全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)-6

1、定質(zhì)定天下，企業(yè)追求的卓越之道全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)獨(dú)家開發(fā)、獨(dú)一無二的課程1目錄第一章 全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)概念及思考方法第二章 全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的展開第三章 總結(jié)2第一章 全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)概念及思考方法 第一節(jié) 質(zhì)量的概念一、質(zhì)量的三要素質(zhì)量管理的好壞，是以如下三點(diǎn)確定的：（一）、產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的要求1、顧客的類型分析（1）、當(dāng)前感到滿意的顧客（2）、當(dāng)前感到不滿意的顧客（3）、流失的顧客（4）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客（5）、潛在顧客2、顧客的要求分析（1）、我們的顧客在哪里？他們是些什么樣的人？（2）、VOC（有效顧客聲音）：必須成為持續(xù)優(yōu)先考慮和關(guān)注的事情。 如何搜集和傾聽VOC討論？（3）、顧客

2、需求的類型及識(shí)別3第一節(jié) 質(zhì)量的概念A(yù)、輸出需求：對(duì)顧客滿意起關(guān)鍵作用的“最終”產(chǎn)品或服務(wù)的特征、特性B、服務(wù)需求：我們與顧客交往和對(duì)待顧客的標(biāo)準(zhǔn)是什么C、顧客需求說明書：對(duì)輸出和服務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的說明C1、需求說明書是否真正反映了對(duì)顧客最重要的事情；C2、能檢查出需求是否得到滿足或滿足的程度嗎？C3、需求的表達(dá)是否易于理解D、界定顧客需求的步驟D1、確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)的狀況D2、確認(rèn)顧客和顧客細(xì)分市場(chǎng)D3、檢視有關(guān)顧客需求、期望、意見、抱怨等方面的現(xiàn)有資料，盡可能采用客觀、可量化的資料來界定客戶的需求D4、草擬需求說明書D5、確認(rèn)需求的有效性D6、對(duì)需求說明書進(jìn)行精煉與最后定稿酒店服務(wù)中

3、10、5、第一和最后的案例4第一節(jié) 質(zhì)量的概念（二）、過程質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)提供的過程是否經(jīng)濟(jì)地高效進(jìn)行 祥見第二章（三）、社會(huì)質(zhì)量：產(chǎn)品或者服務(wù)的制造以及使用中，是否對(duì)于第三者以及社會(huì)、環(huán)境不產(chǎn)生惡劣的影響。5第一節(jié) 質(zhì)量的概念二、產(chǎn)品質(zhì)量（一）、質(zhì)量的概念質(zhì)量(quality)：一組固有特性滿足要求的程度（特性(characteristic)是指可區(qū)分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、組織或行為特征、功能性的特征等等。要求(requirement)是指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。“通常隱含”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般習(xí)慣，所考慮的要求或期望是不言而喻的。6

4、條目“小”質(zhì)量“大”質(zhì)量“新”質(zhì)量產(chǎn)品制造的貨品所有的產(chǎn)品，包括貨品和服務(wù)，不論銷售與否每個(gè)過程都有著自己的產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、培訓(xùn)、檢驗(yàn)等組織業(yè)務(wù)過程過程直接同貨品的制造相關(guān)的過程包括制造、支持和業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有過程從戰(zhàn)略策劃到運(yùn)營(yíng)所有的過程，從市場(chǎng)分析和顧客關(guān)系到供應(yīng)鏈關(guān)系管理質(zhì)量的內(nèi)涵/產(chǎn)品特性和過程特性，如快速、資源損耗、成本構(gòu)成、環(huán)境影響等產(chǎn)業(yè)包括制造、服務(wù)和政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)，無論是否營(yíng)利性的包括制造、服務(wù)和政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)，無論是否營(yíng)利性的所有行業(yè)，無論是否營(yíng)利性，甚至包括立法、執(zhí)法和司法范疇質(zhì)量被視為經(jīng)營(yíng)問題經(jīng)營(yíng)問題公司治理與戰(zhàn)略的重要組成部分，作為企業(yè)公民

5、的責(zé)任顧客所有受影響的人，包括內(nèi)部的和外部的所有受影響的人，包括內(nèi)部的和外部的外部顧客（包括消費(fèi)者和使用者）和下一個(gè)過程的擁有者如何認(rèn)識(shí)質(zhì)量質(zhì)量三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略策劃與運(yùn)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，著眼于競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)需求和期望質(zhì)量目標(biāo)被包括在公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中作為戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分不良質(zhì)量的成本若每件事情都能完美的話，將會(huì)消失的所有那些成本若每件事情都能完美的話，將會(huì)消失的所有那些成本零缺陷消除不符合要求的成本，同時(shí)通過標(biāo)桿等識(shí)別隱藏的效率損失質(zhì)量評(píng)價(jià)主要基于與顧客需要的對(duì)應(yīng)與顧客需要的對(duì)應(yīng)顧客的需求和期望、法律法規(guī)要求改進(jìn)針

6、對(duì)著公司績(jī)效公司績(jī)效公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力質(zhì)量管理培訓(xùn)全公司范圍全公司范圍供應(yīng)商-組織-顧客產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)者由高層主管構(gòu)成的質(zhì)量委員會(huì)由高層主管構(gòu)成的質(zhì)量委員會(huì)董事會(huì)7第一節(jié) 質(zhì)量的概念場(chǎng)景一：在A公司內(nèi)進(jìn)行巡視的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)公司外墻、車間、辦公室等各處都懸掛著有關(guān)質(zhì)量的橫幅和標(biāo)語，甚至漫畫，感覺到公司最高管理層對(duì)質(zhì)量管理的重視程度，令人肅然起敬。可是除此之外，我還很想知道，最高管理層對(duì)質(zhì)量的參與程度，于是在與最高管理進(jìn)行溝通的時(shí)候，找來了公司總裁和副總裁（包括分管營(yíng)銷、生產(chǎn)與質(zhì)量、行政和財(cái)務(wù)、技術(shù)和研發(fā)、物流與供應(yīng)鏈管理共五位副總裁），卻發(fā)現(xiàn)一些令人沮喪的信息。以下是與公司最高層的主要溝通內(nèi)容

7、8第一節(jié) 質(zhì)量的概念“各位老總，我想知道公司對(duì)質(zhì)量管理的看法和認(rèn)識(shí)，質(zhì)量管理在公司的運(yùn)營(yíng)處于什么位置?！笨偛茫骸百|(zhì)量是命，產(chǎn)量是錢，一個(gè)企業(yè)的生存不能要錢不要命？”（我聽了很感動(dòng)）?！翱墒琴|(zhì)量、交期和成本都是相互影響的啊，公司如何整合它們之間的關(guān)系？”停頓了半分鐘后，生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“是的，我們也知道它們之間有著明顯的關(guān)聯(lián)，所以建立了質(zhì)量管理體系來理順這些流程。但是無論如何，交給顧客的產(chǎn)品，我們必須要保證都是合格品?！薄澳敲磸念櫩头答亖砜矗瑧?yīng)該對(duì)公司的評(píng)價(jià)是很正面的！顧客投訴的主要原因存在于哪些方面？”9第一節(jié) 質(zhì)量的概念生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“具體情況我也不太清楚，不過我要求品管部經(jīng)理每月如開

8、質(zhì)量會(huì)議，會(huì)對(duì)合格率、顧客投訴等情況進(jìn)行分析，要求采取措施，這些報(bào)告都會(huì)遞交給我。如果出了大的顧客投訴，我會(huì)親自參與，比如上個(gè)月因?yàn)轭櫩退髻r，我親自到歐洲出差進(jìn)行商談。”生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁要求品管部經(jīng)理提供了質(zhì)量月會(huì)的記錄給我看，發(fā)現(xiàn)性能與外觀的質(zhì)量缺陷各一半。營(yíng)銷副總裁：“總體來看，顧客對(duì)我們是很滿意的，不然也不會(huì)一直和我們合作了幾十年，并且我們還經(jīng)常被評(píng)為優(yōu)秀供應(yīng)商。我們每年也都會(huì)進(jìn)行滿意度調(diào)查的?！彼鍪玖藵M意度調(diào)查報(bào)告，報(bào)告顯示多數(shù)顧客都認(rèn)為價(jià)格過高和交期太差，質(zhì)量表現(xiàn)需要進(jìn)行改進(jìn)。于是我就此事向總裁詢問，但營(yíng)銷副總裁回答：“這些事情，還是我們比較清楚。顧客對(duì)于價(jià)格總是嫌太高的，我們永遠(yuǎn)

9、也不可能讓他們滿意；至于交期方面，他們每次下單都要求我們一個(gè)星期交貨，這是很難做到的，盡管對(duì)于常用產(chǎn)品，我們有備庫存?！?0第一節(jié) 質(zhì)量的概念生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁接著說：“你看，顧客對(duì)產(chǎn)品的要求越來越嚴(yán)格，外觀不能有劃傷，不然就有可能退貨。而且經(jīng)常是按照我們的標(biāo)準(zhǔn)是合格的，客戶的IQC（進(jìn)料檢驗(yàn)員）檢驗(yàn)也認(rèn)為合格，他們的生產(chǎn)部門卻認(rèn)為不行，他們內(nèi)部的管理有時(shí)候也不例外挺亂的”“可是為什么不與顧客將所有的標(biāo)準(zhǔn)定義清楚呢？這樣會(huì)不會(huì)少很多困擾？比如，在外觀上，顏色色差到底容許偏差多少，貴公司所用的限度樣板與顧客的IQC、生產(chǎn)人員是不是同樣的？樣板到期以后，我們是不是主動(dòng)為顧客或提醒顧客樣板更換呢？”生

10、產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“這些具體的事情我也不太清楚，不過我可以要求品管部經(jīng)理來確認(rèn)一下?！庇谑瞧饭懿拷?jīng)理進(jìn)來向我解釋說，沒有簽限度樣板，只有標(biāo)準(zhǔn)樣板，樣板定期更換，不過沒通知顧客。生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁接著說：“因?yàn)楝F(xiàn)在國(guó)家宏觀政策的影響，員工也變得很難侍候了，流動(dòng)很大，質(zhì)量自然會(huì)下降。”11第一節(jié) 質(zhì)量的概念行政與財(cái)務(wù)副總裁接著說：“是啊，我們現(xiàn)在都不知道現(xiàn)在的年輕人要什么，來了不到一年，剛剛熟悉一點(diǎn)，就離開了，我們想盡了一切辦法，包括工資和工作時(shí)間調(diào)整，也都沒有明顯的效果?！薄斑@種現(xiàn)象，我想其他企業(yè)也一樣面臨這些問題，那公司有分析過他們的離職原因嗎？”行政與財(cái)務(wù)副總裁接著說：“離職報(bào)告都有離職原因的，

11、我們也進(jìn)行過分析，但好像都是表面的借口?！薄艾F(xiàn)場(chǎng)主管怎么看這件事，他們?nèi)チ私夂完P(guān)心過嗎？了解的情況是不是已經(jīng)告訴了行政人事部門？”“沒有，現(xiàn)場(chǎng)主管會(huì)認(rèn)為這是行政人事部門的工作，按照我們的要求各司其職，責(zé)任不在他們。”我只能笑笑，聳聳肩，于是轉(zhuǎn)回頭看著營(yíng)銷副總裁說：“你怎么看？交期是不是受到了影響？”營(yíng)銷副總裁苦笑了一下：“當(dāng)然，人員離職是很大一個(gè)原因，物料配送也影響很大?！蔽锪髋c供應(yīng)鏈副總裁終于說話了：“是呀，有時(shí)候交期的要求太短，供應(yīng)商經(jīng)常不能交貨，我們也與供應(yīng)商簽訂了供貸合同，要求交期在兩周之內(nèi)，他們不能交貨，我們會(huì)進(jìn)行扣代款處罰，但是現(xiàn)在價(jià)格壓得很低，有些材料和零件采購(gòu)量也很多少，規(guī)格又

12、多，供應(yīng)商也很難配合。”12第一節(jié) 質(zhì)量的概念“供應(yīng)商的交貨期合同中約定為兩周？”顧客有時(shí)候要求交期是一周，當(dāng)然很難滿足。雖然我清楚你們會(huì)針對(duì)部分訂單要求供應(yīng)商特別處理，但是結(jié)果總是對(duì)顧客造成了影響。而且您親自去過供應(yīng)商那里嗎？看過他們的生產(chǎn)工藝，評(píng)估過周期嗎？哦，不過規(guī)格太多，當(dāng)然會(huì)影響采購(gòu)和供應(yīng)商的配合難度。隨便舉個(gè)例子，你們有多少種規(guī)格的螺絲需要采購(gòu)”“大概有四五百種規(guī)格?！蔽以俎D(zhuǎn)過頭問技術(shù)和研發(fā)副總裁：“是嗎？真的需要嗎？”可憐的技術(shù)和研發(fā)副總裁 才有時(shí)間開口：“我不太清楚，有時(shí)候?yàn)榱送怀霎a(chǎn)品的不同之處，實(shí)際上我也一直要求研發(fā)人員盡可能地使用通用材料，我會(huì)繼續(xù)要求的”我看著生產(chǎn)與質(zhì)量副

13、總裁，笑了笑說：“生產(chǎn)與研發(fā)部門的確溝通怎么進(jìn)行，研發(fā)過程中生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)參與嗎？”“會(huì)的，從立項(xiàng)開始，生產(chǎn)工程會(huì)與研發(fā)人員一起進(jìn)行，但是因?yàn)楦髯缘膶I(yè)程度不一樣，總會(huì)有一些問題在生產(chǎn)過程中才暴露出來，有時(shí)候?yàn)榱私回洠荒芤平涣慨a(chǎn)了?！?3第一節(jié) 質(zhì)量的概念我再笑了笑說：“于是，生產(chǎn)過程中不良產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致大量的產(chǎn)能被浪費(fèi)了，而且品管部是用的AQL（允收質(zhì)量水平）抽樣方式進(jìn)行兼而有之判定的，不良品抽樣不到，會(huì)流到顧客手上，導(dǎo)致顧客投訴。公司再進(jìn)行處理，對(duì)嗎？好像質(zhì)量檢驗(yàn)變成了挑選不良品，以防止不良品流顧客手上?！蔽以賹?duì)行政與財(cái)務(wù)副總裁說：“財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)可不可以顯示因?yàn)橘|(zhì)量的問題，公司浪費(fèi)了

14、多少錢？”行政與財(cái)務(wù)副總裁說：“品管部每月會(huì)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本報(bào)告，交到財(cái)務(wù)部，大概損失成本在2%左右，通過這次談話，我想遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)了?！蔽艺f，“我相信遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)，品管部門只能關(guān)注到產(chǎn)品本身的，而其他部門的質(zhì)量損失他是無法計(jì)算的。”14第一節(jié) 質(zhì)量的概念一直沒有說話的總裁，突然站起來說：“謝謝！我想我們明白了利潤(rùn)損失到哪里去了，為什么顧客會(huì)對(duì)我們的價(jià)格不滿意，為什么老是交不了貨，為什么總是有不良品的產(chǎn)品？因?yàn)槲覀冞@些人高高在上，每天在看各個(gè)部門提交的報(bào)告和數(shù)據(jù)，沒有去看發(fā)生了什么事情。我們講到質(zhì)量就只關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品，沒想到因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)主管人員不好的管理方式，會(huì)讓員工流失，會(huì)損失人員招聘、培訓(xùn)等成本。我們

15、用抽樣的原則判定產(chǎn)品，任由產(chǎn)品不良的產(chǎn)生，我們只站在自己的角度去理解質(zhì)量，而沒有關(guān)注顧客需要什么，并與他們保持一致。我們沒有關(guān)注到供應(yīng)鏈的能力，只按我們期望進(jìn)行要求，沒有幫助他們提升，等等這些問題，都是因?yàn)槲覀兺浟祟櫩痛嬖谟谖覀兊膬?nèi)部和外部，質(zhì)量同時(shí)存在于產(chǎn)品和工作中，雖然我們這樣說，但卻沒有這樣做?；蛘哒f，作為總裁，我沒有真正地參與到質(zhì)量管理中去，讓員工對(duì)高層的意圖、對(duì)質(zhì)量的概念發(fā)生了誤解。呵呵，不過這是過去了，從現(xiàn)在開始，所有的工作全部進(jìn)行調(diào)整，質(zhì)量全部以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量?！蔽液芨吲d，也很驚訝，陷入沉思當(dāng)中。是不是所有的企業(yè)15第一節(jié) 質(zhì)量的概念（一）、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的要素1、企劃質(zhì)量：由產(chǎn)品

16、企劃階段確定的產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)要求的符合程度來確定的。企劃質(zhì)量不符合顧客要求時(shí)，顧客是不會(huì)去購(gòu)買一般不會(huì)投訴但對(duì)銷售額會(huì)產(chǎn)生影響。2、設(shè)計(jì)質(zhì)量：由企劃質(zhì)量在設(shè)計(jì)階段能實(shí)現(xiàn)的程度來確定的。不管企劃質(zhì)量如何優(yōu)秀，如果沒有好的設(shè)計(jì)質(zhì)量來保證也不會(huì)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。3、制造質(zhì)量：是關(guān)于實(shí)際制造出來的產(chǎn)品是否符合設(shè)計(jì)要求的質(zhì)量。4、售后服務(wù)質(zhì)量：是指產(chǎn)品銷售后，在產(chǎn)品使用時(shí)的技術(shù)指導(dǎo)、發(fā)生故障時(shí)的修理、配件的補(bǔ)給等方面滿足顧客要求的能力。如做得好，會(huì)彌補(bǔ)商品實(shí)物質(zhì)量的不良并可導(dǎo)致顧客再次購(gòu)買。好好總結(jié)一下對(duì)本企業(yè)的反思16第一節(jié) 質(zhì)量的概念三、質(zhì)量、成本、效益、效率、風(fēng)險(xiǎn)組織的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，不僅包括質(zhì)量，

17、還有成本和風(fēng)險(xiǎn)，以及對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。質(zhì)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)從來就不應(yīng)該分隔加以理解和管理。如果一個(gè)組織不關(guān)注質(zhì)量，不以質(zhì)量作為企業(yè)生存的根本，很難想象這樣的組織能夠持續(xù)生存和發(fā)展。當(dāng)然，重視質(zhì)量不僅僅是口號(hào)，而是需要在組織的戰(zhàn)略、文化和愿景中得以體現(xiàn)和管理的重要部分。質(zhì)量與成本、風(fēng)險(xiǎn)本是相互依存和制約的，而質(zhì)量是前提。沒有了質(zhì)量，自然成本管理失控，因?yàn)槟悴恢朗裁磿r(shí)候會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量讓組織付出多大的代價(jià)，甚至是組織的毀滅，如三株集團(tuán)、三鹿集團(tuán)等曾經(jīng)紅極一時(shí)的企業(yè)，終因一個(gè)質(zhì)量事故而導(dǎo)致滅亡；同樣，如果沒有了質(zhì)量，會(huì)面臨市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。站在廣義的角度上來理解質(zhì)量，更是包括組織的生命力的質(zhì)量。比如說，如果公司的

18、質(zhì)量管理體系不能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，墨守成規(guī)，就會(huì)失去原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而導(dǎo)致滅亡。所以，今天我們所說的質(zhì)量，其內(nèi)涵包括了成本、風(fēng)險(xiǎn)和適應(yīng)能力，這是組織生存的基礎(chǔ)。當(dāng)今世界的頂級(jí)企業(yè)，無一不是質(zhì)量的代名詞，沒有一個(gè)組織能以糟糕的質(zhì)量而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒的。雙鹿集團(tuán)、利達(dá)玩具、豐田召回門事件案例講解17第一節(jié) 質(zhì)量的概念四、全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)定義以“質(zhì)量”為中心的全面經(jīng)營(yíng)管理。圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，用質(zhì)量管理的觀點(diǎn)和方法找出經(jīng)營(yíng)中的問題，持續(xù)改進(jìn)；以人為本，實(shí)現(xiàn)全員參加；踐行社會(huì)責(zé)任；經(jīng)濟(jì)地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，確保企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。18第一節(jié) 質(zhì)量的概念五、克勞士比“零缺陷管理”思想是“全面質(zhì)量

19、經(jīng)營(yíng)”思想的具體體現(xiàn)1、零缺陷定義及克勞士比介紹2、零缺陷幾個(gè)重要觀念3、物理事理人理及其對(duì)應(yīng)的QCQAQM之說4、可用的與可信賴之說5、案例分析：“不就是一道劃痕嗎”6、我們往往是用數(shù)量的思維來解決質(zhì)量的問題，結(jié)果只有一個(gè)，那就是“會(huì)簽”、“妥協(xié)”，那就是“不就是一道劃痕嗎”的心理。我們單純地用數(shù)量思維來思考和衡量問題，就會(huì)很自然地認(rèn)為，出了質(zhì)量問題是正常的、應(yīng)該的。第一次不可能不出問題，因?yàn)樗怯锌茖W(xué)依據(jù)的。7、一支筆的試驗(yàn)8、福特油箱設(shè)計(jì)問題案例19為什么不能滿足需要20什么是質(zhì)量質(zhì)量即符合要求，而不是“好”21管理者的角色確保為每一項(xiàng)任務(wù)都確定正確的要求確定有效的必要資源幫助員工符合要

20、求22預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量質(zhì)量的目的：不在于寬容錯(cuò)誤的事和物，而在于根除和預(yù)防錯(cuò)誤事情的發(fā)生。23我們預(yù)防問題的方法是改進(jìn)工作過程，而改進(jìn)的努力包括：消除不符合要求之處研究工作過程，以增加我們對(duì)過程是如何進(jìn)行的認(rèn)識(shí)確認(rèn)并改進(jìn)工作要求，使其更有效地達(dá)到使用者的要求預(yù)防：改進(jìn)工作過程24預(yù)防措施的四個(gè)階段確定輸出確定過程驗(yàn)證運(yùn)行與管理25“差不多就行”“差不多就行” 如果“差不多就行”是我們的工作標(biāo)準(zhǔn),我們就是拿衡量的結(jié)果和工作要求之外的東西相比較:允許有若干百分比的不符合要求之處每一工作項(xiàng)目允許若干不符合要求之處每一時(shí)間單位中允許若干次不符合要求之處采取行動(dòng)不符合要求的件數(shù)衡量工作現(xiàn)狀工

21、作標(biāo)準(zhǔn)0允許不符合要求的限度26允許差錯(cuò)我們?cè)试S差錯(cuò),就會(huì):不采取措施預(yù)防再次出錯(cuò)!再提要求就不會(huì)被嚴(yán)肅對(duì)待!27零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)是一種認(rèn)真地符合我們所同意的要求的個(gè)人承諾。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。28零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn) 制定者 要 求 質(zhì)量 管理 每一次均達(dá)到包括成本和進(jìn)度在內(nèi)的所有工作要求 成本 管理層 不超出預(yù)算 進(jìn)度 管理層 準(zhǔn)時(shí)完成29采用零缺陷標(biāo)準(zhǔn)采用零缺陷標(biāo)準(zhǔn)零缺陷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是絕不向任何不符要求妥協(xié)的一種決心.如果零缺陷是我們的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),我們就拿衡量結(jié)果和工作要求相比較.若衡量顯示有不符要求的存在,我們就采取行動(dòng)來

22、消除不符要求,并加以預(yù)防,確保不再重蹈覆轍.采取行動(dòng)不符合要求的件數(shù)衡量工作現(xiàn)狀工作標(biāo)準(zhǔn)030零缺陷-個(gè)人決心第一次就把事情做對(duì)仔仔細(xì)細(xì)制定要求與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求避免雙重標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告錯(cuò)誤時(shí)無需害怕高度重視預(yù)防31零缺陷的行動(dòng)成功的人永遠(yuǎn)是那些積極解決問題的人. 失敗的人永遠(yuǎn)是在尋找借口的人.了解要求仔仔細(xì)細(xì)制定要求同心協(xié)力達(dá)成要求他人協(xié)調(diào)工作以符合要求找出不符合要求之處報(bào)告錯(cuò)誤時(shí)無需害怕- - - 不害怕錯(cuò)誤- - -不接受錯(cuò)誤- - -不放過錯(cuò)誤預(yù)防問題非常重視預(yù)防工作32總營(yíng)業(yè)成本符合要求的成本POC無失誤運(yùn)做成本EFC不符合要求的代價(jià)PONC33實(shí)例A討論指出造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因：計(jì)

23、算1.每月的總成本2.每年的PONC總值 邁克在打印社工作的5年中,該社總因這樣或那樣的問題被顧客要求退貨.邁克也不知道有多少工作被退了回來,但不久邁克便知道了.在過去的一個(gè)月中,每個(gè)員工都在計(jì)算自己重印的數(shù)量以及重做這些工作花了多少時(shí)間.邁克瀏覽了以下上個(gè)月的復(fù)印機(jī)工作記錄,發(fā)現(xiàn)23個(gè)工作被重做,僅紙張材料成本便達(dá)174美元:另外,員工還花16個(gè)小時(shí)重做這些工作,其中7個(gè)小時(shí)的成本是10.50美元/小時(shí),而不是7.00美元/小時(shí),因?yàn)閱T工的加班費(fèi)為正常費(fèi)用的1.5倍.現(xiàn)在看起來,這個(gè)月很具有代表性了.“要命,我們每年浪費(fèi)了那么多錢!”邁克想.9 X 7 + 7 X 10.5 + 174 =

24、909909 X 12 =1090834 勞拉的工資是每小時(shí)15美元,她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：“這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了?！卑筒卮鸬溃骸安?，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。” 勞拉想：“我們每年大約有30000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得?！庇?jì)算1.每次出錯(cuò)的總成本2.每年的PONC總值0.5 X 15 + 2000 + 250 = 2257.52257.5 X 30000

25、X 2% = 135450035零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則符合要求（POC） - 完全了解你的全部任務(wù)的要求預(yù)防（Prevention) - 在你的全部工作場(chǎng)所采取預(yù)防活動(dòng)零缺陷（ZD） -從來不認(rèn)為錯(cuò)誤是不可避免的，即使是微不足道的錯(cuò)誤不符合要求的代價(jià)（PONC） - 知道這是做錯(cuò)事時(shí)支付的費(fèi)用36第二節(jié) 質(zhì)量管理八項(xiàng)原則管理原則1：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)“組織依賴于顧客”，因此應(yīng)理解顧客現(xiàn)在和將來的需求，滿足顧客要求并努力超越顧客期望”。(詳圖見文檔清晰圖)P計(jì)劃顧客反饋分析顧客關(guān)系管理市場(chǎng)調(diào)查和分析戰(zhàn)略策劃優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT）FMEA質(zhì)量功能展開服務(wù)合約D實(shí)施產(chǎn)品先期策劃（APQP

26、）瓶頸管理試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）電子數(shù)據(jù)物料需求策劃（MRP）產(chǎn)品零件批準(zhǔn)（PPAP）價(jià)值管理市場(chǎng)評(píng)估顧客要求識(shí)別產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查平衡記分卡（BSC）標(biāo)桿看板產(chǎn)品審核趨勢(shì)分析評(píng)價(jià)改進(jìn)顧客反饋測(cè)量自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)呼叫中心顧客關(guān)系管理顧客滿意度調(diào)查求助臺(tái)響應(yīng)與投訴處理可獲得收益提高收入水平 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力保持顧客忠城度 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)縮短市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間 增強(qiáng)組織業(yè)績(jī)輸出圖2-437管理原則2：領(lǐng)導(dǎo)的作用“最高管理者應(yīng)在權(quán)衡所有相關(guān)方的需求后，確定統(tǒng)一的目標(biāo)。他們應(yīng)建立并保持一個(gè)全員參與的內(nèi)部環(huán)境以達(dá)成組織的目標(biāo)?！盤計(jì)劃平衡記分卡業(yè)務(wù)計(jì)劃看板組織設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析自我評(píng)價(jià)戰(zhàn)略策劃優(yōu)勢(shì)

27、、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT）持續(xù)規(guī)劃趨勢(shì)曲線圖權(quán)限分配業(yè)務(wù)連貫性管理能力提升和評(píng)價(jià)D實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）激勵(lì)與獎(jiǎng)賞程序內(nèi)部溝通管理層核心溝通管理層可見度優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT）經(jīng)濟(jì)增值生命周期成本回報(bào)周期分析戰(zhàn)略策劃確定職責(zé)和權(quán)限價(jià)值、方針和目標(biāo)A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查審核平衡記分卡業(yè)務(wù)優(yōu)化模式標(biāo)桿FMEA管理評(píng)審?fù)顿Y回報(bào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)趨勢(shì)曲線圖評(píng)價(jià)改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-5內(nèi)、外部溝通獲益和資源管理可獲得收益 改善預(yù)算水平 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 保持顧客忠誠(chéng)度 提高決策有效性優(yōu)化資源的利用 增強(qiáng)員工責(zé)任心 提高智慧能力 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)過程有效性和效率優(yōu)化 提高組織業(yè)績(jī)38管

28、理原則3：全員參與“各級(jí)人員是組織的根本，發(fā)揮他們?nèi)康哪芰τ欣诮M織的收益。”P計(jì)劃?rùn)?quán)限分配能力分布崗位設(shè)計(jì)目標(biāo)管理（MBO）組織設(shè)計(jì)職責(zé)分配持續(xù)規(guī)劃D實(shí)施監(jiān)視在職培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)專業(yè)開發(fā)公告欄激勵(lì)與獎(jiǎng)賞程序內(nèi)部溝通目標(biāo)管理（MBO）開放管理建議方案人力資源管理招聘、培訓(xùn)和提升A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查平衡記分卡（BSC）標(biāo)桿看板員工滿意度調(diào)查績(jī)效評(píng)估趨勢(shì)分析評(píng)價(jià)改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-6能力提升溝通可獲得收益 降低成本 增強(qiáng)員工責(zé)任心 保持顧客忠誠(chéng)度提高智慧能力 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī) 提高組織業(yè)績(jī)過程有效性和效率優(yōu)化溝通39管理原則4：過程方法“對(duì)相關(guān)活動(dòng)和資源視為過程管理可更有效

29、率達(dá)成預(yù)期的結(jié)果?！盤計(jì)劃APQP平衡記分卡意外策劃FMEA分險(xiǎn)分析瓶頸管理臨界方法流程圖和過程圖精益生產(chǎn)過程價(jià)值管理D實(shí)施活動(dòng)成本管理活動(dòng)管理瓶頸分析人力資源管理生命周期成本回報(bào)周期分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)看板試驗(yàn)設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)過程控制過程識(shí)別資源分配A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查平衡記分卡標(biāo)桿看板FMEA柏拉圖分析過程審核產(chǎn)品零件批準(zhǔn)投資回報(bào)分析趨勢(shì)分析評(píng)價(jià)改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-7溝通可獲得收益 降低成本 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)化資源的利用增強(qiáng)員工責(zé)任心 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī) 降低生產(chǎn)周期過程有效性和效率優(yōu)化業(yè)績(jī)指示監(jiān)視確定活動(dòng)順序和接口40管理原則5：管理的系統(tǒng)方法P計(jì)劃平衡記分卡FMEA流程圖預(yù)防措施

30、過程圖自我評(píng)價(jià)D實(shí)施業(yè)務(wù)優(yōu)化模式看板精益生產(chǎn)活動(dòng)績(jī)效評(píng)估SPC業(yè)務(wù)智力系統(tǒng)價(jià)值管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系開發(fā)A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查平衡記分卡不合格控制糾正措施成本FMEA管理評(píng)審統(tǒng)計(jì)技術(shù)體系審核評(píng)價(jià)改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-8溝通可獲得收益 優(yōu)化資源的利用 降低生產(chǎn)周期 過程有效性和效率優(yōu)化 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī) 過程整合和實(shí)施41管理原則6：持續(xù)改進(jìn)“持續(xù)改善組織的業(yè)績(jī)應(yīng)是永恒的目標(biāo)”審核結(jié)果標(biāo)桿比較輸出討論輸出顧客反饋外部要素 法規(guī) 顯現(xiàn)技術(shù) 市場(chǎng)變化 環(huán)境/社會(huì)財(cái)務(wù)績(jī)效人力資源 評(píng)估 滿意度反饋 建議問題解決（糾正措施）改進(jìn)建議FMEA結(jié)果業(yè)務(wù)優(yōu)化模式結(jié)果平衡記分卡結(jié)果管理評(píng)審結(jié)果S

31、PC結(jié)果自我評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值產(chǎn)量制定措施計(jì)劃資源分配原則應(yīng)用和選擇工具數(shù)據(jù)分析措施項(xiàng)目識(shí)別區(qū)分優(yōu)先順序再次自我評(píng)價(jià)和診斷評(píng)價(jià)結(jié)果自我評(píng)價(jià)設(shè)定層次目標(biāo)超勢(shì)識(shí)別預(yù)算分配重大支出現(xiàn)金流成本降低目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)水平項(xiàng)目銷售戰(zhàn)略策劃自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-9可獲得收益 提高盈利能力 增加收入水平改善銷售業(yè)績(jī) 降低成本改善現(xiàn)金流 提高投資回報(bào)過程步聚措施證審實(shí)施措施=財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)收益42管理原則7：基于事實(shí)的決策方法“有效決策應(yīng)基于數(shù)據(jù)和信息的分析”P計(jì)劃平衡記分卡試驗(yàn)設(shè)計(jì)ERP優(yōu)勢(shì)MRPMPR投資回報(bào)SWOT分析趨勢(shì)分析價(jià)值管理能力分配FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析D實(shí)施能力學(xué)習(xí)不合格的控制試驗(yàn)設(shè)計(jì)（D

32、OE）電子數(shù)據(jù)交換精益生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估SPC審核知識(shí)管理管理評(píng)審數(shù)據(jù)收集策劃授權(quán)和人力數(shù)據(jù)監(jiān)視和測(cè)量A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查審核標(biāo)桿顧客滿意度調(diào)查和反饋市場(chǎng)調(diào)查分析柏拉圖分析供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)數(shù)據(jù)分析評(píng)價(jià)改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)可獲得收益優(yōu)化資源的利用 降低生產(chǎn)周期過程有效性和效率優(yōu)化 改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)輸出圖2-10記錄保持43管理原則8：互利的供方關(guān)系“組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系有助于共同創(chuàng)造價(jià)值”P計(jì)劃成本/收益分析戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析趨勢(shì)曲線圖MRP質(zhì)量功能展開風(fēng)險(xiǎn)分析D實(shí)施供應(yīng)商清單供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)供應(yīng)基礎(chǔ)管理顧客關(guān)系管理電子數(shù)據(jù)交換首件PPAP業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)共同戰(zhàn)略

33、規(guī)劃和關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商選擇A措施按持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行C檢查審核標(biāo)桿FMEA統(tǒng)計(jì)技術(shù)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨勢(shì)曲線圖評(píng)審和測(cè)量改進(jìn)自我評(píng)價(jià)結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)可獲得收益降低成本 優(yōu)化資源利用改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī) 降低生產(chǎn)周期輸出圖2-11信息共享和可接受準(zhǔn)則采購(gòu)44第二章 全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的展開第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析一、業(yè)務(wù)過程分析和評(píng)價(jià)組織典型的過程可能包括：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程包括：銷售過程、設(shè)計(jì)過程、采購(gòu)過程、生產(chǎn)過程等； 支持過程包括：人力資源、設(shè)備管理、供應(yīng)鏈管理、不合格品處理、數(shù)據(jù)分析、檢驗(yàn)過程、物流過程等。管理過程包括：管理方針、目標(biāo)管理、管理評(píng)審、改進(jìn)過程等；何為過程？IS09000：2005標(biāo)準(zhǔn)給出了清楚的定義

34、：“將一組輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)”。如下模式即為一個(gè)過程：45第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析設(shè)備和材料人員及能力過程監(jiān)視和測(cè)量程序和方法輸入輸出圖3-246第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析SIPOC過程模型供應(yīng)方（SUPPIER）向過程提供關(guān)鍵信息、原材料或其他資源的人或群體輸入（INPUT）供應(yīng)方提供的東西過程（PROCESS）改變輸入的一組步驟，使輸入增加價(jià)值的一組步驟輸出(OUT)過程的最終產(chǎn)品顧客(CUSTOMER)接收輸出的人、群體或過程47第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析每個(gè)過程存在的意義在于：對(duì)顧客有用嗎？可以為顧客提供增值嗎？比如研發(fā)、生產(chǎn)等對(duì)組織有用嗎？可以增加利潤(rùn)或者降低所不愿承受的風(fēng)險(xiǎn)嗎？比如檢

35、驗(yàn)、不合格品管理等。如果不要會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響嗎？比如文件等同轉(zhuǎn)換、返工等。可以與其他過程或活動(dòng)進(jìn)行整合嗎？比如供應(yīng)鏈管理。可以進(jìn)行簡(jiǎn)化嗎？比如溝通、會(huì)議、表格等。任何一個(gè)過程如果不能增值，也不能控制風(fēng)險(xiǎn)，此過程的存在只有一個(gè)作用，即是創(chuàng)造浪費(fèi)，提供犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，這種過程需要堅(jiān)決在組織內(nèi)消除。以制造業(yè)為例，典型的以增值過程為主線的順序如下：48第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析組織定位與顧客要求市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)交付支持過程：人力資源、設(shè)備管理、物流管理、供方評(píng)審、檢驗(yàn)過程管理過程：戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、管理評(píng)審、持續(xù)改進(jìn)圖3-349第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析產(chǎn)品要求明確和可滿足合理的周期明確合理的成本要求供應(yīng)鏈能力清楚

36、供應(yīng)商資源保證材料樣品準(zhǔn)確市場(chǎng)采購(gòu)設(shè)計(jì)圖3-450第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析材料要求明確易于采購(gòu)和供應(yīng)商生產(chǎn)合理的價(jià)格工程變更少易于生產(chǎn)與設(shè)備能力相匹配工程變更少易于檢驗(yàn)和判定成本計(jì)算準(zhǔn)確低成本滿足顧客和市場(chǎng)要求合理的成本按期提供樣品市場(chǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)圖3-551 第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析二、過程本質(zhì)業(yè)務(wù)本質(zhì)是由各個(gè)業(yè)務(wù)過程來得以實(shí)現(xiàn)的，同樣的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)也是來自核心業(yè)務(wù)過程，因此確定每個(gè)業(yè)務(wù)的過程本質(zhì)是極其重要的一個(gè)活動(dòng)。確定過程本質(zhì)即是確定每個(gè)過程的本質(zhì)意圖，而每個(gè)過程的本質(zhì)意圖取決于其內(nèi)部和外部顧客的需求和期望，將這些需求和期望轉(zhuǎn)化為過程的要求，并確定相應(yīng)的目標(biāo)加以測(cè)量其過程績(jī)效。以下表為

37、例，為典型的制造業(yè)過程本質(zhì)：業(yè)務(wù)過程分析和評(píng)價(jià)，過程本質(zhì)識(shí)別是企業(yè)建立質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)，所有運(yùn)營(yíng)程序和要求均是基于業(yè)務(wù)過程分析的結(jié)果。確定過程本質(zhì)，可用于建立過程的績(jī)效目標(biāo)，策劃每個(gè)過程的運(yùn)營(yíng)程序以確?？?jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而這些過程的績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和過程本質(zhì)是相一致的。52第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析三、質(zhì)量管理體系策劃根據(jù)所確定的戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力，組織建立適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以確保戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)。而為了達(dá)成組織的目標(biāo)，組織需要確定各個(gè)業(yè)務(wù)過程的順序和相互關(guān)系，并對(duì)過程的影響進(jìn)行管理和控制，因而建立一個(gè)完善的管理體系。見下圖：戰(zhàn)略決策組織運(yùn)營(yíng)目標(biāo)質(zhì)量管理體系核心業(yè)務(wù)流程核心競(jìng)爭(zhēng)力圖3-7

38、53第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析四、過程改進(jìn)模型說明：PDCA：計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)54 第二節(jié) 企業(yè)的組織架構(gòu)及質(zhì)量管理組織一、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置的依據(jù)討論二、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置的一般要求討論三、企業(yè)質(zhì)量管理部門的設(shè)置1、質(zhì)量管理部門的核心職責(zé)2、企業(yè)質(zhì)量管理部門的設(shè)置一般要求討論55第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及工藝技術(shù)支持的質(zhì)量管理一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的金字塔原理二、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的類型三、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的一般流程介紹四、產(chǎn)品失敗數(shù)據(jù)庫的建立五、FMEA（潛在失效模式及影響分析）六、設(shè)計(jì)評(píng)審1、設(shè)計(jì)評(píng)審（1）、為什么要進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審（2）、設(shè)計(jì)評(píng)審對(duì)設(shè)計(jì)所作的嚴(yán)格的、系統(tǒng)的評(píng)審2、設(shè)計(jì)評(píng)審一般存在的問題分析及解決對(duì)策5

39、6八、試制1、企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)的試制階段，要通過苛刻的試驗(yàn)，對(duì)試制品的質(zhì)量進(jìn)行全面的確認(rèn)。特別重視對(duì)顧客實(shí)際使用環(huán)境和使用方法的分析。在此基礎(chǔ)上，制訂試驗(yàn)計(jì)劃。2、在分析顧客的使用方法時(shí)，不限于作業(yè)過程，而是從顧客打開產(chǎn)品包裝到安裝、準(zhǔn)備、搬運(yùn)、作業(yè)、保管、保養(yǎng)維護(hù)等，對(duì)顧客使用產(chǎn)品的全過程進(jìn)行分析。為了分析準(zhǔn)確，還要實(shí)地調(diào)查，而且在此基礎(chǔ)上將實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目、內(nèi)容、方法、條件及判定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，保證試驗(yàn)工作的效率和質(zhì)量。分析用戶的使用方法打包、裝配、準(zhǔn)備、搬運(yùn)、作業(yè)、保管實(shí)地調(diào)查全國(guó)調(diào)查多處確定試驗(yàn)項(xiàng)目明確質(zhì)量確認(rèn)項(xiàng)目試驗(yàn)體系試驗(yàn)內(nèi)容質(zhì)量確認(rèn)項(xiàng)目試驗(yàn)條件設(shè)定合格判定基準(zhǔn)分析用戶的使用方法啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)分析

40、要求質(zhì)量及狀態(tài)停止后再次啟動(dòng)很順利預(yù)測(cè)問題不使用泵就很難啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化57第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及工藝技術(shù)支持的質(zhì)量管理九、設(shè)計(jì)更改控制1、設(shè)計(jì)更改一般原因2、設(shè)計(jì)更改一般存在的主要問題及解決辦法3、設(shè)計(jì)更改注意事項(xiàng)十、工藝技術(shù)支持的質(zhì)量管理一般要求1、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立2、設(shè)計(jì)工藝制造技術(shù)的開發(fā)與不斷改善3、技術(shù)人員隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)4、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問題的解決的支持討論58第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，目的就在于設(shè)計(jì)確定以后，經(jīng)濟(jì)地、高效地生產(chǎn)出符合設(shè)計(jì)要求的產(chǎn)品。日本企業(yè)把生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，一般分為兩個(gè)階段，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段和生產(chǎn)制造階段。這兩個(gè)階段的內(nèi)容見下表 生產(chǎn)制造過程的

41、質(zhì)量管理生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理活動(dòng)階段 一、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段二、生產(chǎn)制造階段內(nèi)容1、設(shè)備、工裝夾具、計(jì)量器具的確定與配備2、原材料、零部件的供給3、制造方法的選定4、人員配置和技能的教育培訓(xùn)5、工序分析6、工序管理方式的確定1、工序管理2、工序改進(jìn)3、質(zhì)量保證和檢查59第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理一、制造過程的策劃討論產(chǎn)品產(chǎn)生形成實(shí)現(xiàn)過程總圖分析見附件二、6S推進(jìn)及實(shí)施1、6S的真正內(nèi)涵討論2、6S推進(jìn)過程中存在的主要問題討論3、解決對(duì)策討論60第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理二、工序管理和工序改進(jìn)1、工序管理從日本企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況來看，主要分為四個(gè)方面：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)施；檢查；操作者的技能培訓(xùn)；重點(diǎn)工

42、序管理（1）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)施要使工序處于穩(wěn)定狀態(tài)，就必須將構(gòu)成工序的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)量等因素控制起來，只有使這些因素處于穩(wěn)定狀態(tài)，才能使工序穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)化就是進(jìn)行控制的有效手段。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所使用的標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾種：A、工序技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（相當(dāng)于我們的工藝文件）B、管理工序圖或QC流程圖（見“現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管控與零缺陷管理教材”）C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（是依據(jù)工序技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理工序圖的要求，明確了具體的操作要求。在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，詳細(xì)規(guī)定了操作程序、自檢方法，還特別突出了質(zhì)量和安全的關(guān)鍵項(xiàng)目要求。日本企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的做法D、檢查標(biāo)準(zhǔn)61第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理E、3Z保證是各道工序的操作者，根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，進(jìn)一步明

43、確自己要做到：不接受不合格的，不制造不合格的，不流出不合格的。絕不是空洞的口號(hào)，而是分別有明確的要求，這些要求都具有可操作性，能落到實(shí)處。一般是班長(zhǎng)制定的，在設(shè)備或工序多發(fā)的不良問題有變化時(shí)，要重新修訂。貼在工序明顯的地方3Z保證工序名稱：脫水、內(nèi)部干燥 NO：001 操作者：王不制造1、脫水時(shí)間40-45秒檢查1次/日2、干燥時(shí)間30-35秒3、空氣壓力1.0-7.5KG/CM3檢查7次/日不流出1、脫水振動(dòng)芯子，水不出來為止。（不合格圖示）2、干燥2KG/CM2吹空氣，不能有水出來，檢查7次/日。（圖示）不接受1、洗凈2、波片有磕傷，變形（不良圖示）3、脫水振動(dòng)芯子，有水出來的芯子異常時(shí)的

44、處理：立即停止作業(yè)，接受班長(zhǎng)或組長(zhǎng)的指示我要遵循上述標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量62第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理F、標(biāo)準(zhǔn)安全作業(yè)指導(dǎo)書由班組長(zhǎng)和操作者一起制定，然后通過工段長(zhǎng)、安全員、課長(zhǎng)審查批準(zhǔn)，正式執(zhí)行。在其中明確規(guī)定了生產(chǎn)保護(hù)用具、安全要領(lǐng)及其理由、嚴(yán)禁事項(xiàng)及安全檢查內(nèi)容（每天有員工自我確認(rèn)后，班組長(zhǎng)進(jìn)行審查評(píng)價(jià)。）G、設(shè)備自主維護(hù)保養(yǎng)檢查表 OJT教育方法的三個(gè)階段（2）、檢查制造質(zhì)量=預(yù)防管理*檢查（3）操作者的技能培訓(xùn)OJT（現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)） 階段 內(nèi)容一、說給他聽，說明作業(yè)1、說明要做什么作業(yè)2、確認(rèn)操作者關(guān)于該作業(yè)情況掌握的程度3、說明改作業(yè)的重要性4、讓操作者站到正確的位置上5、說明加工的產(chǎn)品

45、和工裝夾具二、做給他看，讓他做1、說明主要的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且講清理由，同時(shí)邊說邊做給操作者看2、讓操作者自己說明主要的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及理由，而且讓他做做看，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤就幫助糾正三、觀察指導(dǎo)后的效果1、事先明確操作者有不懂的地方，可以向誰請(qǐng)教2、經(jīng)常去檢查確認(rèn)3、讓他們經(jīng)常提出問題63第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理（4）、重點(diǎn)工序的管理A、重點(diǎn)保證安全工序的管理：掛“重?！迸谱樱僮髡呓?jīng)過認(rèn)證合格，衣帽上也有“重?！睒?biāo)志。要進(jìn)行嚴(yán)格的管理和檢查，一般都安裝有防差錯(cuò)裝置，在萬一發(fā)生故障時(shí)能自動(dòng)報(bào)警停線，及時(shí)排除。B、曾發(fā)生過問題的工序管理：（包括發(fā)生嚴(yán)重問題或一般問題多發(fā)）采取改進(jìn)措施后，要在一段

46、時(shí)期內(nèi)進(jìn)行重點(diǎn)管理。使用多種統(tǒng)計(jì)圖表確認(rèn)改善效果，進(jìn)入穩(wěn)定后可解除重點(diǎn)管理。但重保工序是長(zhǎng)期重點(diǎn)管理的C、有變動(dòng)的工序管理：4MIE1C的變動(dòng)，對(duì)變動(dòng)的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)管理。檢查、確認(rèn)項(xiàng)目原因點(diǎn)檢點(diǎn)點(diǎn)檢項(xiàng)目原因結(jié)果結(jié)果管理點(diǎn)管理項(xiàng)目管理特性質(zhì)量特性64第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理2、工序改進(jìn)（一）、工序分析，找出問題（1）三個(gè)必備條件：?jiǎn)栴}意識(shí)和改進(jìn)的欲望、解決問題的能力、組織改進(jìn)方案的實(shí)施（2）、分析某質(zhì)量特性與各有關(guān)因素之間的關(guān)系。通過固有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)、細(xì)心觀察及數(shù)據(jù)的收集，來分析這些因素對(duì)質(zhì)量特性有什么影響，對(duì)因素的控制哪些地方還存在問題，應(yīng)如何改進(jìn)（3）、在進(jìn)行工序分析時(shí)，不是紙上談兵，而是

47、注重試驗(yàn)。認(rèn)真的精神和態(tài)度，通過反復(fù)的試驗(yàn)來確認(rèn)某種因素對(duì)質(zhì)量特性的影響（二）、改進(jìn)的種類和程序石川馨博士將工序改進(jìn)分為幾類：消極的改進(jìn)：降低返修率或調(diào)整工時(shí)，提高成品率，降低成本，排除異常原因；積極的改進(jìn)：突破現(xiàn)狀，提高工序能力，提高質(zhì)量。向消費(fèi)者提供有魅力的商品質(zhì)量，提高銷售額身邊的改進(jìn)：生產(chǎn)一線發(fā)現(xiàn)的一般性問題的改進(jìn)；重點(diǎn)的改進(jìn)：企業(yè)針對(duì)全局性的問題，有組織地協(xié)調(diào)配合進(jìn)行的重點(diǎn)改進(jìn)。如技術(shù)重大攻關(guān)結(jié)果的改進(jìn)：提高產(chǎn)品質(zhì)量、不良品減半。提高工序能力，降低成本，縮短交貨期方法的改進(jìn)：作業(yè)方法或設(shè)備的改進(jìn)，組織機(jī)構(gòu)的合理化，標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程的更改要注意的是：消極的改進(jìn)是非常必要的，但要注意關(guān)注工序能

48、力的改進(jìn)和提高；身邊的改進(jìn)是有許多可做的，只要感到是問題，就應(yīng)該去改進(jìn)但要注意此消彼長(zhǎng)，要統(tǒng)籌安排，全面考慮；重點(diǎn)改進(jìn)往往需要多部門的積極配合；在各種改進(jìn)中，都應(yīng)該主動(dòng)運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)的方法。65第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理工序改進(jìn)的QC程序：（1）根據(jù)方針選定課題（2）、分析選題理由和根據(jù)（3）、掌握現(xiàn)狀（4）、工序分析（原因和結(jié)果的分析，找出主要原因）（5）、制訂對(duì)策、措施（6）、實(shí)施并確認(rèn)對(duì)策的效果（7）、標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生（8）、管理的鞏固（9）、反思及遺留的問題點(diǎn)（10）、今后的計(jì)劃（三）、防止再發(fā)生一個(gè)問題改進(jìn)后，能否做到防止再發(fā)生，被認(rèn)為是工序管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。不僅要解決問題

49、的現(xiàn)象（應(yīng)急措施），而且要采取措施解決產(chǎn)生問題的原因。措施之一是制訂或修改規(guī)程；之二是對(duì)新規(guī)程進(jìn)行教育訓(xùn)練，認(rèn)真組織實(shí)施，必要時(shí)進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)。主要方法有8D、5個(gè)WHY、防錯(cuò)等。日本企業(yè)不良率很多都是用PPM來表示的66第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理三、工人的自主檢查日本企業(yè)，專職檢驗(yàn)員很少，這是一個(gè)很突出的特點(diǎn)。一般專職檢查人員人數(shù)只站總?cè)藬?shù)的1%左右。制造過程的檢查工作非常扎實(shí)，主要是由操作員工為主的自主檢驗(yàn)。象有些公司自檢要求都是操作者自己制定的，經(jīng)車間主任確認(rèn)。員工的自檢非常認(rèn)真，他們認(rèn)為，不良品流到下工序，給別人造成麻煩殺很為難的事。專職檢查人員主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上工人不能進(jìn)行的檢查項(xiàng)目，象

50、精密測(cè)量、破壞性試驗(yàn)或較復(fù)雜的檢驗(yàn)項(xiàng)目。還有負(fù)責(zé)計(jì)量器具的管理、維護(hù)，還要對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行抽查。1、自檢的重點(diǎn)4H要求：一是開始操作時(shí)；二是人、機(jī)、料、法有變化時(shí)；三是不常干的活；四是最后的幾個(gè)活2、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)工人自主檢查執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，一般都是嚴(yán)于設(shè)計(jì)要求的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。3、對(duì)自主檢查結(jié)果的確認(rèn)班組長(zhǎng)、質(zhì)量員對(duì)操作員工的自檢結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，以保證自檢的準(zhǔn)確性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，幫助解決問題。象日產(chǎn)公司追濱工場(chǎng)的裝配線員工對(duì)緊固螺栓扭矩的要進(jìn)行全數(shù)檢查，質(zhì)量員對(duì)每班的開始裝配的幾臺(tái)車進(jìn)行確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)沒問題，對(duì)正常裝配的每5臺(tái)抽一臺(tái)，另外，班組長(zhǎng)每班兩次對(duì)操作者的工作情況及作業(yè)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查，每月匯總后向工段長(zhǎng)

51、匯報(bào)。特別的是，對(duì)出現(xiàn)問題的操作者的做法？討論67第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理4、全數(shù)檢查的質(zhì)量保證體系員工既是操作者又是檢查員；自動(dòng)檢測(cè)、防錯(cuò)法。四、工序監(jiān)督1、工序監(jiān)督的目的和任務(wù)工序監(jiān)督的項(xiàng)目主要有：（1）、標(biāo)準(zhǔn)是否齊全（質(zhì)量管理工序圖、作業(yè)指導(dǎo)書、3Z保證、檢查標(biāo)準(zhǔn)、異常處理基準(zhǔn)）；（2）、是否嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；（3）、設(shè)備、工具是否處于管理狀態(tài)，維護(hù)、保養(yǎng)工作如何；（4）、質(zhì)量保證的有關(guān)記錄；（5）、變更內(nèi)容的確認(rèn)；（6）、零部件管理情況；（7）、產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)2、工序監(jiān)督的種類和頻度定期監(jiān)督（三個(gè)月或每月；安全重點(diǎn)保證工序及變更或市場(chǎng)索賠的工序改進(jìn)）和不定期監(jiān)督3、工序監(jiān)督的實(shí)施（1）、

52、工序監(jiān)督組負(fù)責(zé)人根據(jù)全年計(jì)劃及有關(guān)的質(zhì)量信息，提出當(dāng)月工序監(jiān)督計(jì)劃報(bào)檢查課長(zhǎng)批準(zhǔn)（2）、實(shí)施監(jiān)督，必要時(shí)請(qǐng)檢查課長(zhǎng)、部長(zhǎng)等其他部門參加（3）、對(duì)發(fā)現(xiàn)的小問題，要求操作人員立即改進(jìn)；對(duì)重要問題，由檢查課長(zhǎng)向制造部長(zhǎng)提出改進(jìn)要求（4）、每月整理匯總進(jìn)行報(bào)告，保存期五年以上。4、注意事項(xiàng)（1）、要堅(jiān)持三現(xiàn)；（2）、檢查部門與工段、班組長(zhǎng)聯(lián)合進(jìn)行檢查；（3）、要特別注意的重點(diǎn)A、操作難度較大的工序；B、關(guān)鍵工序；C、新工人、新產(chǎn)品投產(chǎn)；（4）通過防錯(cuò)來減少員工的無意識(shí)差錯(cuò)68第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理五、不良品的處理日本企業(yè)對(duì)生產(chǎn)線上工序發(fā)生的異常非常重視。在作業(yè)指導(dǎo)書上，明確規(guī)定了發(fā)生異常的處理辦法，要求操作者立即停止機(jī)臺(tái)，向班組長(zhǎng)匯報(bào)，并接受指示。（可發(fā)出信號(hào)），不允許操作者自行處置。1、不良品的區(qū)分、記錄和隔離對(duì)發(fā)生的不良品要進(jìn)一步分類，首先分清是返修、降等還是廢品。另外又可分為是首次發(fā)生還是再次發(fā)生和其他。2、對(duì)不良品的應(yīng)急性處理對(duì)不良品的應(yīng)急措施主要是挑選，通過全數(shù)檢查，不良品流出到什么范圍就要挑選到什么范圍。再經(jīng)檢查部門檢查確認(rèn)，對(duì)挑選出的不合格品，要進(jìn)行故障再現(xiàn)試驗(yàn)，以