智能礦山機(jī)械公司生產(chǎn)計(jì)劃分析

1、智能礦山機(jī)械公司生產(chǎn)方案分析名目第一章工程基本狀況3一、工程概況3二、結(jié)論分析3其次章工程背景分析7一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析7二、行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)8三、必要性分析11第三章生產(chǎn)方案13一、生產(chǎn)把握的方式13二、生產(chǎn)把握的基本程序14三、生產(chǎn)作業(yè)方案概述18（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“十三五”期間，協(xié)作產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端 零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制 造業(yè) 高端化進(jìn)展。（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制造、 汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)進(jìn)展供應(yīng)新 的支撐。 力爭(zhēng)到“十三五

2、”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重到達(dá)30%以上。二、行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、電機(jī)驅(qū)動(dòng)把握芯片國(guó)產(chǎn)替代方興未艾集成電路產(chǎn)業(yè)是信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和支柱，而集成電路設(shè)計(jì)是集成 電路產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)集成電路產(chǎn)業(yè)供需失衡，芯片產(chǎn)握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解工程接受技術(shù)的進(jìn)展?fàn)顩r。要對(duì)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考 核，合格者方可上崗操作。品需求長(zhǎng)期依靠進(jìn)口解決，提升芯片產(chǎn)品的自給率還有很大的空間。在政府大力扶持集成電路產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的大背景下，我國(guó)集成電路設(shè) 計(jì)行業(yè)正進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。具體到電機(jī)驅(qū)動(dòng)把握芯片領(lǐng)域，長(zhǎng)期由德州儀器

3、(TI)、意法半導(dǎo) 體(ST )、英飛凌(Infineon )、賽普拉斯(Cypress )等國(guó)際大廠 主 導(dǎo)，國(guó)內(nèi)企業(yè)起步較晚，市場(chǎng)占有率較低。峰昭科技自成立以來(lái)專 注于 電機(jī)驅(qū)動(dòng)把握專用芯片的研發(fā)，通過(guò)長(zhǎng)期研發(fā)投入與技術(shù)積累，設(shè)計(jì)出 自主學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)電機(jī)把握處理器內(nèi)核架構(gòu)，走出一條與國(guó)內(nèi)大多 數(shù)廠商不 同的進(jìn)展路徑，在產(chǎn)品性能上到達(dá)國(guó)外大廠的標(biāo)準(zhǔn)。2、產(chǎn)品下游需求空間寬敞(1 ) BLDC電機(jī)與智能小家電近年來(lái)我國(guó)小家電市場(chǎng)增速顯著。小家電屬于家電行業(yè)子分類。從宏觀層面來(lái)看，2019年，小家電市場(chǎng)規(guī)模為4,015億元，2012年 至2019年年均復(fù)合增長(zhǎng)率為13.3%，增速水平優(yōu)于家電全行業(yè)。

4、BLDC電機(jī)擁有節(jié)能降耗、較好把握性能、運(yùn)行平穩(wěn)等優(yōu)點(diǎn)，在小家電 市場(chǎng)呈現(xiàn)替代傳統(tǒng)電機(jī)的趨勢(shì)，掛念終端市場(chǎng)的迭代升級(jí)，因此BLDC 電機(jī)在該領(lǐng)域的滲透率將持續(xù)不斷提升。目前在油煙機(jī)、洗碗機(jī)、廚余 處理器、干衣機(jī)、吸塵器、空氣凈化器中，BLDC電機(jī)的占比仍較小， 與滲透率天花板存在較大距離，市場(chǎng)進(jìn)展空間寬敞。(2 ) BLDC電機(jī)與運(yùn)動(dòng)出行電動(dòng)自行車作為便捷、快速、環(huán)保的出行代步工具，適用于人們 的 中短距離出行。伴隨著我國(guó)快遞、外賣行業(yè)的快速進(jìn)展，電動(dòng)自行 車行 業(yè)進(jìn)展快速。2008年國(guó)內(nèi)電動(dòng)自行車銷量?jī)H占整體自行車總銷量 的 19.99%,之后這一占比穩(wěn)步提升，截止2019年提至40.60%

5、,電動(dòng)自行車 在國(guó)內(nèi)自行車銷售市場(chǎng)占比逐年提升，相應(yīng)電機(jī)驅(qū)動(dòng)把握專 用芯片需求 將會(huì)有所提升。(3 ) BLDC電機(jī)與新型電開(kāi)工具電開(kāi)工具類的機(jī)電產(chǎn)品是公司芯片的重要下游應(yīng)用領(lǐng)域，常用電動(dòng) 工具產(chǎn)品種類有電鉆、角磨機(jī)、電扳手、電鋸和電錘等，2020年全 球 電開(kāi)工具市場(chǎng)規(guī)模達(dá)307億美元，國(guó)內(nèi)電開(kāi)工具市場(chǎng)處于高速進(jìn)展 中， 市場(chǎng)規(guī)模每年以超過(guò)10%的速度增長(zhǎng)。隨著機(jī)電制造、工業(yè)把握領(lǐng)域深 化推廣節(jié)能降耗，電開(kāi)工具領(lǐng)域正在樂(lè)觀推動(dòng)高能效和高功率密度 BLDC電機(jī)替代傳統(tǒng)的串激電機(jī)和內(nèi)燃機(jī)引擎，對(duì)高性能電機(jī)驅(qū)動(dòng)把握 專用芯片產(chǎn)品的需求越來(lái)越大，與傳統(tǒng)電開(kāi)工具相比，無(wú)繩電開(kāi)工具優(yōu) 勢(shì)突出，采用直流無(wú)

6、刷電機(jī)的無(wú)繩電開(kāi)工具對(duì)電機(jī)的能耗、功率、噪音 和使用壽命等方面要求更高，2011年電開(kāi)工具行業(yè)無(wú)繩率 為30%,到 2019年增長(zhǎng)為52.9%，無(wú)繩產(chǎn)品滲透率快速提升。三、必要性分析（一）提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力工程的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流淌資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流淌性壓力的力量，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利力量，促進(jìn)公司的進(jìn)一步進(jìn)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司將來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商進(jìn)展戰(zhàn)略供應(yīng)堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三章生產(chǎn)方案一、生產(chǎn)把握的方式依據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點(diǎn)，常把生產(chǎn)把握方式劃分為以下三種(1) 事后把握方式。事后把握是指將本期生產(chǎn)結(jié)果

7、與期初所制訂 的 方案相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動(dòng)中實(shí)施控制的 一種方式。它屬于反響把握，把握的重點(diǎn)是下一期的生產(chǎn)活動(dòng)。事后把握 方式的優(yōu)點(diǎn)是方法簡(jiǎn)便、把握工作量小、費(fèi)用低。其缺點(diǎn)是在“事后，本期的損失無(wú)法挽回。由于事后把握的依據(jù)是方案執(zhí)行后的反響 信息，所以要提高把握的質(zhì)量，需做到以下幾點(diǎn)：具備較完整的統(tǒng)計(jì)資 料，方案執(zhí)行狀況的分析要客觀，提出的把握措施要可行。(2)事中把握方式。事中把握是通過(guò)獵取作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)信息，實(shí)時(shí)進(jìn) 行 作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)方案有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比照分析，假設(shè)有偏差，準(zhǔn)時(shí) 提出把握措施并實(shí)時(shí)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)施把握的一種方式，以確保生 產(chǎn)活動(dòng)沿著當(dāng)期的方案目標(biāo)而

8、開(kāi)放。這種把握方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應(yīng)用，把握的重點(diǎn)是當(dāng)前的生產(chǎn)過(guò)程。事中把握方式的優(yōu)點(diǎn) 是實(shí)時(shí)把 握，保證本期方案如期完成。其缺點(diǎn)是把握費(fèi)用較高，由于 事中把握是以 方案執(zhí)行過(guò)程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高把握的質(zhì)量，應(yīng)做到以 卞幾點(diǎn)：具備完整、精確而實(shí)時(shí)的統(tǒng)計(jì)資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策快速、執(zhí)行有力。(3)事前把握方式。事前把握是在本期生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)放前，依據(jù)上期 生產(chǎn)的實(shí)際成果及對(duì)影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的猜想，制定出各種把 握方案(把握設(shè)想)，在生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)放之前就進(jìn)行針對(duì)有關(guān)影響因素的可能 變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實(shí)行調(diào)整把握的一種方式，以確保最終完成 方 案。它屬于前饋

9、把握，把握的重點(diǎn)是在事前方案與執(zhí)行中有關(guān)影響因素的 猜想上。二、生產(chǎn)把握的基本程序生產(chǎn)把握包括三個(gè)階段，即測(cè)量比較、把握決策、實(shí)施執(zhí)行?？?制目 標(biāo)一般由方案職能完成。但目前的實(shí)際狀況是企業(yè)的控創(chuàng)意識(shí)薄 弱，生疏 也是模糊不清的，生產(chǎn)方案中把握目標(biāo)的指標(biāo)數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)值都不齊全，因此， 也可以把制定標(biāo)準(zhǔn)作為基本程序之一。(一)制定把握的標(biāo)準(zhǔn)制定把握標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的人力、物力和財(cái)力，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量特 性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進(jìn)度規(guī)定一個(gè)數(shù)量界限。它可以用實(shí)物數(shù)量 表示，也 可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項(xiàng)生產(chǎn)方案指標(biāo)、各種消耗定 額、產(chǎn)品質(zhì)量 指標(biāo)、庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用支出限額等。把握標(biāo)準(zhǔn)要求制定 得合理可行。制定

10、 把握標(biāo)準(zhǔn)的方法一般有以下四種。(1)類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標(biāo)準(zhǔn)，也可參照同行業(yè) 的先 進(jìn)水平制定標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡(jiǎn)潔易行，所制定的標(biāo)準(zhǔn)也比較客觀 可行。(2)分解法。把企業(yè)層的指標(biāo)按部門按產(chǎn)品層層分解為一個(gè)個(gè)小指標(biāo)，作為每個(gè)生產(chǎn)單元的把握目標(biāo)。這種方法在本錢把握中起重要 作用。四、期量標(biāo)準(zhǔn)21五、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)27六、MRP,MRPII 和 ERP45七、生產(chǎn)力量57八、產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的支配63第四章進(jìn)展規(guī)劃分析67一、公司進(jìn)展規(guī)劃67二、保障措施68第五章法人治理結(jié)構(gòu)71一、股東權(quán)利及義務(wù)71二、董事75三、高級(jí)管理人員82四、監(jiān)事86第六章組織機(jī)構(gòu)管理89一、人力資源配

11、置89(3 )定額法。為生產(chǎn)過(guò)程中某些消耗規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，主要包括勞動(dòng)消耗定 額和材料消耗定額。(4)標(biāo)準(zhǔn)化法。將權(quán)威機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)作為自己的把握標(biāo)準(zhǔn)，如國(guó)際 標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。這種方法在質(zhì)量控 制中用得 較多，當(dāng)然也可用于制定工作程序或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。(二)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)實(shí)際執(zhí)行狀況這是生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際成果進(jìn)行檢查、測(cè)定，將測(cè)定 結(jié)果 與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出差異，弄清差異的性質(zhì)和程度，然后分別 處理。測(cè) 量比較就是以生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)手段獵取系統(tǒng)的輸出值，與預(yù)定的控 制標(biāo)準(zhǔn)作比照 分析，覺(jué)察偏差。偏差有正負(fù)之分，負(fù)偏差表示實(shí)際值 大于目標(biāo)值，正負(fù) 偏差的把握論意義視具體的把握對(duì)象而定。

12、例如對(duì)于產(chǎn)量、利潤(rùn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率，正偏差表示沒(méi)有達(dá)標(biāo)，需要考慮把握。而 對(duì)于本錢、工時(shí)消耗等目標(biāo)，正偏差表示優(yōu)于把握標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作中這 些概念是很清楚的，不會(huì)混淆。(三)把握決策把握決策就是依據(jù)產(chǎn)生偏差的緣由，提出用于訂正偏差的把握措 施。 一般的工作步驟包含以下三步。(1)分析緣由。有效的把握必定是從導(dǎo)致失控的最基本緣由著手的。 有時(shí)從表象動(dòng)身采取的把握措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標(biāo) 為代價(jià)的。造成某個(gè)把握目標(biāo)失控的緣由有時(shí)會(huì)有很多，所以要做實(shí)事求 是的分析。(2)擬定措施。從造成失控的主要緣由著手，爭(zhēng)辯把握措施。傳 統(tǒng)觀 點(diǎn)認(rèn)為把握措施主要是調(diào)整輸入資源，而實(shí)踐證明對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)這

13、是遠(yuǎn)遠(yuǎn) 不夠的，還要檢查方案的合理性，組織措施可否改進(jìn)?？傊婵紤] 各方面的因素，才能找到行之有效的措施。(3 )效果預(yù)期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個(gè)大系統(tǒng)，不能用試驗(yàn)的方法去 驗(yàn) 證把握措施。但為了保證把握的有效性必需對(duì)把握措施做效果分析，有條 件的企業(yè)可使用計(jì)算機(jī)模擬方法。一般可采用推理方法，即在觀 念上分析 實(shí)施把握措施后可能會(huì)產(chǎn)生的種種狀況，盡可能使把握措施制定得更周 密。（四）實(shí)施執(zhí)行這是把握程序中的最終一項(xiàng)工作，由一系列的具體操作組成。控 制措 施貫徹執(zhí)行得如何，直接影響把握效果。假如執(zhí)行不力；那么會(huì)導(dǎo) 致整個(gè)把 握活動(dòng)功虧一簧，所以在執(zhí)行中要有專人負(fù)責(zé)，準(zhǔn)時(shí)監(jiān)督檢 查。三、生產(chǎn)作業(yè)方

14、案概述生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案工作的連續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)方案的具體執(zhí) 行方案。它依據(jù)年度生產(chǎn)方案規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要 求對(duì)每個(gè)生產(chǎn)單位在每個(gè)具體時(shí)期內(nèi)（季度、周、日、時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)做 出具體規(guī)定，使年度生產(chǎn)方案得到落實(shí)。它是協(xié)調(diào)企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)的中 心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容。（1）編制企業(yè)各個(gè)層次的作業(yè)方案。它包括產(chǎn)品進(jìn)度方案、零件進(jìn)度方案和車間日程方案。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)方案分解為廠級(jí)和車 間級(jí)的產(chǎn)品與零部件月度方案，用零部件生產(chǎn)作業(yè)方案作為 執(zhí)行性方案， 并做出車間日程方案，把生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到車間、工段和 班組，落實(shí)到每臺(tái) 機(jī)床和每個(gè)操作者。(2)編制生產(chǎn)預(yù)備方案

15、。它包括原材料和外協(xié)件的供應(yīng)、設(shè)備維修、 工具預(yù)備、技術(shù)文件預(yù)備、勞動(dòng)力調(diào)配等內(nèi)容。(3)計(jì)算負(fù)荷率，進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)力量(生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積等)之 間的細(xì)致平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)方案階段的粗力量平衡，它與各項(xiàng) 任務(wù)在生產(chǎn)設(shè)備上加工的先后挨次直接相關(guān)與車間的日程方案直接相關(guān)(4)日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行狀況的統(tǒng)計(jì)分析與把握。新 型生產(chǎn)管理方式(如MRPIERPD等，打破了生產(chǎn)方案與作業(yè)方案的某些界 限，把二者結(jié)合在一個(gè)更大的子系統(tǒng)中。例如，時(shí)間周期從 日、周到月甚 至更長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)方案對(duì)生產(chǎn)方案的反響調(diào)整，從抓產(chǎn)品方案到重視 零部件投入產(chǎn)出方案的觀念轉(zhuǎn)變等，使生產(chǎn)方案與生產(chǎn)作

16、業(yè)方案原有的區(qū) 分變得有些模糊了。但是一旦主生產(chǎn)方案確定 下來(lái)，制訂嚴(yán)格周密的進(jìn)度 方案以保證生產(chǎn)方案實(shí)施的這一作用是始終沒(méi)有轉(zhuǎn)變的相比生產(chǎn)方案，生產(chǎn)作業(yè)方案具有以下三個(gè)特點(diǎn)。(5)方案期短。生產(chǎn)方案的方案期經(jīng)常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè) 方案具體規(guī)定月、周、日和時(shí)的工作任務(wù)。(6)方案內(nèi)容具體。生產(chǎn)方案是生產(chǎn)企業(yè)的方案，而生產(chǎn)作業(yè)計(jì) 劃 那么把生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到車間、工段、班組和工人。(7)方案單位小。生產(chǎn)方案一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，而生產(chǎn) 作業(yè)方案那么具體規(guī)定各零部件，甚至工序的進(jìn)度支配。(8)要使生產(chǎn)方案規(guī)定的該時(shí)期的生產(chǎn)任務(wù)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和 期限方面得到全面落實(shí)。(9) 要使各車間

17、、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務(wù)相互協(xié) 作緊密連接。(10)要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)力量相適應(yīng)，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量。(11)要使各項(xiàng)生產(chǎn)前的預(yù)備工作有切實(shí)保證。(12)要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省流淌資金，降低生產(chǎn)本錢，建立 正常的生產(chǎn)和工作秩序，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。四、期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)方案標(biāo)準(zhǔn)，是指為加工對(duì)象(零件、部件、產(chǎn) 品等) 在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)方案的重 要依據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“期”就是時(shí)期，“量”就是數(shù)量，兩者 之間存在 著合理的內(nèi)在聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找出規(guī)律加 以規(guī)范，形成標(biāo)準(zhǔn)，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作業(yè)方

18、案。(-)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標(biāo)準(zhǔn)工作指示 圖表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個(gè)相鄰加工對(duì)象投 入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相 鄰加工對(duì)象投 入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。在制品定額是指在肯定技術(shù)組織 條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的連接所必需的最低限度的在制品儲(chǔ)藏量0成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn) 提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)周期是 指一批產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時(shí)間間隔。生產(chǎn)間隔期是 指相鄰兩批相 同產(chǎn)品或零件投入的時(shí)間間隔

19、或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或 零件在各工藝階段投入或出產(chǎn)時(shí)間與成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間。 其相互間的關(guān)系可以用下式表示：（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn) 條件和生產(chǎn)數(shù)量的變化，對(duì)期量標(biāo)準(zhǔn)做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制生產(chǎn)作業(yè)方案通常分為很多層次，如廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案、車間級(jí)生產(chǎn) 作業(yè)方案、工段生產(chǎn)作業(yè)方案和班組生產(chǎn)作業(yè)方案，甚至到每臺(tái) 機(jī)床和每 個(gè)操作者的生產(chǎn)作業(yè)方案。當(dāng)然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案可 以依據(jù)實(shí)際需 要而詳略不一。為各車間安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)必需與生產(chǎn)力量相平衡，并且使各車間的生 產(chǎn)任務(wù)在時(shí)間上和空間上相互連接，保證

20、按時(shí)、按量、配套地完 成生產(chǎn)任 務(wù)。編制廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案分兩個(gè)步驟：正確選擇方案單位；確定各車間的 生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)。編制廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)方案的主要任務(wù)是：依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)方 案，為每個(gè)車間正確地規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn) 期。支配車間生產(chǎn)任務(wù)的方法隨車間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式而不同， 主要有在制品定額法、提前期法、生產(chǎn)周 期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計(jì)算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn) 作業(yè)方案編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間 在生產(chǎn)上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在供應(yīng)一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù) 量上。只要前 車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之

21、間庫(kù)存 以及庫(kù)存變動(dòng)的需 要，就可以使生產(chǎn)協(xié)調(diào)而均衡地進(jìn)行。在制品定額 法，就是依據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點(diǎn)，用在制品定額作為調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，以保證車間之間的街接。這種方法是運(yùn)用預(yù)先制定的在制品定額，依據(jù)工藝反挨次計(jì)算方法，調(diào)整車間的投入和出產(chǎn)數(shù)量，順 次確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。（五）提前期法提前期法又稱累計(jì)編號(hào)法，適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案 編制，是成批生產(chǎn)作業(yè)方案重要的期量標(biāo)準(zhǔn)之一。成批生產(chǎn)類型 企業(yè)生產(chǎn) 的品種多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，因此各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)存的在 制品的品種和 數(shù)量經(jīng)常變化，但其主要產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔期、批量、生產(chǎn)周期都是固定的， 這樣就可以接受提前期法來(lái)編制生產(chǎn)作業(yè)方

22、案。提前期的原理就是首先解決車間之間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián)系，然后再把 這種時(shí)間上的聯(lián)系轉(zhuǎn)化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預(yù)先制定的提 前期轉(zhuǎn)化 為提前量，確定各車間方案期應(yīng)到達(dá)的投入和出產(chǎn)的累計(jì)數(shù)，減去方案期前 已投入和出產(chǎn)的累計(jì)數(shù)，求得車間方案期應(yīng)完成的投入和出產(chǎn)數(shù)。提前量二提前期X平均日產(chǎn)量接受提前期法，對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)實(shí)行累計(jì)編號(hào)，所以又稱累計(jì)編號(hào)法。累計(jì)編號(hào)，是指從年初或從開(kāi)頭生 產(chǎn)這種二、員工技能培訓(xùn)90產(chǎn)品起，依成品出產(chǎn)的先后挨次，為每一單位產(chǎn)品編上一個(gè)累 計(jì)號(hào)碼。最 先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品編為1號(hào)，依此類推，累計(jì)編號(hào)。在同一時(shí)間上， 產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計(jì)號(hào)數(shù)同成品出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)相比，相差的

23、號(hào)數(shù) 就叫提前量。因此，在同一時(shí)間上，越是處于生 產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品，其編 號(hào)越??；越是處于生產(chǎn)開(kāi)頭階段的產(chǎn)品，其編號(hào)越大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案編制。單件 小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來(lái)組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時(shí)間都不穩(wěn) 定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批 生產(chǎn)類型企 業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)方案要解決的主要問(wèn)題是各車間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián)系，以 保證如期交貨。從這個(gè)特點(diǎn)動(dòng)身，單件小批生產(chǎn)類型 企業(yè)接受的方法是生 產(chǎn)周期法，即用計(jì)算生產(chǎn)周期的方法來(lái)解決車間之間在生產(chǎn)時(shí)間上的聯(lián) 系。接受生產(chǎn)周期法規(guī)定車間的生產(chǎn)任務(wù)，就是依據(jù)訂貨合同規(guī)定的 交貨期限

24、，為每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進(jìn)度表，然后依據(jù)備種 產(chǎn)品 的生產(chǎn)周期進(jìn)度表，確定各車間在方案月份應(yīng)當(dāng)投入和出產(chǎn)的訂 貨工程， 以及各項(xiàng)訂貨在車間投入和出產(chǎn)的時(shí)間。通過(guò)產(chǎn)品投入和出 產(chǎn)進(jìn)度表，就 可以保證各車間的連接 協(xié)調(diào)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和平衡車間的生產(chǎn)力量。五、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)立，是豐田公司的一種 獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代進(jìn)展和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，經(jīng)受了幾 十年的探究和完善后，漸漸形成和進(jìn)展為如今包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、 物流把握、質(zhì)量管理、本錢把握、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和 現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi) 的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)

25、與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)包涵了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù) 體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和 機(jī)敏性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念 就是從（顧 客的）需求動(dòng)身，杜絕鋪張任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn) 輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低本錢”這一基本目標(biāo)，就必需杜絕過(guò)量生產(chǎn)以及由 此而產(chǎn)生的在制品過(guò)量和人員過(guò)剩等各種直接鋪張和間接鋪張。假如生產(chǎn) 系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要 什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷售出去多少就 生產(chǎn)多少； 什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會(huì)有多

26、余的庫(kù)存 產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人員的力量方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒(méi)有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需 求數(shù) 量與種類兩個(gè)方面變化的快速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。可以說(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式 的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過(guò)不斷縮小加工批量和削減在制品儲(chǔ)藏，使 生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保 證生 產(chǎn)的順當(dāng)進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個(gè)拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所 需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年月初

27、日本豐田汽車公司爭(zhēng)辯和 開(kāi)頭實(shí)施 的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個(gè)制造過(guò)程相關(guān)的哲理思想。它的基本思 想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種 生產(chǎn)方式的 核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存到達(dá)最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過(guò) JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過(guò)程本身，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程 整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消退無(wú)效勞動(dòng)和鋪張， 有效地利用資源，降低本錢，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和機(jī)敏性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動(dòng)化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后道工序的零部

28、件必需是百分之百合 格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和把握是極為重 要的。豐田公司 認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)當(dāng)摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀 念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù) 檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過(guò) 程中的自動(dòng)化即自動(dòng)化缺陷把握的基礎(chǔ)之上。同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其中一個(gè)含義就是一般的“自動(dòng)化” 的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng) 電 鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自開(kāi)工作機(jī) 器沒(méi)有覺(jué)察加工質(zhì)量創(chuàng)陷的力量，也不會(huì)在消滅加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工 作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器消滅錯(cuò)誤時(shí)自動(dòng)地生產(chǎn)出大 量的不合格制 品。明顯，這

29、種自動(dòng)化是不能令人滿足的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另 一個(gè)含義，即“自動(dòng)化缺陷把握”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化” 或“具有人類推斷力的自動(dòng)化”。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷把 握”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異 常狀況下的自動(dòng)化 檢測(cè)、特別狀況下的自動(dòng)化停機(jī)、特別狀況下的自動(dòng)化報(bào)警2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床 的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè) 員所擔(dān)當(dāng)?shù)囊?系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)挨次、

30、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個(gè)內(nèi)容，它們均 用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表” 來(lái)表示。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi) 生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間 及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)挨次是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所 應(yīng)遵循的作業(yè)挨次，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下， 再傳給另一臺(tái)機(jī)床的挨次，這種挨次在作業(yè)員所操作的各種 機(jī)床上連續(xù)地 遵循著。由于全部的作業(yè)人員都必需在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi) 完成自己所擔(dān)當(dāng)?shù)?全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能 夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲(chǔ)藏的最低數(shù)量，它

31、應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。假如沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn) 單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量削減在制品存量， 使之維持在最低水平。本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)爭(zhēng)辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求(通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示)，全部作業(yè)人 員都必需在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作 業(yè)，并 以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以 歸納為以下要點(diǎn)。(1)每一個(gè)流程都可以看作是一個(gè)方案，這個(gè)方案將會(huì)是每一個(gè)工 廠人員的目標(biāo)。(2 )同一個(gè)流程必需用同樣的方式來(lái)進(jìn)行。(3)問(wèn)題很簡(jiǎn)潔被覺(jué)察。(4)它是一種保持品質(zhì)、有效率及

32、平安性高的方式。(5 )可以快速地解決問(wèn)題。(6)它是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)提出的方案，由于他們最了解自身工作內(nèi)容。多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn) 作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生 產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工 人能 夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人 要同時(shí) 會(huì)操作車床、銃床和磨床等。一個(gè)多技能作業(yè)員依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表 依次操作幾種不同的機(jī) 床 以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回1型 生產(chǎn)單 元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必需在生產(chǎn)作業(yè)工人完 成該工序的

33、加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工 件進(jìn)入生產(chǎn) 單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開(kāi)該生產(chǎn)單元。像這樣的 生產(chǎn)方式就是 單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排解了工序 間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之第一章工程基本狀況一、工程概況（一）工程投資人XX投資管理公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期工程選址位于XX園區(qū)。二、結(jié)論分析（一）工程選址本期工程選址位于XX園區(qū)，占地面積約73.00畝。工程實(shí)施進(jìn)度本期工程建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。投資估算工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來(lái)，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高 勞動(dòng)生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而

34、看板管理可以說(shuō) 是讓系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)的工具?？窗骞芾?，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各道工序生 產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行把握的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕噶了芰?袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看 板標(biāo)明白后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板那么顯示著前道工序 應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方 式把握著整 個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，看板將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生 產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整 體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布 置合理化等。假如不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的

35、作 用，從而難以實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過(guò)準(zhǔn)時(shí) 化生 產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，正是這種改 善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全 體人員參與的 現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐 田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式 的牢固基石。豐田公司的閱歷說(shuō)明，提高質(zhì)量、降 低本錢、保證按期交貨 提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng) 改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)在運(yùn)行 過(guò)程 中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過(guò)

36、不斷學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系 統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)當(dāng)依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完 善機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。 豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。(1)建立動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制 性揭露問(wèn)題、暴露院患”，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就是要針對(duì)問(wèn)題 提出 改善的設(shè)想和措施，消退問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)到達(dá)在新的水平上的穩(wěn)定。(2)成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作 的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷 地通過(guò) 自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來(lái)爭(zhēng)辯白決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小 集體。豐田 公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自

37、主性、自發(fā) 性、機(jī)敏性和持續(xù)性。在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)自己的才智，并 把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與改善的反復(fù)過(guò) 程中， 每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人敬重的喜悅、成功的喜 悅、技能提高和個(gè)入成長(zhǎng)的喜悅。大家共同制造了一個(gè)心情舒適、布滿生 氣活力和期望的工作環(huán)境。(3)合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為制造性 思考制度。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極 大地促 進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自好的設(shè)想。因止匕，豐田公 司提出了 “好方法，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛接受合理化建

38、議制 度，激發(fā)全 體員工的制造性思考，征求大家的“好方法”，以改善公司的業(yè)務(wù)。(4)改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的牢固基石，而且也 是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。“改善，再改善，是豐田 公司 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi) 在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的 保障促進(jìn) 作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量 管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn) 場(chǎng)改善工作的閱 歷，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬人員的改善活動(dòng)；不要輕視微缺乏道的改

39、善活動(dòng)； 要容忍改善活動(dòng)的失敗;改善無(wú)止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步削減生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在 制品 儲(chǔ)藏，從而強(qiáng)制現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961 年開(kāi)頭引進(jìn)了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng) 中的每一道工 序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí) 化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必需在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中保證產(chǎn) 品質(zhì)量，從而要求實(shí)行 從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過(guò)程的質(zhì)量控 制和質(zhì)量保證，并要求每一 道工序必需實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零 部件制品。明顯，在這種環(huán)境中，避 免消滅不合格的零部件制品的要求就 會(huì)

40、自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束 機(jī)制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì) 自然成為必要?！百|(zhì)量要在本 工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下 道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)深 深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。豐 田公司正是在這種思想指導(dǎo) 下，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi) 開(kāi)展了全員參與的質(zhì)量管理 活動(dòng)，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順當(dāng) 實(shí)現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管 理史上是格外獨(dú)特的，也可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但決不能 把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起

41、來(lái)。JIT生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理 技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方 式把握著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開(kāi)頭，依次由后道工序 從前道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序那么“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后 道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周 轉(zhuǎn)， 從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游 傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點(diǎn)。(1)顯示生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時(shí)間、方 法、挨次以及運(yùn)

42、送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信 息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零 部件上所帶 的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取?！焙蟮拦ば蝾I(lǐng)取”以及“適時(shí)適量 生產(chǎn)”就是通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。(2 )防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送?？窗灞匦枰罁?jù)既定的運(yùn)送規(guī)章來(lái)使用。其中一條規(guī)章是“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送”。依據(jù)這一規(guī) 那么，看板數(shù)量削減，那么生產(chǎn)量也相應(yīng)削減。由于看板所表示的只是必要的 量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及過(guò)量運(yùn) 送。(3)進(jìn)行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運(yùn)用規(guī)章是“看板必需在實(shí) 物上存放前道工序依據(jù)看板取下的挨次進(jìn)行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)那么，作

43、 業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先挨次能夠一目了然，易于管理。并且只要 一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r、庫(kù)存狀況等。(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷削減看板數(shù)量來(lái)削減 在制品的中間儲(chǔ)存。一般狀況下，假如在制品庫(kù)存較高，即使設(shè) 備消滅故 障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題 掩蓋。而且即使有人員過(guò)剩，也不易覺(jué)察。而依據(jù)看板“不能把不良品送 往后道工序”的運(yùn)送規(guī)章，一旦后道工序所需得不到滿 足，就會(huì)造成全線 停工，由此可馬上使問(wèn)題暴露，從而必需馬上采取 改善措施來(lái)解決問(wèn)題。 這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅解決了問(wèn)題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增加，生 產(chǎn)率不斷提

44、高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是最終實(shí) 現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板 供應(yīng)了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。3、看板的種類實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見(jiàn)的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片 或類似的標(biāo)識(shí)牌、運(yùn)送零件小車、工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件 吊運(yùn)場(chǎng)所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等。通常，看板是一張?jiān)谕噶?塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板 主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明白后道工序 應(yīng)領(lǐng)取物料 的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板那么顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)章為使看板系統(tǒng)有效運(yùn)行，必需嚴(yán)格遵循使用規(guī)章，培訓(xùn)全體操作人員 理解規(guī)章，并設(shè)立肯定的獎(jiǎng)懲制度

45、認(rèn)真貫徹規(guī)章?？窗迨褂靡?guī)章主要有以 下五點(diǎn)(1 )不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)不合格件是最大鋪張，假如不能準(zhǔn)時(shí)解決不合格品問(wèn)題，后道工序就會(huì)停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問(wèn)題就會(huì)很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不 得不共同實(shí)行對(duì)策，防止再發(fā)生類似問(wèn)題。(2)后道工序來(lái)取件。轉(zhuǎn)變生產(chǎn)“供應(yīng)后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后 道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件 時(shí)須將 看板系在裝工件的容器上。(3)只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)， 同時(shí)完全按看板消滅的挨次生產(chǎn)。(4)均衡化生產(chǎn)。假如后道工序在領(lǐng)取工件的時(shí)間和數(shù)量方面沒(méi)有規(guī) 律，波動(dòng)較

46、大，前道工序就需按后道工序的最大需求來(lái)支配其設(shè)備力量和 人力，這是很不經(jīng)濟(jì)的。因此，看板管理只適用于需求波動(dòng)較小和重復(fù)性 生產(chǎn)系統(tǒng)。(5)利用削減看板數(shù)量來(lái)提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫(kù)存水平由看 板數(shù)量來(lái)打算，由于每一塊看板代表著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用削減 看板數(shù)量、削減標(biāo)準(zhǔn)容量的方法可降低庫(kù)存水平。本期工程總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn) 慎財(cái) 務(wù)估算，工程總投資32636.16萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資27301.78萬(wàn)元，占 工程總投資的83.66%;建設(shè)期利息382.13萬(wàn)元，占工程總 投資的 1.17%;流淌資金4952.25萬(wàn)元，占工程總投資的15.17%。資金籌措工

47、程總投資32636.16萬(wàn)元，依據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司方案自籌資金（資本金）17038.91萬(wàn)元。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程工程申請(qǐng)銀行借款總額15597.25萬(wàn)兀0經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、工程達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP ） :58600.00萬(wàn)元。六、MRP,MRPII 和 ERP(一)物料需求方案(materialrequirements.planning , MRP )20世紀(jì)40年月，為解決庫(kù)存把握問(wèn)題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)法能保證穩(wěn)定均衡消耗狀況下物料需求不消滅短缺。20世紀(jì)60年 月中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用和快速進(jìn)展，以及短 時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量庫(kù)存把握數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單運(yùn)

48、算，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器 (internationalbusinessimachines , IBM )公司的約瑟夫奧列基博士 運(yùn)用計(jì) 算機(jī)技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩 種類型的概念，并按時(shí)間確定不同時(shí)期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫(kù)存物料 訂貨的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)沒(méi)有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量和選購(gòu)條件約束，可能由于 設(shè)備、原料或工時(shí)等緣由無(wú)法按方案時(shí)間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或 開(kāi)環(huán)式MRP, 20世紀(jì)70年月將選購(gòu)方案、生產(chǎn)力量方案、車間作業(yè)方案 等納入MRP ,逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原

49、理主要來(lái)自兩個(gè)方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、 組件等）的需求量和需求時(shí)間。（2）依據(jù)備相關(guān)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開(kāi)頭生 產(chǎn)（訂貨）時(shí)間。因此物料需求方案較之以往的方案不同之處 是基于對(duì)將來(lái) 的需求。2、物料需求方案的結(jié)構(gòu)物料需求方案的主要依據(jù)是主生產(chǎn)方案、物料清單和庫(kù)存處理信息三 大局部，它們是物料需求方案的主要輸入信息。主生產(chǎn)方案又稱產(chǎn)品出產(chǎn) 方案，它是物料需求方案的最主要輸人，說(shuō)明企業(yè)向社會(huì)提供的最終產(chǎn)品 數(shù)量是由客戶訂單、銷售猜想和備件需求打算的。物料 清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成局部本身的

50、需求 量。主生產(chǎn)方案確定之后，依據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成局部的 需求量，為不同時(shí)間生產(chǎn)多少、何種組成局部打下基礎(chǔ)。庫(kù)存處理信息又 稱庫(kù)存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及全部組 成局部的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò) MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報(bào)告，輸出報(bào)告包 括主報(bào)告和幫助報(bào)告。主報(bào)告是用于庫(kù)存和生產(chǎn)把握的最普遍、最主要的 報(bào)告。幫助報(bào)告又稱二次報(bào)告，主要是猜想將來(lái)需求、指明呆滯物料和嚴(yán) 峻偏差物料的報(bào)告。關(guān)于獨(dú)立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說(shuō)明。圓珠筆一般由筆桿和 筆芯組成，圓珠筆作為一個(gè)實(shí)體可由市場(chǎng)打算其生產(chǎn)量，這種需求量就是 獨(dú)立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量那么由圓珠筆

51、打算，因此它 們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費(fèi)者在市場(chǎng)上可單獨(dú)購(gòu)買筆芯進(jìn) 行更換，一些地方可對(duì)筆芯灌油墨，因此單獨(dú)銷售 筆芯、油墨亦屬于獨(dú)立 需求獨(dú)立需求物料由主生產(chǎn)方案表達(dá)。（三）制造資源方案1、制造資源方案概述1977年9月，美國(guó)有名生產(chǎn)管理專家?jiàn)W列弗懷特在美國(guó)首次提出將 貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源方案”的名稱，為了與MRP 相區(qū)分，又因表達(dá)的是MRP的連續(xù)和進(jìn)展，故稱之為MRP11制造資源方 案中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資 金、空間和時(shí) 間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過(guò)信息的有 效集成對(duì)企業(yè)內(nèi)的 各種資源進(jìn)行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效

52、的生產(chǎn)力量。2、制造資源方案的結(jié)構(gòu)制造資源方案的結(jié)構(gòu)主要包括三大局部：方案和把握的流程系統(tǒng)、基 礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要表達(dá)在以下五個(gè)方面。(1 )方案的一貫性和可行性。MRPI1是方案主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，方案從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。它一個(gè)方案為指導(dǎo)原那么，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)方案，執(zhí)行方案前進(jìn) 行生產(chǎn)力量平衡，使方案連貫、有效、可行。(2)數(shù)據(jù)的共享性。MRPH是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會(huì)將生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)的各種信息通過(guò)系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個(gè)部門，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息 共享。(3)動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞

53、 過(guò)來(lái)的信息，快速做出反響以適應(yīng)變化的需求。(4)模擬的預(yù)見(jiàn)性。MRPI能解決“假如怎樣；將會(huì)怎樣”這類預(yù)見(jiàn)性的問(wèn)題，在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間期限內(nèi)，將呈現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPH包括銷售子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)子系 統(tǒng) 等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來(lái)，更好地表達(dá)企業(yè)整體運(yùn)作狀 況，為保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、制造資源方案(MRPI1 )的應(yīng)用實(shí)施MRP11大致可分為三個(gè)階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實(shí)施MRPI1的工程，成 立工程籌備組；決策人員生疏并理解MRPII的原理、作用、使用范圍 等；開(kāi)展MRPII的需求分析；最終確立目標(biāo)、確定實(shí)施

54、階段。其次階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可 行起見(jiàn)而進(jìn)行的決策。要廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，把困難想得更充分一些、更全面 一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一行動(dòng)，下定決心去 做并做好。第三階段，實(shí)施。實(shí)施階段分幾個(gè)時(shí)段：首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各種管理事項(xiàng)處理原那么和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn) 品模擬運(yùn) 行，并與現(xiàn)行管理方式比照，進(jìn)行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)方案和物料 需求方案。其次在此基礎(chǔ)上連續(xù)培訓(xùn)，運(yùn)行力量需求方案、車間作業(yè)及選 購(gòu)作業(yè)。最終再進(jìn)行培訓(xùn)，運(yùn)行本錢會(huì)計(jì)和各種模擬功 能，完成同財(cái)務(wù)功 能的集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一,全面納大MRP

55、11 系統(tǒng)運(yùn)行。（四）企業(yè)資源方案1、企業(yè)資源方案概述企業(yè)資源方案是當(dāng)今制造業(yè)中最先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1 的進(jìn)一步進(jìn)展，它的應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越制造業(yè)。企業(yè)資源方案 是指建立在 信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實(shí)現(xiàn)資源合理配置、滿足市場(chǎng)需 求；為企業(yè)決策層和員工供應(yīng)決策運(yùn)行手段的管理平 臺(tái)。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日 趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購(gòu)快速擴(kuò)張、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化深化進(jìn)展的必定產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場(chǎng)，功能更加強(qiáng)大，方法更加合理，管 理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問(wèn)題更全面。止匕外，還有以下幾點(diǎn)區(qū)分：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴(kuò)展到 企 業(yè)外部，實(shí)現(xiàn)完整的面對(duì)

56、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，表達(dá)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資 源進(jìn)行管理的思想，管理范圍明顯擴(kuò)大。MRPH主要應(yīng)用于企業(yè)制造、分銷、財(cái)務(wù)管理，ERP那么進(jìn)一步將 供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理，支持 生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、試驗(yàn)室管理、設(shè)備修理、備品配件管理等納入 其中，使得管理功能大大加強(qiáng)。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型 生 產(chǎn)方式進(jìn)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng) 需求，表達(dá)了精益生產(chǎn)、靈敏生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用方案及其滾動(dòng)作用來(lái)把握生產(chǎn)過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)事中把握；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析 處理、售

57、后服務(wù)及質(zhì)量反響，突出強(qiáng)調(diào)事前把握，使事前把握與事中把握 有效結(jié)合思想得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用ERP可以將經(jīng)營(yíng)的多企業(yè)、多地區(qū)、多國(guó)家聯(lián)系在一起，這 是MRP11無(wú)法比較的OMRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng) 用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11 是ERP的重要組成局部，這種關(guān)系必需明確，是逐步開(kāi)放的，ERP還在 連續(xù)進(jìn)展提升。2、企業(yè)資源方案的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)把握模塊、物流 管 理模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個(gè)局部。(1)生產(chǎn)把握模塊。生產(chǎn)把握

58、模塊是ERP的核心模塊，它將分 散的生產(chǎn)流程有機(jī)結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，削減生產(chǎn)過(guò)程中材料、半成 品的積壓和鋪張。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)方案、物料需求方案、力 量需求方案、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)把握、制造標(biāo)準(zhǔn)等。(2)物流管理模塊。物流管理模塊是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件和 保障，它包括分銷管理、庫(kù)存把握和選購(gòu)管理三個(gè)局部。分銷管理主要實(shí)現(xiàn) 客戶信息管理和服務(wù)、銷售訂單管理、銷售狀況分析和統(tǒng)計(jì)。庫(kù)存把握主 要實(shí)現(xiàn)精確反映庫(kù)存現(xiàn)狀，依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要有效把握和調(diào)整庫(kù)存，既要保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又要千方百計(jì)削減物料庫(kù)存，降低資金 占用。采購(gòu)管理主要依據(jù)實(shí)際需要，選擇最正確供應(yīng)商，確定最 合理的選購(gòu) 量和儲(chǔ)藏量，保證準(zhǔn)時(shí)

59、精確供應(yīng)物料。(3)財(cái)務(wù)管理模塊。財(cái)務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中格外重 要。它主要包括會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩局部。會(huì)計(jì)核算主要記 錄、核算、 反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程和結(jié)果。財(cái) 務(wù)管理主要是對(duì) 會(huì)計(jì)核算的結(jié)果進(jìn)行分析，做出新的猜想、管理和控制。2、年綜合總本錢費(fèi)用(TC ) : 51970.19萬(wàn)元。3、工程達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP) : 4799.12萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR ) : 8.39%o(4)人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的幫 助決策、聘請(qǐng)管理、工時(shí)管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮 的作用格外重要。ERP的上述四個(gè)模塊相

60、互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口實(shí) 現(xiàn)互動(dòng)，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場(chǎng)需求，提高 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、企業(yè)資源方案的運(yùn)行實(shí)施ERP是企業(yè)管理的一項(xiàng)巨大變革，是一個(gè)重大的工程工程。它主 要包括以下四個(gè)階段。(1)前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實(shí)施ERP的調(diào) 研、分 析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施ERP的問(wèn)題，明確實(shí)施的目的、作用、緊迫性、 目標(biāo)、效果、人力、財(cái)力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復(fù)充分 論證后做出可行性報(bào)告；確定實(shí)施ERP后，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng) 導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們基本了解和把握ERP的原理思想 思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)；