鄭云端的組織效能與人才報表課件

1、鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權的。”01鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開大學，獲哲學及法學雙學士學位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國際管理學院全職MBA學位；2009年就讀北京大學教育學院就讀教育博士學位（Ed.D學位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸福基業(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎

2、360公司高級副總裁；2016年5月至2017年1月任萬科企業(yè)股份有限公司集團顧問；2017年2月至今任鏈家CHO。HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現自己的貢獻，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時間開會很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數據，但是如何用？其實是不知道的。不會應用數據，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)鄭云端看待財務報表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權的?！薄癏R的位置在CEO的

3、表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務部門的，HR需要清楚自己的價值，只有人工成本是HR可以控制的。 ”人工成本上，HR最具有發(fā)言權的6第一重要是總人工成本占比，第二個就是人效(人均的收入、人均的利潤)。總人工成本占比如果總人工成本占比是2%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實是很小的，但是對于招聘來說，HR可以橫掃這個市場上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯網企業(yè)，HR重要性就更是顯而易見的了，對各模塊業(yè)務做人效設計對業(yè)務的影響非常重要。對于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來說，HR關注的就是人力成本如何花，如何更好的

4、設計方案。HR如何學會規(guī)劃人工成本7HR要用數字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務一起承擔責任，才能獲得業(yè)務的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結構中的占比，在這個行業(yè)內你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責就是要把單人人工成本做高，把總人工成本做低。021.HR的成功標

5、準9一是人工成本在收入結構中的占比，在這個行業(yè)內你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責就是要把單人人工成本做高，把總人工成本做低。組織效能流失率當期收入夠不夠高，未來收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對你公司的口碑以及員工對你HR的口碑。價值觀2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101. 制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個步驟：公司業(yè)務規(guī)劃 - 財務資源規(guī)劃 - 公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個是干部，一個是員工。公司業(yè)務規(guī)劃財務資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2. 戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒有足

6、夠的干部，如果沒有核心的領導人，大量的資源和成本就會壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總人工成本占比人效20172018201912,00018,00030,0002017-19復合增長率50+%2017年2018年2019年M人數60人總人數600人M人數200人總人數2000人M人數400人總人數4000人經理30人經理100人經理200人2.鄭云端的看法和經驗12我曾經的做法是把組織部和人力部分開，我看到很多公司按照職級管干部，我認為意義是不大的，因為很可能你的10個職級里面只有1個是業(yè)務負責人，那么另9個人我認為都不重要。組織部重點任務就是要篩選業(yè)務部門的梯隊。真正的組織部應該

7、服務和盤點的都是一把手，凡是用職級來管的，我認為這個公司并不會培養(yǎng)干部。3.算大賬（資本型）驅動業(yè)務131. “收入”+“利潤”增速和“薪酬占比”增速。2. HR加入一個新公司想讓CEO喜歡你就做績效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因為績效一定是越來越嚴的，而薪酬一定是越來越高的。3. 我比較認同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎金。工資是上級給你的，獎金是自己賺出來的。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，他們總是會質疑不定職級怎么做呢?那我問你假如有個巨無霸公司有幾萬員工，做一次定級要投入多大成本?又有多少價值呢?我是學哲學的，很多時候都首先會思考事物

8、的本質到底是為了什么。4.人工成本預算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競爭力員工收入同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤人工成本黃金不等式：總人工成本占比利潤警戒線總人工成本增長率利潤增長率總人工成本增長率收入增長率破局的路徑：“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”4.人工成本預算的“剪刀差”和“黃金不等式”161. HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務懂?大多數HR對業(yè)務部門編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務部門就會要求120人，但實際上需要的只有100人，還有的更狠，開口說需要150人，其實也只是需要100人。2. 管編

9、制我們其實只需要比三個內容：第一個和你自己比，和自己去年的人效元效(每元成本的效果)對比;第二個是和同行比;第三個是和內部的同伴比。5.組織效能報表（表頭）17區(qū)域綜合排名總人工成本占收入比（%）中后臺人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬元）整體人均利潤（萬元）整體元均收入（萬元）整體元均利潤（萬元）6.HR產品18企業(yè)做 大人才組織文化企業(yè)做 強企業(yè)做 長7.人力資源的正循環(huán)19高活力高績效人才品質高標準高生產效率高回報要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個真理時刻。我們要追求卓越，第一要堅持人品品質高標準，第二就是在這一點上不能搖擺。一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一

10、流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。8.最佳雇主的六大要素：有收入 + 有發(fā)展 + 開心20快樂的工作環(huán)境公平透明長期發(fā)展一流培訓有競爭力的收入優(yōu)秀的同事員工8.員工體驗：“4+20”219.人才理念221.人才是選拔出來的，不是培訓出來的；2.業(yè)績是主要的導向；3.注重價值觀和潛力，只有業(yè)績是不夠的；4.“內部培養(yǎng)、內部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才的選拔維度23知識目標他知道什么能力目標他們做什么經驗目標他做過什么個性/動力目標他是誰 他愿做什么9.人才的選拔冰山模式24知識經驗行為能力動力適配容易識別好培訓，難維持難以識別難培訓，好維持10.素質模型（領導力

11、中最核心的三個能力）25智商：解決問題的能力。解決問題的能力（Capacity）動力，優(yōu)秀是一種習慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學校招聘呢，大概率是希望爭第一名的。麥肯錫只招最好的學校里面最好的學生，這些人不需要什么考核，自己就會往死里干活兒成就（Achievement）處理關系的能力，與上下左右360度的人處理關系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質是篩選，是把不同的人篩選出來。讓人都覺得教育是有用的(本科比大專賺錢多，研究生比本科生賺錢多)，從而挑選出來最有動力，成就動機最強的人。10.領導力（4E+P）26前瞻性（Envision

12、）賦能團隊（Enable）激勵團隊（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）11.HR 3板斧（招聘、培訓和激勵）27招聘理念招聘，是對公司的未來最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕易下放招聘權（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經理終面）三人決策權機制（上級、隔級上級、HR）注重候選人體驗，建設雇主品牌，對我們長期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個工作，而是一個長期職業(yè)生涯11.HR 3板斧（招聘、培訓和激勵）28培訓發(fā)展理念：讓成長加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓是我們的競爭優(yōu)勢?！芭嘤柡苜F，不培訓更貴”我們提供全程全方位的一流培訓，包括專業(yè)培訓、管

13、理培訓“領導者培養(yǎng)領導者，專家培養(yǎng)專家”，培訓主要以內訓為主新員工培訓五個階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓室各級管理者的崗位職責之一，管理者的培訓貢獻和考核晉級掛鉤培訓是為了員工表現的提高。培訓不是獎勵，也不是能力不足的標志員工的培訓應該是在正需要的時候，而不是提前或拖后11.HR 3板斧（招聘、培訓和激勵）29績效激勵理念可持續(xù)性：績效激勵成本要可持續(xù)競爭性：提供行業(yè)領先的薪酬激勵激勵性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績效及個人績效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級，薪酬激勵有可比性績效激勵理念（激勵機制）激勵機制包括：收入激勵+職級晉升+榮譽激勵短期收入激勵側重短期目標，長期收入

14、激勵側重長期目標。晉升側重長期目標收入激勵一般有三種結構：底薪+提成；底薪+績效+提成；底薪+績效+提供+長期激勵“底薪+績效+提成”的結構比較常用。底薪保證基本生活，績效管控銷售過程，用提成來獎勵結果。不足是對長期指標和風險的激勵不充分。低底薪、中績效、高提成。有激勵性，成本動態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調動；去職級化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR 3板斧（招聘、培訓和激勵）30績效激勵理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績部分和非業(yè)績部分。業(yè)績指標不宜過多，原則上不能超過3個指標。非業(yè)績指標，例如團隊、策略、文化價值觀。團隊例如輸出干部，可以做加分項。策略落地的KPI?？蛻糁辽?/p>

15、例如客戶留存的時間。要明確什么是加分項，什么是減分項。把蛋糕做大，通常是加分項。風險控制指標，通常是減分項。11.HR 3板斧（招聘、培訓和激勵）31人力資源管理指標總經理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級別流失率YY新人流失率（6個月內）Y學歷占比Y新入職員工學歷以上占比Y業(yè)績指標要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡單的分拆，要學會做分解。鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關心，但他肯定更加關心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的03Q&A133Q：您說CEO關

16、心績效，關心的是哪部分？A：績效分為：組織績效和個人績效，CEO關心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關心，但他肯定更加關心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的。第一個是基數，我自己見過兩種，利潤做基數或收入做基數：利潤做基數是效率，收入做基數是規(guī)模；第二個是系數，比如市占率、流失率、滿意度；第三個是加減分項：對一個總經理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項。加分項：你不做公司沒事兒，做了公司更好，每個給上限；減分項：你不做公司就死了，你做了公司也不會賺錢。Q&A234Q：您是如何管理這么大一個HR團隊和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報表，看到之后能自

17、驅學習，對我來講第一重要的事情是有能力做評價，有能力做目標，而不是讓我告訴你應該怎么做。重要的是目標，你知不知道自己應該衡量什么，知不知道差距。讓團隊里做的好的和做的不好的分別分享。第二個，抓好一把手，比如COE和各HRBP負責人，各區(qū)域負責人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？臁５谌齻€，拉平溝通層級，這個HR團隊人很多吧，其實幾個群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關注什么，略過了很多中間層級。Q&A335Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對標，企業(yè)未來是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬億，就看

18、萬億企業(yè)怎么做的。對標的過程中，就能有個大概的結論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結構采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團化，要把大的公司劃分成一個個小的公司，不管是獨立核算還是阿米巴，你要把他看成一個個小的企業(yè)，組織架構開始變得不一樣，對一把手的放權和考核不一樣，對人力資源管理就不一樣，對品牌的管理也會漸漸不一樣。這都是在對標百億級，千億級，萬億級企業(yè)時發(fā)現的規(guī)律。如果是互聯網這塊就會看美團、京東、頭條、阿里怎么做，找出來做對標。Q&A436Q：在企業(yè)變革過程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我們經常討論使命、愿景、價值觀。包括企業(yè)的價值觀要運用到績效、選拔、招聘，這些是價值觀的核心。雇主品牌的核心是員工體驗，員工傳遞出來的還有很多別的感受，比如陽光、透明、真實、有趣等等。如果你們重視就要有專人做這個事情，比如滴滴的“滴滴人才規(guī)劃局”，阿里的“阿里味兒”。文化建立自下而上就是訪談績優(yōu)員工，為什么加入，為什么留下，肯定都有價值觀，但是不一定都是很適合提取的，就要選出你想要的提取后，從上而下再傳遞回去。這項工作一定要和選拔和考核掛鉤，要嵌入到你HR流程中，剛才說