管理者善于利用長(zhǎng)處，不光善于利用他們自己的長(zhǎng)處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住形勢(shì)提供的機(jī)會(huì)做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決不會(huì)去做自己做不了的事情。4卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會(huì)一事無成。5最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策

54、。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的種判斷，它決不會(huì)是“大家意見一致”的產(chǎn)物。他們認(rèn)為在很短的時(shí)間內(nèi)作出很多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那套。以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。2、掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個(gè)毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。計(jì)劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。依我看來，

55、卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，而不是從計(jì)劃入手。他們首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時(shí)間，削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)：*記錄時(shí)間*管理時(shí)間*統(tǒng)一安排時(shí)間卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時(shí)間。時(shí)間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。不過我們?cè)炔⒉恢?，?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

56、產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對(duì)資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購(gòu)買或者其他手段來獲得更多的時(shí)間。時(shí)間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。它沒法用價(jià)格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。另外，時(shí)日稍縱即逝，根本無法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。時(shí)間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)?。在一定的范圍?nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以

57、替代已經(jīng)失去的時(shí)間。做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無二的、失去之后無法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。人在如何使用自己的時(shí)間問題上往往有許多不足之處。雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。如果將“個(gè)人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會(huì)失去對(duì)時(shí)間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感覺；可是就

58、算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時(shí)間是怎么花掉的。我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。一位公司的董事長(zhǎng)十分肯定地對(duì)我說，他的時(shí)間大體上可以分為三個(gè)部分。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)

59、間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。我們后來用六個(gè)多星期的時(shí)間，對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個(gè)領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時(shí)間。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去記憶總是很幫忙的，它會(huì)告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上了。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多

60、。因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職