管理學考卷815份重點做試卷1-8

1、2學院管理學課程試卷2020學年度第學期院（系）級共 6頁教研室審核簽名：院（系）審核簽名：校對人：命題教師：、張美文、班級 學號得分一、判斷題（對的打“”，錯的打“”；每題1分，共計10分）1、通過“試驗”得出職工是“經(jīng)濟人”。2、科學管理對人性的假設(shè)是“社會人”的假設(shè)。3、在目標管理中，從某種意義上說，目標的制定者就是目標的執(zhí)行者。4、按決策問題的重復程度和有無先例可分為程序化和非程序化兩類決策。5、直線職權(quán)通常是由參謀部門對其他部門行使的權(quán)力。6、適者生存規(guī)律要求企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行。7、組織的內(nèi)容就是對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。8、凡已滿足的需要，均不再具有很強的激勵作用。9、在矩陣結(jié)構(gòu)

2、中，組織成員有可能接受雙重或多重。10、控制就是管理監(jiān)督下屬的過程。二、單項選擇題（把正確寫在相應(yīng)的空格內(nèi)，每題 1 分，共計 10 分）1、對于基層管理而言，最需要具備的管理技能是A. 人際技能C. 操作技能B. 概念技能D. 技術(shù)技能序 號一二三四五六總分得 分閱卷人復核人2、下列哪種理論與激勵無關(guān)()A. 需求層次理論C. 權(quán)變理論B. 雙理論D. 期望理論3、根據(jù)和的管理方法，那種給下屬的生活予以很大幫助，但不關(guān)心其專業(yè)技能發(fā)揮的經(jīng)理屬于方格中的哪一種？A. 貧乏型C.任務(wù)型B. 鄉(xiāng)村D. 團隊型型4、“凡事預則立，不預則廢”這句話最恰當?shù)伢w現(xiàn)了以下哪一項職能的重要性？A.計劃職能B.

3、 組織職能C.職能管理的作用是D.控制職能5、A.B.有利于組織明確方向，有利于合理配置資源。有利于組織管理者增強意識。C.D.有利于組織揚長避短，取得競爭優(yōu)勢。以上都是。6、適用于市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)與巨型公司組織形式是A直線制B. 職能制C事業(yè)部制7、不屬于管理職能范疇的是D. 分權(quán)制A. 組織C.B. 控制D. 經(jīng)營8、某高校設(shè)人事處、財務(wù)處、教務(wù)處、科研處等，這些機構(gòu)的設(shè)置是按以下哪項劃分部門的？A. 教師來源C. 職能B. 學生人數(shù)D. 收入分配9、某國為鼓勵球員努力踢球，為國爭光，采取“凡在中獲得優(yōu)秀球員稱號者給予高額獎金”的措施。這一措施屬于哪一種強化？A

4、. 負強化C. 懲罰B. 正強化D. 自然消退10、前饋控制發(fā)生在實際變化過程A. 之前B. 之后C. 之中D. 之前、之中和之后三、（每題3分，共15分）1、PEST分析：2、SWOT分析3、MBO4、管理寬度5、 激勵四、簡述題（每題8分，共40分）1、 描述權(quán)變理論，并論述它對于管理實踐的重要性。2、如何理解決策的有限理性并簡述影響決策的3、有關(guān)人性的假設(shè)有哪些？。4、按職能劃分部門的含義與優(yōu)缺點。5、簡述按糾正措施的作用環(huán)節(jié)不同而區(qū)分的三種控制類型，并舉例說明之。五、案例分析選擇題（每題2分，共10分）世界一號企業(yè)家如何管理企業(yè)為通用電氣公司創(chuàng)立了一種 21 世紀的企業(yè)管理新模式：首先

5、積極引入了提高質(zhì)量計劃，把優(yōu)先認股權(quán)作為措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個人風格的方法為什么著通用電氣最大的公司。在位長17 年來，盡管許多大公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌般紛紛，它們的也像走馬觀燈似的變換著，在通用電氣公司地位上巋然不動。 因為他創(chuàng)造了公司收入和收益的。密歇根大學管理學教授說：“20 世紀最偉大的兩位公司人是通用汽車公司的和通用電氣公司的?？赡鼙雀鼈ゴ?，因為他為他的公司確立了一套將成為 21 世紀公司仿效的現(xiàn)代管理新模式?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的價值從年的億美元劇增到今天的億。更令人眼花繚亂的是，華爾街的分析家認

6、為，到2000年離開公司時，公司的可能從現(xiàn)在的每股82上升到 200，公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的 3000 多億增加到 6000 多億如何使。企業(yè)永葆青春是如何將一家老式的大企業(yè)改變成具有很強競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？又是如何通過 600 多次兼并打入國際市場從而改變公司面貌的？又如何成功地對企業(yè)界產(chǎn)生巨大？在最大又最復雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？作為一家擁有 3040 億、銷售額高達 893 億何管好的呢？、分布在全球 100 多個國家的 27.6 萬員工的企業(yè)的最高主管又是如當他接任通用電氣公司有意義的活動，并對公司的職位時， 遇到很多難題

7、要處理。但他把這些事辦成了各種和公司十幾個部門擔任重要職務(wù)的人加以考驗。更懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。 所有這一切都讓人們感受到他的并對公眾的行為施加影響。時，全公司共有 40 多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的 2.5 萬人，經(jīng)理500 多人，僅副就有 130 人。公司的管理層次共有 12 層。先后砍掉了 350 多個部門，將公司職工裁減為 27 萬力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從 線職工到他本人之間不得超過 5 個層次。 這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低而堅實的扁平結(jié)構(gòu)

8、。在上層幾百人中如何溝通交流偉大的企業(yè)都是表達他們愿望的高手， 在擔裁的最初幾年中， 他與公司最上層的幾百人進行交流， 他總是不厭其煩地重復著一些重要的話， 而且一有機會就要講。如何對 27 萬職工施加影響的的表率作用， 他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。 他企業(yè)向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出寫便條具有很大的， 因為這些便條給人以一種親切和自然感。的筆剛剛放下， 他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。 兩天之后， 當事人就會收到他手寫的原件。 他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工， 還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計劃增加工資只有 4，但是，基本工資增

9、長幅度一年內(nèi)即便在本人不的情況下也高達 25。一年內(nèi)獎金增長幅度可達到 150，占基本工資的 20到 70。優(yōu)先認股權(quán)原來只留給那些公司中最資深的， 現(xiàn)在在的下其范圍已經(jīng)大大擴大了。 目前大約有2.7 萬人約占公司被雇用的專業(yè)的 13，獲得了這種認股權(quán)，其中包括 800 多名高級經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認股權(quán)作為年度自動分發(fā)給員工的做法。 韋堅持認為，首次獲得認股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的 25，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過 50。是全世界最貴重的企業(yè)家，因為他“生產(chǎn)”的是許多華爾街和通用電氣公司投資者都把看作世界上最有價值的公司要素。 韋上。他認為，他一生中最大的成就

10、莫過于培一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)育。感慨地說： “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動莫過于物色成批的杰出人物。 ”他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。能叫出公司上層至少 1000 人的名字，知道他們負什么責任，知道他們在做什么。這對一名雇員來說是的鼓舞，職工們非?？粗剡@一點。根據(jù)上述情況，回答下述問題：1關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是： （A它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)）B它有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系 C它比較僵硬，不易適應(yīng)環(huán)境D組織成員的參與程度相對較高2下列哪個對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起決定性作用： （）A企業(yè)家的才能

11、B企業(yè)的制度和運行機制C制定正確的發(fā)展D采取多種形式激勵員工3式方式具有如下主要特點，除了： （）A主要運用個力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、和C決策是者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x4在A激勵的雙理論中，“優(yōu)先認股權(quán)”屬于： （B）C刺激D難以確定5以手寫便條的形式激勵員工可滿足員工的： （）A安全的需要C尊重的需要B社交的需要。D自我實現(xiàn)的需要六、案例分析說明題（共15分）誰擁力?王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理學位后，在畢業(yè)生交流會上，憑著他滿腹和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的

12、高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住。他向高抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理方案時，我要制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，