可口可樂中國營銷戰(zhàn)

1、.：.；可口可樂中國營銷戰(zhàn) 把握先機2003年8月3日。北京天壇在這個盛夏之夜再次吸引了全球無數(shù)目光的關(guān)注。北京奧組委為舉世矚目的2021年北京奧運會新會徽舉行了一場由張藝謀執(zhí)導(dǎo)的浩大的揭標(biāo)儀式。 就在同一天，100萬只印有新會徽的可口可樂限量精巧留念罐也正式上市?？煽诳蓸饭疽虼顺蔀楸本W運會頂級資助商中第一家有幸被授權(quán)運用奧運新會徽的公司。 那一天,北京長安街上的可口可樂廣告牌以最快的速度換上了最新的祝賀廣告，北京、上海、青島的各大商場也開場了通宵達(dá)旦的布置?？煽诳蓸穵W運新會徽留念罐須臾成為市民熱情追捧的最新收藏品。 可口可樂(中國)外事部副總監(jiān)趙彥紅引見，隨后的幾天里，可口可樂在這幾個城

2、市的出貨量是平常的5倍。 作為世界軟飲料行業(yè)近一個世紀(jì)的“首席品牌，可口可樂這次的風(fēng)頭只不過是它無數(shù)次搶占市場先機的一個剪影。2000年6月，在美國宣布部分解除對朝鮮繼續(xù)50年制裁的第三天，中朝邊境的丹東傳出一條頗令世界媒體感興趣的音訊：一整車的可口可樂越過中朝邊境，銷往朝鮮。當(dāng)時一名嗅覺靈敏的路透社記者不斷守在丹東“盯梢，逮到了可口可樂被裝上朝鮮卡車的情景。這張照片后來被國際媒體廣泛采用。 而可口可樂在中國最有意味意義的先機爭奪戰(zhàn)莫過于1979年的重返大陸市場，在鄧小平在京簽署之后第三天，第一批3000箱可口可樂產(chǎn)品從香港運抵廣州。可口可樂也因此成為中國對外開放大門翻開后第一個進(jìn)入中國大陸的

3、外國消費品。 假設(shè)說這次新會徽留念罐的消費表達(dá)了一種實力的話，那么，2001年7月13日面市的北京申奧勝利留念罐更顯示出這家全球企業(yè)敏銳的市場認(rèn)識和遠(yuǎn)見。為了讓本人留念罐的執(zhí)行能迅速而有效，很早之前，可口可樂就從各個部門抽調(diào)出精英人員進(jìn)展留念罐的討論、謀劃。在經(jīng)過長時間的預(yù)備任務(wù)后，7月13日，當(dāng)薩馬蘭奇宣布北京為2021年奧運會主辦國的話音剛落，可口可樂北京裝瓶廠申奧勝利留念罐的消費線便全面啟動，4萬箱留念金罐便帶著剛從消費線上退下的余溫，連夜送往各大超市和零售攤點。 作為多年飲料業(yè)的“老大，可口可樂的對政治、經(jīng)濟、體育等領(lǐng)域的這些艱苦事件曾經(jīng)構(gòu)成了高度機警的觸覺和獨到而豐富的運作閱歷。這些

4、先機的把握并不一定帶來立竿見影的市場效果，但是會在有關(guān)的區(qū)域市場一次又一次地強化它作為領(lǐng)先品牌的位置。按照特勞特的定位實際，它占據(jù)了消費者心智資源中留給這一類產(chǎn)品的“地盤，別的品牌再要進(jìn)入就非常困難了。 市場業(yè)績給這種先機爭奪的意義提供了很好的佐證。推出非常可樂的娃哈哈集團曾經(jīng)過對全國的消費者進(jìn)展了“為非?？蓸反蚍值恼{(diào)查，北京統(tǒng)計局進(jìn)展統(tǒng)計的結(jié)果為：63%的人在購買可樂首選是可口可樂，34%的人首選是非常可樂，而可口可樂的老對手百事可樂僅為3%?！翱煽诳蓸芳啊把┍淘谘永m(xù)六年在全國各項調(diào)查中，被消費者評為最受歡迎飲料。 實踐的市場占有率方面，百事可樂進(jìn)入中國市場雖然只晚了3年，但是百事3個主要品

5、牌百事可樂、美年達(dá)、七喜在中國的市場占有率只需可口可樂3個品牌的40左右?，F(xiàn)實上，在區(qū)域市場先入為主的規(guī)律也表達(dá)得非常明顯。 價錢主導(dǎo)具有規(guī)模經(jīng)濟的市場領(lǐng)先者普通也都是價錢的指點者。在進(jìn)入中國市場以后可口可樂不斷采用浸透定價法，“在一定的時期內(nèi)維持較低的濃縮液價錢，這樣可以使罐裝商最大限制地進(jìn)入市場，到銷售擴張完成時，濃縮液的價錢將逐漸增長。據(jù)估計，目前中國市場上的濃縮液價錢為美國的60左右。這一戰(zhàn)略曾使可口可樂在拉丁美洲發(fā)明了宏大的利潤。 采取浸透定價法的益處是不但迅速占領(lǐng)了市場的份額，且低價薄利能有效地阻止競爭者進(jìn)入市場。百事可樂公司在定價方面是跟隨者，并且曾經(jīng)在幾個合資協(xié)議中墮入降價以后

6、無利可圖的姿態(tài)。 充任市場領(lǐng)先者的益處在于，在涉及到價錢的競爭中，跟隨者往往無法對領(lǐng)先者的動作無動于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對跟隨者的舉動堅持一種居高臨下的“蔑視。例如可口可樂在2002年九運會期間率先向市場推出了容量分別為1.5升和2.25升促銷裝的可口可樂、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品。雖然百事可樂也立刻相應(yīng)地向市場推出一樣容量的百事可樂和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂推出的產(chǎn)品比可口可樂慢了半個月左右的時間，同時又由于百事可樂終端管理才干比可口可樂相對較弱，當(dāng)百事可樂加量產(chǎn)品在市場銷售的時候，可口可樂第一批的加量產(chǎn)品曾經(jīng)差不多銷售終了。百事可樂的被動跟進(jìn)，在沒有周詳方案的情況下就向市場推出了加量產(chǎn)品，呵斥了原來

7、1.25升和2升產(chǎn)品的積壓。反過來，假設(shè)面對挑戰(zhàn)者的價錢攻勢，品牌位置確立以后的領(lǐng)先者卻可以而且應(yīng)該用相對穩(wěn)定的價錢來堅決渠道的自信心和表達(dá)面對挑戰(zhàn)者的淡定從容。娃哈哈的非常可樂推出之后，一個重要的競爭手段是它的價錢比可口可樂廉價10到20。但至少在一級市場，我們不斷沒有看到可口可樂的價錢遭到絲毫的影響。 1995年，可口可樂把它信奉多年的3A戰(zhàn)略改成了3P。所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時，買得到(Available)、 樂得買(Acceptable)、買得起 (Affordable)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值

8、(Price to value)。他可以說它只是文字上的遞進(jìn)，但心機警銳的人可以發(fā)現(xiàn)其中價值理念的微妙變化。比如說“買得起強調(diào)的是保證質(zhì)量的前提下讓產(chǎn)品更廉價，但是物超所值就更多地傾向于在價錢不變的情況下提供更好的產(chǎn)品。而對價錢相對不敏感，或者說價錢彈性小的消費人群是那些經(jīng)常喝可樂、而且一講到可樂就想起可口可樂的人。所以從3A到3P某種程度上流顯露一個領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略防守的理念不拼價錢，追求“消費者忠實。 無處不在可口可樂公司有一句著名的銷售格言：有人的地方就會有人“口渴，就會對飲料產(chǎn)生購買需求。因此假設(shè)產(chǎn)品能讓消費者伸手可及，就一定能占有市場。所謂“買得到與“無處不在也就是講的道理?！盁o處不在的

9、理念表達(dá)在渠道和終端建立上，就是極度注重網(wǎng)點覆蓋率和零售商對品牌的認(rèn)同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達(dá)登陸上海時，就曾掀起一場生氣勃勃的終端革命。可口可樂跳過各類中間環(huán)節(jié)，直接對終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊伍，配備摩托車，奔走于大街小巷的零售店，直接將產(chǎn)品送到各個終端，投入大量冰柜、冷水箱，免費提供應(yīng)零售店。 在從前相對薄弱的二、三線建立市場方面，2001年起可口可樂開場實施“101方案，目的是為了強化對渠道出貨流向的控制和終端的價錢控制。主要內(nèi)容是和二、三線市場的分銷商協(xié)作，給終端零售商提供硬件和軟件的效力。硬件方面包括給零售商提供冰箱、冰柜、展現(xiàn)架等器材，軟件方面那

10、么主要是培訓(xùn)零售商關(guān)于運營軟飲料的知識。這些知識雖然瑣碎，但是無論對于提高零售商的銷量還是可口可樂的品牌籠統(tǒng)都有“潤物細(xì)無聲的微妙作用。比如說34攝氏度的可樂口感最好，可口可樂的培訓(xùn)教師就要通知零售商怎樣才干讓冰柜里總是備有不多不少的、3-4攝氏度的可樂、雪碧和芬達(dá)。 需求強調(diào)的是，“無處不在的理念并不僅僅意味著銷售網(wǎng)絡(luò)的龐大和終端的浸透率，更重要的是一種在任何時候都想到把可口可樂送到有需求的人手中的理念。一個很有啟發(fā)的例子是90年代中期可口可樂在中東地域的一個銷售工程。當(dāng)時工程擔(dān)任人發(fā)現(xiàn)每年1月份可口可樂的銷售量銳減。緣由是穆斯林的齋月禁食期普通都在1月，此期間從黎明到傍晚他們都不能吃任何東

11、西。對于一個普通的飲料企業(yè)來說，這樣的情況是可以接受的。千百萬人都不吃不喝了，少賣一點有什么奇異？但是可口可樂的擔(dān)任人以為這是懶漢的想法，由于這個期間穆斯林并沒有停頓吃喝他們僅僅是白天停頓吃喝。于是可口可樂將大量的促銷活動和廣告在齋月期間都改在了晚上。效果可想而知。 外表文章可口可樂著名的前任首席營銷官塞爾希奧齊曼很欣賞英國首相布萊爾的競選戰(zhàn)略。布萊爾在競選連任時，無論分析家還是民意調(diào)查專家都很清楚他只不過口頭上講“這是個變革的時代，我的政府將有所不同。他承諾的改動只限于那張窄窄的競選臺上，他的行動與先前并無二致。但就是這種外表文章幫他博得了選舉。由于公眾厭倦了現(xiàn)狀，只需是改動現(xiàn)狀的任何事情他

12、們都能夠感興趣。而對于一個110多年的老品牌，消費者對于口味的信任和依戀曾經(jīng)根深蒂固，但又需求不斷新的刺激來激發(fā)他們的熱情，這種情況當(dāng)然需求外表文章。所以齊曼說：“我們要以布萊爾為典范，換湯不換藥。 于是可口可樂不斷地經(jīng)過改動瓶子外型、提供各種資助等等眼花繚亂的外表文章來豐富本人的產(chǎn)品定位。另外，而作為一個國際品牌，詳細(xì)到文化個性劇烈的中國市場，可口可樂也需求抹上更多外鄉(xiāng)化的顏色。在可口可樂最近幾年的一系列運作來看，它在努力將兩條道路合而為一。 本來可口可樂不斷以最典型化的美國風(fēng)格和美國個性來打動中國消費者。從20世紀(jì)80年代初開場十幾年來，在廣告宣傳根本上采用配上中文講解的美國的電視廣告版本

13、，這種戰(zhàn)略不斷采用到1998年。但是隨著中國軟飲料市場的飛速開展，可口可樂的市場營銷戰(zhàn)略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設(shè)計，第一次約請中國演員拍廣告，明明白白地放棄了多年一向的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國外鄉(xiāng)化。 以前，可口可樂的本地化戰(zhàn)略的中心是“2L、3O，即長期Long term、本地化 Local、 自信心Optimism、時機 Opportunity、公民責(zé)任 Obligation。以這些理念為根底，可口可樂的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略獲得了極大的勝利。但是，可口可樂并沒有死守這些原那么不放，又在

14、全球第一個提出了“Think local, Act local的外鄉(xiāng)化思想，其要點是因應(yīng)外鄉(xiāng)的需求作相關(guān)的決議?？煽诳蓸饭镜?30多個品牌中，絕大部分是區(qū)域性品牌?？煽诳蓸酚《确止就瞥隽司哂斜镜靥卣鞯谋?、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當(dāng)?shù)厥袌?。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改動了以往的全球一致的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動由當(dāng)?shù)毓緭?dān)任謀劃實施。在中國市場上，可口可樂近幾年在春節(jié)期間的促銷活動都讓人耳目一新。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿福、十二生肖等這些代表中國文化的東西成為可口可樂公司促銷的主題，博得了中國消費者的認(rèn)同。2003年可口可樂年推出了可口可樂的新標(biāo)識。原來的“波浪形飄帶由單

15、一的飄帶圖案演化為多層次多顏色的設(shè)計；可口可樂弧形瓶改為設(shè)計獨特的“氣泡弧形瓶；“飛浪紅蓋那么被可口可樂斯賓瑟英文字體所替代；可口可樂傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。按照可口可樂中國飲料總裁包逸秋的說法，“我們改動的不僅是標(biāo)志，也是我們與消費者的一種新的溝通方式。 可口可樂品牌籠統(tǒng)外鄉(xiāng)化創(chuàng)新最典型的一次嘗試是2002年春節(jié)期間的大阿福包裝的推出。喜慶的大紅色加上中國傳統(tǒng)的阿福娃娃的籠統(tǒng)幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是外國人舶來的玩意。實踐上這也是可口可樂對非?？蓸返韧忄l(xiāng)品牌挑戰(zhàn)的無聲回應(yīng)。 值得一提的是，土氣的大阿福包裝、大阿福廣告對于某些想當(dāng)然的、習(xí)慣于大罵腦白金的營銷專家

16、來說，也許并不是那么得意的，只是由于是百戰(zhàn)百勝的可口可樂在用，所以他們不敢多嘴，同樣的手法假設(shè)用在非?？蓸飞砩弦苍S就會招來哂笑。其實，真正讓人不敢多嘴的應(yīng)該是可口可樂在選擇推行手段甚至選擇產(chǎn)品本身的過程中對消費者而不是老板或者精英分子意見的尊重。就像當(dāng)年塞爾希奧齊曼在取消新配方、恢復(fù)老可樂的時候那段精彩的廣告詞所說的：“我們沒這么聰明，也沒這么愚笨，我們要帶回老可樂，由于您想要它。 改換包裝、改換標(biāo)識、改換籠統(tǒng)代言人這些看似虛無的創(chuàng)新對于一個產(chǎn)品的銷售額能否可以產(chǎn)生真實的刺激呢？2003年初開場，可口可樂推出了新標(biāo)識，推出了可口可樂2.3升的超大包裝，推出了雪碧的葫蘆瓶包裝就在這樣一些動作的帶

17、動下，全國市場的占有率通暢提高了2-3個百分點。廣州市場的變化尤其典型，新包裝推出之后，可口可樂在廣州的銷售額通暢同比增長28。經(jīng)過廣告投放量之外的營銷戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整來刺激消費者需求的做法現(xiàn)實上可口可樂早曾經(jīng)不是第一次嘗試了，有一年可口可樂甚至取消加拿大市場全年的廣告預(yù)算，用省下來的錢改換包裝。這樣的緣由在于，公司從數(shù)據(jù)調(diào)查獲知，妨礙產(chǎn)品推行的不是廣告的到達(dá)率，而是平庸的包裝。當(dāng)然，這些手法同樣可以為對手所用，健力寶公司從去年以來推出的第五季和黑色包裝的爆果汽便是非常勝利的例子。 一個好漢三個幫自1979年進(jìn)入中國市場以來，可口可樂公司已投資10多億美圓與它的三個主要的裝瓶集團嘉里、太古以及中糧油

18、協(xié)作建立了22個裝瓶公司共28個裝瓶廠，根本上覆蓋了全國絕大部分的省份。這一投資的益處在于：首先，公司的消費才干與銷售才干能最大程度地與市場需求相配合；其次，在全國建立起非常完善的一套產(chǎn)品分銷系統(tǒng)，每個裝瓶廠將精神集中于本地市場的運作使得鋪貨更加深化及迅速；第三，有時機根據(jù)各地市場不同的特點進(jìn)展有針對性地進(jìn)展市場運作，例如經(jīng)過不同的口味組合或包裝組合，甚至產(chǎn)品定價或市場活動等，從而更好地滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求；最后，由于防止了長間隔 的運輸帶來的本錢添加。 不過，假設(shè)僅從提高和擴展分銷才干的戰(zhàn)略意圖來講，百事可樂與可口可樂并無差別，百事可樂在華的投資也同樣宏大，為什么百事的市場占有率不斷遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后

19、呢？華南理工大學(xué)教授藍(lán)海林對于可口可樂與百事可樂在中國市場的戰(zhàn)略進(jìn)展比較研討后有這樣的結(jié)論：可口可樂的領(lǐng)先與協(xié)作同伴的選擇有極大的關(guān)系： 第一，可口可樂公司所選擇的同伴是國際化程度較高，與之協(xié)作的時間比較長，因此它們對中國市場的長期戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略有更加一致的了解，從而使協(xié)作各方情愿進(jìn)展更大的投入；第二，可口可樂公司不需求進(jìn)展大量的投資；第三，可口可樂公司較少遭到國有企業(yè)管理體制和觀念的限制，由于它的合資灌裝廠是幾個同伴，而不是像百事可樂那樣是一對一的協(xié)作。由此可見，可口可樂公司在中國市場上的戰(zhàn)略選擇使它又獲得了先動的優(yōu)勢。培育“吃人兄弟可口可樂在和老對手百事可樂多年的角力中，其第二品牌雪碧發(fā)揚

20、了極為重要的作用。AC尼爾森最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中國市場上雪碧的銷售額曾經(jīng)和百事可樂持平。這一檸檬口味軟飲料在10年前的時候，由于跟百事旗下集團同類產(chǎn)品七喜的特征太過相近，所以不斷固守著本人的一片天地，沒有特別杰出的表現(xiàn)。1993年，可口可樂開場拓展和重新定位雪碧的內(nèi)涵?？煽诳蓸返南敕ㄊ牵簽槭裁床荒茏屗鰴幟省⑺岢阮惍a(chǎn)品的樊籬，而去參與整個飲料行業(yè)的競爭呢？于是可口可樂開場停頓議論透明度和純度，而是對消費者講：“您應(yīng)該在表達(dá)您對本身和對生活的態(tài)度時想起雪碧。這樣一個籠統(tǒng)的定位使得雪碧在某種程度上放在了同可口可樂、百事可樂競爭同一類心智資源的背景下。說得生動一點，當(dāng)他到一個飯店吃飯，說要來瓶

21、可樂的時候，他會聽到效力員問他：“可口可樂沒有，有百事可樂和雪碧要不要？ 這一調(diào)整的結(jié)果是雪碧成為實踐上生長最快的軟飲料，銷售額四年翻了三番。有人也許會質(zhì)疑既然雪碧和同一陣營的老大可口可樂擺在競爭的位置上，它幾乎必然要侵蝕可口可樂的市場份額。沒錯，可口可樂也成認(rèn)。但問題是，它侵蝕得更多的是百事可樂和七喜的份額?？煽诳蓸饭苓@一招叫做培育“吃人兄弟。 除了雪碧之外，近年來可口可樂在其他非碳酸飲料產(chǎn)品的拓展方面也非常引人注目。一方面，當(dāng)市場總?cè)萘繑U張的時候，市場領(lǐng)先者往往是最大的受害者。另一方面，近年來碳酸飲料相對于其他軟飲料的增長來說較為緩慢。因此，無論從動力和壓力兩方面看，可口可樂開辟新的軟飲料產(chǎn)品都勢在必行。 于是，可口可樂公司正在向一個全面型飲料公司的方向開展，而不僅僅是