研發(fā)和技術(shù)人員的績效考核范文知識講解

1、第一章總則第一條目的：為逐步建立集團職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實、總結(jié)和反饋機制，改進管理方式，促進溝通和協(xié)作，提升集團公司總部的整體工作效率，特制定本辦法。第二條原則：績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導(dǎo)向，嚴格依據(jù)部門實際工作業(yè)績和管理成效表現(xiàn)，進行定性、定量相結(jié)合的多角度考核。第三條適用范圍：本辦法適用于集團有限公司（以下簡稱“集團）直屬職能部門及各職能部門的第一責(zé)任人（部門經(jīng)理）。第二章考核組織管理第四條職能部門績效考核管理委員會職責(zé)：由集團副總裁、人力資源部總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理和專業(yè)考核人員組成。其職責(zé)如下：1、負責(zé)制訂集團各職能部門及部門

2、經(jīng)理的半年度、年度考核管理辦法；2、審閱、評價職能部門月度、半年度、年度工作績效；3、對考核過程中出現(xiàn)的違反考核辦法的行為進行終裁。第五條集團考核小組職責(zé)：作為績效考核工作的具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)：1、對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各職能部門提供相關(guān)咨詢；2、對考核過程、結(jié)果進行跟蹤、監(jiān)督與檢查；3、對各職能部門月度、半年度、年度考核工作情況進行匯報；4、組織實施考核，統(tǒng)計匯總部門考核評分結(jié)果，并嚴格保密；5、建立考核檔案等。第六條集團職能部門經(jīng)理職責(zé)：1、負責(zé)本部門考核工作的整體組織和協(xié)調(diào)管理；2、負責(zé)協(xié)助考核管委會、直屬上級制定考核指標；3、參與月度、半年度、年度績效考核表的自評工

3、作；4、負責(zé)針對本部門的績效考核的短板制定有效的改進計劃。第三章考核方法第七條考核周期：考核分為月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度結(jié)束后十五日內(nèi)完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第八條考核方式：考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關(guān)同級評估性考核、考核小組復(fù)核評價等幾類。1、直屬上級考核：一般指部門的分管副總裁對下屬職能部門或職能部門第一責(zé)任人工作質(zhì)量、工作效率、管理績效、綜合能力等給予評價；2、相關(guān)性考核包括：同級相關(guān)部門考核、有工作關(guān)系下屬子公司根據(jù)被考核對象在協(xié)作性工作中的成績、效果等方面給予評價；3、考核小組復(fù)核：指考核小組根據(jù)任務(wù)績效、管理

4、績效各項考核具體指標制定的定量、定性的標準，對各職能部門月度工作完成、部門管理等各方面情況給予檢查性的復(fù)核評價。第九條考核維度：績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務(wù)績效維度、管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標。各項指標既相互獨立，又兼顧彼此的關(guān)聯(lián)性，整體上融合考核的理論要素：績效、管理、創(chuàng)新。1、任務(wù)績效：體現(xiàn)部門月度、半年度、年度工作計劃及對應(yīng)職責(zé)完成的結(jié)果。根據(jù)各部門特點與集團公司發(fā)展目標，制訂不同的任務(wù)績效指標以及適當?shù)闹匾曰鶖?shù)標準；2、管理績效：體現(xiàn)職能部門對部門職

5、責(zé)、崗位管理職能的發(fā)揮；3、周邊績效：體現(xiàn)集團各被考核職能部門團隊協(xié)作精神的發(fā)揮。第十條任務(wù)績效指標設(shè)立的原則：1、可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核對象所能影響；2、當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；3、重要性：半年度指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標，一般為58個；4、一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；5、挑戰(zhàn)性：指標值應(yīng)綜合考慮集團公司的整體發(fā)展目標以及部門目前的資源配備，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核對象經(jīng)過努力達到。第十一條任務(wù)績效指標的設(shè)立：1、年度任務(wù)由各職能部門和直屬上級根據(jù)集團公司的發(fā)展

6、目標、計劃要求、被考核對象部門職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，共同協(xié)商制訂被考核對象當期工作計劃和考核指標，報分管副總裁審批后實施；2、月度計劃任務(wù)由職能部門自行根據(jù)年度計劃進行細化、調(diào)整，月度例會討論確定；2、年度重點工作計劃和考核指標的更改需其直屬上級審閱后，報分管副總裁批準；月度和臨時計劃任務(wù)的調(diào)整，由部門自行申報，在月度例會上通報。第十二條考核指標的權(quán)重和基數(shù)：權(quán)重表示單個考核指標在所在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。重要性基數(shù)反映了各項工作內(nèi)容在整個工作計劃中的相對重要程度，一般采用10分制。第十三條考核記錄：考核小組應(yīng)對被考核部門的月度和年度考核指標、考

7、核維度和指標充分了解，建立日常記錄臺賬，按月跟蹤、督促、檢查，作為考核依據(jù)，在被考核對象有疑義時作為原始憑證，以便考核管理委員會進行最終處理。第十四條指標評分：考核指標（定量、定性類指標）均分為五個等級分數(shù)，按百分制或等級進行評分。1.部門質(zhì)量控制計劃；2.實行績效考核；重要考核指標漏檢率、誤判率；重點質(zhì)量控制點檢測及記錄；績效考核動態(tài)管理。（一）品管部經(jīng)理績效考核評分標準1制訂部門月工作計劃（10分）要求每月28日前準時報送本部門下月工作計劃，未按時報送扣5分；要求依據(jù)本部門工作職責(zé)和公司運作需要應(yīng)安排的主要工作沒有遺漏，計劃的工作目標、責(zé)任人、完成時間明確、方法、步驟和所需資源得當，對可能

8、出現(xiàn)問題和困難有足夠的估計和解決措施，以此為標準對工作計劃的質(zhì)量進行評估，酌情扣05分；2月工作計劃（包括總經(jīng)理交辦事項）的完成（60分）要求能保質(zhì)、保量、按時完成部門月工作計劃和總經(jīng)理交辦事項，保證質(zhì)量目標實現(xiàn)。每有一項當月應(yīng)完成任務(wù)而沒完成扣5分（屬于下屬負責(zé)的工作負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任扣2分）；每有一項工作任務(wù)沒能按計劃進度進行扣2分（屬于下屬負責(zé)的工作負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任扣1分）；工作質(zhì)量不高，每有一次正確的批評意見或投訴扣2分；發(fā)生一般質(zhì)量責(zé)任事故（主要由其它部門負責(zé)的質(zhì)量事故），每次扣1分；重大質(zhì)量責(zé)任事故酌情扣3060分；3個人日常工作（20分）要求及時認真、慎重審核有關(guān)質(zhì)量文件，評估、仲裁、處分有關(guān)

9、質(zhì)量問題，凡公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng)理審核、會審的質(zhì)量文件沒及時正確辦理，每有1例扣25分；凡公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng)理提出（作出）評估、仲裁、處分報告（或意見）的質(zhì)量問題（事項）沒有及時正確辦理每有1例扣25分；4客戶服務(wù)（5分）要求及時協(xié)調(diào)有關(guān)部門工作，三天之內(nèi)妥善處理客戶品質(zhì)投訴案件。每有一宗品質(zhì)投訴案件沒處理好扣35分；5組織紀律（5分）要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣1分。（二）品管助理績效考核評分標準1切實履行檢驗放行職能（35分）要求對紙樣、確認板、生產(chǎn)板及時、準確檢驗；對嘜架、布料、裁片裁數(shù)及時準確檢驗，查檢驗紀錄和工作記錄。每有一次不及時完成任務(wù)扣

10、2分；每有一項漏檢、錯檢項但未造成損失扣2分；造成公司損失酌情扣2035分；2切實履行抽檢監(jiān)督職能（35分）原、輔料進倉兩天內(nèi)有抽檢報告，車間（包括外發(fā)）開款兩天內(nèi)有抽檢報告，成品進倉半天內(nèi)有檢驗報告。不及時抽檢每次扣5分；由于不及時抽檢或漏檢、誤判造成損失酌情扣2035分；3資料整理（10分）要求及時收集有關(guān)質(zhì)量記錄、報表，按標準整理歸檔。不及時扣3分；不齊全扣3分；檔案不合標準扣24分；4領(lǐng)導(dǎo)交辦工作（10分）要求按時保質(zhì)保量完成領(lǐng)導(dǎo)交辦和本部門月工作計劃中負責(zé)的工作。每有一次沒按時完成任務(wù)或未達到要求的結(jié)果扣2分。5組織紀律（10分）要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣2分。QE

11、退貨率，客訴，新型號審查的成功率，其他根據(jù)公司而定的工作事項PQC制程巡檢力度，設(shè)備定期維護后的檢驗動作，制程整批性異常票數(shù)FQC這個就很簡單了，出貨檢驗的漏檢率和發(fā)現(xiàn)問題的異常票數(shù)IQC:原材料良品率，包括制程中發(fā)現(xiàn)的原材料不良，和檢驗出的不良以及推動該供應(yīng)商改善事項上面只是說個大概，具體還要根據(jù)公司的產(chǎn)品和管理機制訂，總的原則就是將每個人的工作事項按比例分類，加起來100%ftOK了研發(fā)和技術(shù)人員的績效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點問題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點，因而傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。企業(yè)在實施研發(fā)績效考核的過

12、程中經(jīng)常遇到以下問題：1、研發(fā)過程不好控制和跟蹤，進度延遲幾乎是必然，如何通過考核縮短開發(fā)周期？2、研發(fā)人員的士氣不高，工作缺乏主動性，如何通過考核提高員工的積極性？3、針對研發(fā)部門的不同崗位如何制定適合的KPL指標？4、如何才能對研發(fā)人員的工作績效進行公平的評價？5、研發(fā)人員的績效是否應(yīng)該和利潤掛鉤，如何掛鉤？6、研發(fā)人員的很多工作難以量化，非量化的指標能否考核？7、研發(fā)的部門之間利益分歧嚴重，如何平衡相關(guān)方利益？8、研發(fā)績效考核的結(jié)果如何與獎金掛鉤？是否應(yīng)該公開考核結(jié)果?9、實施績效考核過程中遭遇強烈的反彈，普遍反映工作量太大影響了正常的工作，應(yīng)如何改進？培訓(xùn)收益1深入研發(fā)管理流程，分析研

13、發(fā)過程管理的特點和研發(fā)績效考核的切入角度2、掌握被譽為75年來最重要的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡”在研發(fā)績效管理中的實戰(zhàn)應(yīng)用3、通過現(xiàn)場演練和互動掌握研發(fā)團隊和研發(fā)人員KPL指標分解的方法和思路4、掌握如何運用績效考核技術(shù)來引導(dǎo)團隊建立合作共贏的團隊文化氛圍5、分析研發(fā)績效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)，掌握如何在研發(fā)部門逐步導(dǎo)入績效考核體系6、掌握如何和研發(fā)人員達成共識，并制定符合SMART原則的PBC個人績效承諾書7、掌握考核結(jié)果在研發(fā)薪酬體系中的應(yīng)用，如何根據(jù)企業(yè)的特點、產(chǎn)品的特性和研發(fā)周期的不同進行獎金分配8、掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）和持續(xù)改進之道9、

14、分享不同類型及規(guī)模企業(yè)研發(fā)績效管理的案例和相關(guān)表格樣例，幫助學(xué)員將理論和實際相結(jié)合課程大綱一、研發(fā)績效考核的現(xiàn)狀分析1HR不懂研發(fā)、研發(fā)不懂HR，制定的考核指標不切實際、流于形式2、考核的數(shù)據(jù)收集困難、工作量大，研發(fā)人員普遍有抵觸情緒3、對資深技術(shù)人員和新晉員工的考核標準很難做到公平，制定難度大4、研發(fā)工作的考核是否應(yīng)該和利潤掛鉤拿不定主意5、考核以結(jié)果論英雄，對過程缺乏激勵手段6、案例分析：某股份制IT企業(yè)實施研發(fā)績效考核的經(jīng)歷及相關(guān)表格，該企業(yè)的研發(fā)績效考核因何遭遇困境?、研發(fā)績效管理體系概述1研發(fā)績效管理體系在研發(fā)人力資源體系中的地位和作用分析研發(fā)績效管理與晉升管理及薪酬管理的關(guān)系研發(fā)績

15、效管理對團隊精神的引導(dǎo)作用案例分析：某知名電子企業(yè)如何使用績效管理工具貫徹企業(yè)文化及戰(zhàn)略2、研發(fā)績效管理的特點研發(fā)人員的性格特點和思考方式產(chǎn)品研發(fā)管理體系對考核成敗的關(guān)鍵影響研發(fā)績效管理中結(jié)果考核和行為考核的平衡之道3、平衡計分卡(BSC)在研發(fā)績效管理中的應(yīng)用BSC的四個方面：財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶服務(wù)的因果關(guān)系研發(fā)BSC的核心考核指標制定研發(fā)績效考核的常用財務(wù)指標研發(fā)績效考核的常用內(nèi)部流程指標研發(fā)績效考核的常用學(xué)習(xí)與發(fā)展指標研發(fā)績效考核的常用客戶服務(wù)指標BSC戰(zhàn)略地圖：與公司高層、基層員工溝通的重要工具4、如何構(gòu)建研發(fā)績效管理體系研發(fā)績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路研發(fā)績效管理的

16、PDCA循環(huán)HR和研發(fā)經(jīng)理的在考核中的角色和分工研發(fā)績效指標體系的組成案例分析：某世界500強公司的績效管理體系三、研發(fā)部門和團隊的績效考核1研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系2、研發(fā)部門考核層次分析研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略責(zé)任與考核研發(fā)部及產(chǎn)品線考核基層研發(fā)團隊的考核3、制定研發(fā)部門/團隊KPL所需之準備企業(yè)BSC戰(zhàn)略地圖分解經(jīng)營計劃部門職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程4、研發(fā)KPL體系分解方法平衡計分卡分析法價值樹分析法魚骨圖分析法5、研發(fā)KPL制定之要點進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的客戶”產(chǎn)出”及衡量指標將公司KRA和部門匯總在一起，形成部門KPL集合產(chǎn)品線的KPI指標的制定（產(chǎn)品線

17、經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理）資源線的KPL指標的制定（技術(shù)平臺、售前、測試、工藝、QA）研發(fā)團隊關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標分析非量化指標的可測量轉(zhuǎn)化KPL指標的數(shù)量及分布比例平衡考量指標制定的SMART原則研討：如何化解部門之間的利益分配爭議而導(dǎo)致的合作障礙案例分析：某大型通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品線KPI指標及研發(fā)團隊KPL指標四、研發(fā)人員績效考核1個人績效承諾（PBC）介紹PBC是什么？為什么要推行PBC?如何制定PBC?PBC制定的要求績效目標之內(nèi)容贏的承諾（WINNING）執(zhí)行承諾（EXECUTION）團隊承諾（TEAMWORK）如何制定個人績效承諾計劃PBC推行的要點PBC考核方式的優(yōu)缺點

18、分析如何根據(jù)不同崗位特點及流程分析制定研發(fā)人員PBC部門及團隊KPI分解至PBC的注意事項TEAMWORK及其他非量化指標如何進行度量？新員工和老員工同工（時）不同量的問題要如何平衡？在鼓勵創(chuàng)新和標準管理之間的平衡考量PBC績效目標的跟蹤與調(diào)整需求不確定導(dǎo)致WBS或進度經(jīng)常變化如何制定績效承諾？由于外部因素或其他不可控因素引起延遲績效目標是否要加以調(diào)整?研發(fā)人員的任職資格考核研發(fā)人員KSA考核與職業(yè)生涯規(guī)劃非量化KSA的行為轉(zhuǎn)化和行為觀察量表（BOS）研發(fā)人員德才的四象限分析及十六象限分類法案例分析：某技術(shù)人員的績效分數(shù)爭議案例演練：運用PBC制定個人績效目標五、績效評價1績效評價的計劃和組織

19、研發(fā)績效評價的幾種角色績效評價的原則問題：如何做到公平？如何確定績效評估的周期？月、季度、年？2、績效評價的重要步驟如何界定評估項目的內(nèi)涵，在所有參與者之間達成一致？量化和非量化指標的分值計算如何制定評分規(guī)則？數(shù)據(jù)來源的可控性和可信性3、績效評價的幾種方法絕對分值法，實現(xiàn)多勞多得？新員工和老員工分值含金量爭議強制分布法，末位淘汰的法理爭論強制比例法，部門/團隊績效與個人績效的因果關(guān)系4、績效評價的爭議處理發(fā)生爭議的原因及影響分析，爭議不是個人的事情建立申訴渠道，設(shè)置泄洪口申訴的結(jié)果能否修改原來的評價？案例分析：某公司的績效考核薪資調(diào)整申訴處理流程六、研發(fā)人員的績效輔導(dǎo)1績效輔導(dǎo)存在的問題為什么

20、有的公司不面談還好，一面談走一片？績效輔導(dǎo)=胡蘿卜+大棒？績效輔導(dǎo)走過場，對績效管理沒有實質(zhì)幫助2、績效管理過程的反饋和溝績效目標的跟蹤和輔導(dǎo)：定期跟蹤和隨時輔導(dǎo)研發(fā)人員的溝通特點及反饋方式研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通模型與角色定位3、支持性溝通的技巧和應(yīng)用如何進行描述性表述如何指出問題領(lǐng)導(dǎo)者對責(zé)任的承擔(dān)批評技巧4、績效面談要點如何計劃面談內(nèi)容和步驟有效溝通的原則，如何建立融洽的面談氣氛溝通過程的身體語言禁忌建立共識的步驟及如何引導(dǎo)被考核者制定改進計劃5、不同類型的技術(shù)人員的績效輔導(dǎo)桀驁不馴的技術(shù)牛人表現(xiàn)時好時壞的問題員工寡言不善表達的內(nèi)向型員工案例演練：張無忌和趙敏的績效面談思考：為什么雙方對考核結(jié)果

21、會有認知差異？七、研發(fā)績效考核結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配1績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)發(fā)展晉升、調(diào)職獎金分配2、考核結(jié)果是否公開？a、公開？績效不好的人員如何處理？末位淘汰？b、不公開？考核的激勵作用喪失？c、部分公開？暗箱操作的嫌疑?3、研發(fā)項目獎金的來源分析來自產(chǎn)品的銷售利潤，產(chǎn)品上市周期太長怎么辦？來自固定的項目獎金，獎金的金額如何計算？來自績效工資，績效工資的來源和比例如何確定？4、研發(fā)獎金類型季度獎半年獎年終獎項目獎產(chǎn)品獎特別獎項5、如何根據(jù)績效及任職資格做薪酬調(diào)整任職資格與薪資級別考核結(jié)果與調(diào)薪系數(shù)分析考核結(jié)果在任職資格應(yīng)用案例分析：某上市IT公司如何將考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬調(diào)整和獎金分配八、研發(fā)和技術(shù)人員的激勵措施1薪資獎金的激勵作用分析思考：在激勵不夠的情況下如何