組織運行課件

1、第八章 組織運行第一節(jié) 組織制度 第二節(jié) 組織協(xié)調(diào)第三節(jié) 組織運行機制第四節(jié) 組織運行過程第1頁，共38頁。第一節(jié) 組織制度 一、組織制度 （一）組織制度的含義 組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。 第2頁，共38頁。組織制度的特點 、科學(xué)性 、合法性 、系統(tǒng)性 、權(quán)威性 、強制性 、穩(wěn)定性 第3頁，共38頁。二、 組織制度體系 1、企業(yè)基本制度：它是企業(yè)的憲法，它是企業(yè)制度規(guī)范中具有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。 2、專業(yè)管理制度：它是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。責(zé)任制度

2、 技術(shù)規(guī)范 業(yè)務(wù)規(guī)范 個人行為規(guī)范第4頁，共38頁。*制定管理制度的基本要求、從實際出發(fā)。、根據(jù)需要制定。、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上。、系統(tǒng)和配套。、合情合理。、先進性。 第5頁，共38頁。1、現(xiàn)代公司制度的形成 公司治理結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織總的成長過程發(fā)端與鐵路企業(yè) 所有權(quán)與控制權(quán)的分離 橫向一體化與縱向一體化 經(jīng)理人員資本主義 三、現(xiàn)代公司制度第6頁，共38頁。2、公司制度的特征 公司是一個法人組織體，在獨立的法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上運營。 公司是由一個公司治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的。3、現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會執(zhí)行機構(gòu)第7頁，共38頁。4、公司治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)制與委托代理關(guān)系股東大會與董事

3、會之間的信任托管關(guān)系董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系股東大會、董事會與經(jīng)理人員之間的相互制衡第8頁，共38頁。四、組織制度優(yōu)化 （一）制度化管理的規(guī)定 以組織制度為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。（二）制度化管理的實質(zhì) 以科學(xué)確定的組織制度為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理；以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為基本權(quán)威實施管理。第9頁，共38頁。 （三）制度化管理的主要特征 1、在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這此權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。 2、按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企

4、業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。 3、在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。第10頁，共38頁。4、組織成員之間的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個人感情的影響。5、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。 第11頁，共38頁。（四）制度化管理的優(yōu)越性 1、個人與權(quán)力相分離。 2、是理性精神合理化的體現(xiàn)。 3、適合現(xiàn)代化大型企業(yè)組織的需要。第12頁

5、，共38頁。第二節(jié) 組織協(xié)調(diào)組織整合工作的相互依賴性組織的分化程度合作帶來的益處第13頁，共38頁。組織整合的主要手段 通過組織等級鏈的直接監(jiān)督 通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 通過教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化 通過直接接觸的相互調(diào)整組織整合手段的演化相互調(diào)整 直接監(jiān)督 標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整協(xié)作網(wǎng)絡(luò)第14頁，共38頁。第三節(jié) 組織運行機制一、產(chǎn)權(quán)規(guī)制機制1、現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為2、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)規(guī)制第15頁，共38頁。二、現(xiàn)代公司的運行機制動力機制決策機制信息機制競爭機制約束機制社會責(zé)任第16頁，共38頁。第四節(jié) 組織運行過程一、組織管理活動的程序整體目標(biāo) 目標(biāo)體系 各項

6、業(yè)務(wù)活動加以分類和組織 設(shè)置管理結(jié)構(gòu)、分工 明確權(quán)力和責(zé)任 配備人員 信息聯(lián)系渠道 制定規(guī)章制度第17頁，共38頁。二、組織管理活動的職能1、組織管理職能的內(nèi)容組織設(shè)計組織運用人員任用組織變革2、對組織管理活動的分析職能分析決策分析關(guān)系分析第18頁，共38頁。三、組織運行中的權(quán)力的配置 （一） 直線權(quán)力、參謀權(quán)利和職能權(quán)利 1、直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)利，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)利關(guān)系，是命令和指揮的權(quán)利。 2、參謀權(quán)利是組織成員所擁的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)利，是協(xié)助和建議的權(quán)力。 3、職能權(quán)利是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的直接指揮其他部門或人員的權(quán)利，是一種有

7、限授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)利。第19頁，共38頁。 有效發(fā)揮參謀作用： （1）參謀獨立地提出建議； （2）直線不為參謀所左右。 美國學(xué)者路易士艾倫提出六個有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則： a、直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負責(zé)，故有最后決定之權(quán)； b、參謀人員提供建議與服務(wù)； c、參謀人員可主動地從旁協(xié)作，不必等待邀請，時刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速地協(xié)助； d、直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線朝向目標(biāo)進行； e、直線人員對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可予拒絕。此時，上級主管不能受理，因直線有選擇之權(quán)； f、直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問

8、題時，可請求上級解決。第20頁，共38頁。二、集權(quán)與分權(quán) （一）集權(quán)與分權(quán)的概念 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。第21頁，共38頁。（二）過度集權(quán)的弊端 1、不利于合理決策。 2、不利于調(diào)動下屬的積極性。 3、阻礙信息交流。 4、助長組織中的官僚主義。第22頁，共38頁。 （三）職權(quán)分散化的重要意義： 1、分權(quán)決策有利于組織決策的合理化； 2、分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家 （四）影響分權(quán)程度的因素： 1、決策的重要性 2、組織的規(guī)模 3、控制技術(shù)的發(fā)展程度 4、人才的素質(zhì) 5、組織成長 6、環(huán)境的影響第23頁，

9、共38頁。 三、組織授權(quán) （一）授權(quán)的基本分析： 授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下屬有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。 1、授權(quán)的內(nèi)容 （1）分派任務(wù)； （2）委任權(quán)力； （3）明確責(zé)任。第24頁，共38頁。 2、授權(quán)的特點： （1）上級必須通過它的職位把職權(quán)授予下屬。 （2）授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識地推卸責(zé)任。 （3）授權(quán)不等于放任不管。 （4）權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。 （5）職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的，比如審計師被告知他只做審計師一般要做的工作，但實際工作并不十分具

10、體。 （6）職權(quán)的授予可以是書面的，也可以是口頭的。 第25頁，共38頁。3、授權(quán)的好處： （1）得到下屬的尊敬。 （2）有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。 （3）可以減輕上司的工作負擔(dān)。敢于授權(quán)、善于授權(quán)、有效控制4、授權(quán)的藝術(shù)： （1）清楚而明確地陳述管理政策，指明下屬權(quán)力的具體范圍。 （2）明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)，分工明確。 （3）根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。 （4）保持信息溝通渠道的暢通，建立反饋控制機制。第26頁，共38頁。四、權(quán)力再分配權(quán)力歸屬何處？經(jīng)營黃金法則第27頁，共38頁?！伴e可釣魚”與“無暇吃魚” 原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨；為什么國外一些

11、成功的企業(yè)家常常有時間去釣魚? 天津新港船廠是個6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上任減為7人，實行管理改革，被評為全國10個企業(yè)管理先進單位之一。新廠長王業(yè)震每天按時上下班，由于實行分權(quán)而治、分級管理，歸他直接管轄的只有9人。 相比之下，浙江省一家僅600多職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時間也沒有。 一、王業(yè)震現(xiàn)象 1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等?？埔陨?其中5人為大學(xué)本科)。第28頁，共38頁。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時有職工6

12、500人，固定資產(chǎn)12億元。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。 該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認。 第29頁，共38頁。 該廠匯編成冊的部門及崗位責(zé)任制計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨

13、于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為39人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時間。第30頁，共38頁。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定，科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小

14、時。王本人每天大約以15小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職?”王答道?！斑@樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任。” 第31頁，共38頁。 “一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。”王業(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞

15、，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。 在成績和榮譽面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%；一般干部中，大專程度42%，中專程度21%。這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達到中專以上

16、文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會達到更高的水平。我這個廠長就可以更輕松了。” 第32頁，共38頁。二、步鑫生現(xiàn)象 從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐跡的新聞人物。 步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈家眷花衫旗袍的步家裁縫的后代，身材瘦削，目光機敏，顯得頗為精明強干。當(dāng)時由他擔(dān)任廠長的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。直至1975年，全廠固定資產(chǎn)凈值只有少得可憐的22萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千多元。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，

17、該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元，實現(xiàn)利潤528萬元。第33頁，共38頁。 成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地

18、立即投入工作。 步鑫生常對廠里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)?！彼鞒种朴喌谋緩S勞動管理制度規(guī)定，不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開會，兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以下干部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鐘。第34頁，共38頁。 辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)化大生產(chǎn)。全廠管理人員占職工總數(shù)的7%。步本人任廠長，3位副廠

19、長平均年齡26歲，最年輕的只有25歲。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強，有個學(xué)徒工工作肯干、能干，進廠半年就被破格提升為車間副主任。 進入1984年，一陣風(fēng)在中國刮起了“西裝熱”。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案?！比欢?，這一意見被步廠長一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年產(chǎn)8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元。層層報批、核準(zhǔn)，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。 第35頁，共38頁。 無奈好景不長。宏觀經(jīng)濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。在此之前，該廠