汽車供應(yīng)鏈管理

1、目錄 第一部分 汽車供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及其特點 1 1.1汽車供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) 1 1.2汽車供應(yīng)鏈的特點 1第二部分汽車供應(yīng)鏈的流程 32.1采購 3 2.2生產(chǎn)計劃與控制 52.3 庫存 92.4 物流 132.5合作伙伴的選擇 16 2.6風(fēng)險、挑戰(zhàn)與處理 17第三部分汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢 22汽車供應(yīng)鏈管理報告 -1-第一部分汽車供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及其特點1.1汽車供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) 下圖是一種典型的 汽車供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。從原材料廠商出發(fā)經(jīng)由零部件供應(yīng)商的整合，把零部件通過上游存儲配 送至整車廠進行安裝整合。之后分為兩條路線，或者直接與最終用戶接觸銷售，或者經(jīng)由下 游存儲配送至類似于4S店等店面，再到最終用戶

2、的手中。在這之中也就自然貫穿了采購、 生產(chǎn)計劃與控制、庫存、物流、合作伙伴的選擇、風(fēng)險與處理等供應(yīng)鏈的處理過程。1.2汽車供應(yīng)鏈的特點當(dāng)下，越來越多的企業(yè)選擇供應(yīng)鏈生產(chǎn)，一個完整的供應(yīng)鏈 具有以下特點：協(xié)調(diào)性、整合性；選擇性和動態(tài)性；復(fù)雜性和虛擬性。此外，供應(yīng)鏈的存在 和競爭力在于高質(zhì)量管理。供應(yīng)鏈管理的重要手段是信息網(wǎng)絡(luò)和信息資源配置。供應(yīng)鏈?zhǔn)菃?向的、無阻礙的、無縫的連接，沒有組織和信息障礙。供應(yīng)鏈管理在歐洲頗為盛行，第三方 物流和第四方物流將來可能有條件成為主要的供應(yīng)鏈構(gòu)筑者。這是供應(yīng)鏈的普遍特點，而由 于行業(yè)的不同，不同的行業(yè)供應(yīng)鏈也有著其相應(yīng)的特點。以下是汽車供應(yīng)鏈的特點：（1） 以

3、汽車制造企業(yè)為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。汽車制造企業(yè)作為供應(yīng)鏈的物流調(diào)度與管理中心，擔(dān) 負(fù)著信息集成與交換的作用，在產(chǎn)品設(shè)計、制造、裝配等方面具有強大優(yōu)勢。其不但可以拉 動上游供應(yīng)商的原材料供應(yīng)，也可以推動下游分銷商的產(chǎn)品分銷及客戶服務(wù)。（2）汽車 行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點在于核心企業(yè)對供應(yīng)鏈的整合、協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，供 應(yīng)鏈物流模式的創(chuàng)新，供應(yīng)商與分銷商的管理，產(chǎn)、供、銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制等。（3） 供需間的關(guān)系十分密切。汽車制造商和供應(yīng)商伙伴間形成共同開發(fā)產(chǎn)品的組織， 汽車供應(yīng)鏈管理報告-2 -持久合作。供應(yīng)商提供具有技術(shù)挑戰(zhàn)性的零部件；伙伴成員共享信息和設(shè)計思想， 共同決定零部件或產(chǎn)品以及

4、重新定義能夠使雙方獲益的服務(wù)。（4）物流配送功能的專業(yè) 化。原材料及汽車零部件供應(yīng)商、汽車制造商的物流配送體系與其主業(yè)剝離，社會化、專業(yè) 化的物流體系逐步完善，以汽車物流為紐帶整合供應(yīng)鏈，第三方物流配送中心完成汽車供應(yīng) 鏈物流配送功能。（5）利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃汽車供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息 流、資金流，構(gòu)建電子商務(wù)采購和銷售平臺，通過應(yīng)用條碼技術(shù)、EDI技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)、 POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)等信息技術(shù)，做到供應(yīng)鏈成員能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應(yīng)， 以滿足顧客需求。汽車供應(yīng)鏈管理報告-3-第二部分汽車供應(yīng)鏈的流程2.1采購 汽車零部件生產(chǎn)是整車生產(chǎn)的基礎(chǔ)，零部 件和整車廠商之間

5、若沒有一個科學(xué)的專業(yè)化分工與協(xié)作體系，沒有一個有效的競爭和合作的 協(xié)調(diào)機制，整個汽車工業(yè)的發(fā)展必然是低效率的。因此，站在供應(yīng)鏈的高度，從戰(zhàn)略角度調(diào) 整整零關(guān)系顯得尤為重要。一、供應(yīng)鏈管理模式下的汽車零部件采購1.關(guān)于戰(zhàn)術(shù)采購與戰(zhàn) 略采購。如果從供應(yīng)鏈管理的角度看，整車廠的采購包括戰(zhàn)術(shù)采購和戰(zhàn)略采購。所謂戰(zhàn)術(shù) 采購（或訂購）是對物流和信息流的日常管理，其目的是為了確保零部件在正確的時間送到 企業(yè)內(nèi)正確的人手中。所謂戰(zhàn)略采購是范圍更廣、層次更高的過程。因此，企業(yè)應(yīng)從強調(diào)“戰(zhàn) 術(shù)采購”逐漸轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略采購”，以使自身保持長期的競爭力。在供應(yīng)鏈管理模式下，對零 部件的訂購與日常供應(yīng)由生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)。采

6、購專家既要利用相應(yīng)的采購和供應(yīng)鏈管理系 統(tǒng)來優(yōu)化采購流程，而且還要建立低價的、基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，并與供應(yīng)商共同開發(fā)新技 術(shù)，以滿足戰(zhàn)略采購的需求。2.關(guān)于跨部門協(xié)作采購。 在目前競爭環(huán)境下，由于產(chǎn)品的 生命周期有限，需要形成由采購專家主導(dǎo)的跨部門團隊來共同評價、選擇和管理供應(yīng)商。這 個跨部門的團隊對新車開發(fā)過程進行流水線化的設(shè)計并改善其運作效率，采購專家在組建運 作這些團隊中扮演著重要角色。首先要選擇流程所需的供應(yīng)商。如果跨部門團隊選定了滿意 的供應(yīng)商，采購部門將與此供應(yīng)商簽訂合同，并要求企業(yè)中的所有用戶都從這個供應(yīng)商那里 訂貨。在這一過程中，采購專家還扮演著聯(lián)絡(luò)員的角色。采購部門在做零部件

7、計劃的同時， 也要參與制定要求供應(yīng)商達(dá)到的目標(biāo)價格，幫助供應(yīng)商分析成本構(gòu)成，尋找達(dá)到這一目標(biāo)價 格的途徑。最后，如果雙方技術(shù)共享，采購專家將參與制定不公開的機密協(xié)定。3.業(yè)務(wù)流 程再造與采購信息化。針對目前很多整車廠在訂貨管理上浪費了太多的時間和資源，需要 對低效率的采購業(yè)務(wù)流程進行再造。整車廠在協(xié)調(diào)不同地點的供應(yīng)鏈活動中處于越發(fā)重要的 地位，這就要求其采購部門必須承擔(dān)更為復(fù)雜的和戰(zhàn)略性的任務(wù)。目前，許多整車廠都開發(fā) 出采購與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了采購的全面信息化。實際上，國際知名汽車企業(yè)早從2001 年就開始將信息技術(shù)應(yīng)用采購管理上了。例如美國三大汽車集團（通用、福特、克萊斯勒）。二、維護和

8、優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系管理的措施 1.建立與采購戰(zhàn)略適應(yīng)的供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系使采供雙方的接觸和合作不再是采購員與銷售員 之間的接觸，而是擴展到雙方各層次、各部門間的接觸。同時，由于先進信息技術(shù)的應(yīng)用， 信息的快速傳遞和實時共享，使許多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變得更加簡捷，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。這 些變化就需要汽車制造商調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)方式來適應(yīng)新型關(guān)系的管理與發(fā)展。建立與平衡采 購戰(zhàn)略相適應(yīng)的供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)，必須打破傳統(tǒng)的基于職能分工的專業(yè)化組織模式，建 立起跨職能領(lǐng)域的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)商管理仍以采購部門為主導(dǎo)， 按零部件或供應(yīng)商類型分成不同的管理團隊

9、，該供應(yīng)商管理團隊主要由采購部門、質(zhì)量部 門組成，而產(chǎn)品設(shè)計及工藝部門、財務(wù)部門、物流倉儲部門、戰(zhàn)略部門等按采購流程需要 派員非固定參與。另外，汽車制造商應(yīng)賦予采購部門更高的權(quán)力與地位，讓其領(lǐng)導(dǎo)好供應(yīng)商 管理團隊的工作，從供應(yīng)商的選擇、考察和認(rèn)證到供應(yīng)商合作計劃的執(zhí)行與考評，都需要在 采購人員的組織與協(xié)調(diào)下，結(jié)合其他各個部門的支持和參與來完成以促進供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展。 2.實現(xiàn)合作伙伴間信息共享。信息共享是戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同運做的關(guān) 鍵。信息技術(shù)架起了制造商與供應(yīng)商相互溝通的橋梁，雙方可以快速準(zhǔn)確地了解對方需求或 服務(wù)能力，主動采取一些措施以便提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效地提高合作雙方的

10、運轉(zhuǎn)效能。例如， 對于整車的設(shè)計開發(fā)，如果供應(yīng)商能夠在車型設(shè)計開發(fā)的初期就能夠獲取制造商的設(shè)計信息， 并能夠參與設(shè)計，隨時跟蹤開發(fā)的動態(tài)，則供應(yīng)商在其后的零部件供應(yīng)方面就能夠?qū)ψ约旱?技術(shù)設(shè)備等能夠進行實時的改進，將不確定因素降低到最小程度?？傊?，通過與合作伙伴之 間信息的無縫聯(lián)接，就可以使相互之間的合作提高到一個更具戰(zhàn)略性的層次上。3.戰(zhàn)略供 應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，隨著開發(fā)過程的推進，產(chǎn)品的技術(shù)方案 逐步確定，發(fā)現(xiàn)問題和進行項目變更的難度越來越大，技術(shù)更改的成本也越來越高。因此， 設(shè)計人員通常期望在設(shè)計定型前的研發(fā)初期，就能對采用不同的零部件進行比較，或者一開 始就選準(zhǔn)

11、性能能夠滿足產(chǎn)品整體設(shè)計要求的零部件。這就要求供應(yīng)商從后期的被動供應(yīng)，轉(zhuǎn) 變?yōu)橹鲃訁⑴c，即從按設(shè)計好的規(guī)格圖紙?zhí)峁┝悴考?，到介入企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程。三、趨勢與總結(jié)1.對外趨勢從一單一單的成本節(jié)約，轉(zhuǎn)向長期穩(wěn)定的成本降低戰(zhàn)略。中 國汽車零部件外資和私營企業(yè)收入比例占據(jù)了 60%，內(nèi)采購市場是他們主要的供貨源，早些 年的大量供應(yīng)商競價采購和招標(biāo)采購的方式，在獲得了合約期內(nèi)的采購成本節(jié)約之后，由于 采購方更迭，新的供應(yīng)商進入，老的供應(yīng)商退出，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格、供貨期、質(zhì)量水平發(fā)生的 波動，帶來成品成本和采購過程監(jiān)控成本。長期穩(wěn)定的供應(yīng)商在協(xié)商成本和障礙上大大降低， 產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)的參與度更為

12、深入，類似于福特采取的Q1認(rèn)證管理的供應(yīng)商戰(zhàn)略， 在汽車零部件行業(yè)企業(yè)內(nèi)也開始采用。從多供應(yīng)商配額選擇，轉(zhuǎn)向早期供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè) 計的投資，按照設(shè)計投資給予供應(yīng)商配額份額；供應(yīng)商參與制造商的許多活動，他們往往最 了解企業(yè)的強項和弱項。另一方面，供應(yīng)商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領(lǐng)先者，他們是 制造商進行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最好選擇。供應(yīng)商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改 善質(zhì)量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應(yīng)商通過共同制定質(zhì)量方案，確 定合作目標(biāo)而獲得高度整合。汽車供應(yīng)鏈管理報告-5-交易型的關(guān)系，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商協(xié)同。這是一個跨行業(yè)的業(yè)務(wù)話題，基本不用多說，但 在汽車零部件行業(yè)他

13、的協(xié)同機制是在整個汽車制造供應(yīng)鏈上層層傳遞的，協(xié)同發(fā)生的范圍也 是所有制造行業(yè)最深入和最持久。目前國內(nèi)的協(xié)同仍然體現(xiàn)在交易數(shù)據(jù)的協(xié)同方面，深入的 進行生產(chǎn)協(xié)同、設(shè)計協(xié)同等協(xié)同，仍然需要進一步深入的發(fā)展和設(shè)計。從國際采購，轉(zhuǎn)向 國內(nèi)本地化；合乎規(guī)格的采購料品，通過進口的長途運輸，和昂貴的進口關(guān)稅之后，在成本 競爭上已缺失了很多競爭力。雖然對于目前整車?yán)麧櫲匀桓哂谕鈬械谋尘跋?，趨于本?化的采購源發(fā)展，不但是對本地備用采購源大力的培育，也是對國際采購風(fēng)險的規(guī)避方案。 2.對內(nèi)趨勢重新整理采購流程：將采購供貨權(quán)，下放供應(yīng)商，提供給供應(yīng)商足夠權(quán)力進行 存貨水平、補貨頻率、庫存質(zhì)量的管理。通過VMI

14、這種方式，來帶動供應(yīng)商的參與，同時 也將自身和供應(yīng)商的關(guān)系進行了互相揣摩，猜忌的心理定位，變成了互信，互動。 提高采 購團隊績效，進行采購人才的大力培養(yǎng)，國內(nèi)普遍缺少職業(yè)化的采購經(jīng)理團隊，大多數(shù)汽車 零部件行業(yè)采購人員大多從技術(shù)、質(zhì)量、計劃等其他崗位轉(zhuǎn)過來而且因為采購作為企業(yè)花錢 的機構(gòu)，大多不被特別重視。但在采購成本降低方面實際帶來了利潤的今天，國內(nèi)汽車零部 件行業(yè)的采購經(jīng)理，也是最先，也可以說非常領(lǐng)先的開始了職業(yè)化的教育注入CPM等認(rèn)證。 提高供應(yīng)鏈采購技術(shù)投資。大多數(shù)的中國零部件行業(yè)還是處在凌亂的供應(yīng)商管理信息技術(shù)投 資階段，EDI業(yè)務(wù)接入、供應(yīng)商業(yè)務(wù)協(xié)同、E化采購解決方案在國內(nèi)零部件企

15、業(yè)尚未完全深 入應(yīng)用ERP以來，仍然尚處在聽聞雨聲不見手濕的階段oOEM廠商大多應(yīng)用了 SAP、ORACLE、 Infor等具有供應(yīng)商協(xié)同管理的軟件，并要求汽車零部件廠商登錄ERP系統(tǒng)或者在門戶上下 載采購交易信息來進行快速的采購和供貨。隨著國內(nèi)汽車零部件行業(yè)的企業(yè)規(guī)模的不斷增大， 電子協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)、內(nèi)部采購流程電子化、供應(yīng)商在線發(fā)展等也在不斷應(yīng)用中。如江鈴發(fā) 動機，目前通過和用友軟件股份有限公司的合作，實現(xiàn)了供應(yīng)商在計劃、訂單、庫存、ASN、 質(zhì)量和財務(wù)上的互聯(lián)。3.總結(jié) 今天的汽車零部件行業(yè)的采購已非10年前可比，不論是就 業(yè)人員的整體素質(zhì)還是采購體系。但是，挑戰(zhàn)卻是更多：EM制造商的年

16、復(fù)一年的降價要求、 低成本地區(qū)的供應(yīng)商質(zhì)量問題、不斷增強的高科技配置要求，更強大的外資技術(shù)升級競爭都 要求采購與供應(yīng)管理更上層樓。單純的從圍繞采購訂單履行轉(zhuǎn)的采購流程優(yōu)化到選擇供應(yīng)商、 提高供應(yīng)商、考核供應(yīng)商，并和供應(yīng)商共同發(fā)展的戰(zhàn)略性采購。但是不論什么樣的采購，發(fā) 展趨勢如何，都是在獲得采購成本的競爭優(yōu)勢。因此所有采購都是要圍繞正確的需求進行采 購，有效的管好銷售、預(yù)算；控制好企業(yè)材料、產(chǎn)品的規(guī)格，通用化和重用化的料品規(guī)格能 夠帶來巨大的采購成本降低，另外就是有效的銷售和計劃的協(xié)調(diào)。所有這些都是不斷進行采 購模式、方法以及信息化應(yīng)用獲得采購績效的真正動力。2.2生產(chǎn)計劃與控制一、汽車主 機廠

17、和供應(yīng)商生產(chǎn)計劃控制特點供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制方法與傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制方 法相比，一個顯著的不同就是擴展了協(xié)調(diào)和約束在控制過程中的范圍和功能，建立以決策協(xié) 調(diào)、信息協(xié)調(diào)、運作協(xié)調(diào)的三級協(xié)調(diào)機制。其主要的特點體現(xiàn)在以下幾個方面：1.生產(chǎn)連 續(xù)性控制一般而言，生產(chǎn)連續(xù)性控制手段是通過生產(chǎn)進度控制來實現(xiàn)的。生產(chǎn)進度控制的目 的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)控制計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn) 品能準(zhǔn)時裝配出場。精益制造環(huán)境下的生產(chǎn)進度控制與傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)進度控制不同，因為 許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，其控制的難度要大。2.生產(chǎn)準(zhǔn)時化控制供應(yīng)鏈的同步 化計劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)

18、同步化問題，只有各供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)之間以及企業(yè) 內(nèi)各部門保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化才能實現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求配 套企業(yè)準(zhǔn)時為下游主機廠提供生產(chǎn)必需的零部件。如果配套企業(yè)不能及時交貨，都會導(dǎo)致供 應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，使主機廠對市場需求的響應(yīng)性下降。3.庫存控制和在制品管理庫存的存在對應(yīng)付需求不確定性有積極的作用，但是庫存的存在不但是一種資源的浪費，而且是供 應(yīng)鏈中各級庫存的存在，也會造成需求放大效應(yīng)的加速放大。因此，建立精益制造環(huán)境下的 庫存控制方法和運作模式對減少供應(yīng)鏈需求放大效應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接有重要意義。 二、我國汽車生產(chǎn)計劃管理隨著全球性汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐的加快，

19、以及國內(nèi)政策和市 場環(huán)境等方面情況的不斷變化，汽車產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)將發(fā)生較大變化，汽車市場消費主體也將 進一步向私人購車傾斜。我國汽車行業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比，無論是在經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)能力、 生產(chǎn)技術(shù)水平上，還是在經(jīng)營管理、銷售服務(wù)上都存在著較大的差距，企業(yè)核心競爭力不強。 為了盡快縮小與國外的差距，汽車行業(yè)企業(yè)應(yīng)大力采用高新技術(shù)，來促進產(chǎn)業(yè)升級。目前， 發(fā)達(dá)國家的汽車生產(chǎn)廠商已經(jīng)基本實現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)配置資源;在經(jīng)營上普遍采取汽車聯(lián) 盟和本土化戰(zhàn)略;零配件采購上實行全球化、模塊化；生產(chǎn)管理上采用準(zhǔn)時生產(chǎn)技術(shù)和敏捷 生產(chǎn)管理等先進的管理方式。而我國汽車工業(yè)的發(fā)展大部分還局限在國內(nèi)，由于條塊分割， 即使

20、是在國內(nèi)也難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；整車生產(chǎn)企業(yè)都有獨立的生產(chǎn)體系，零部件工業(yè) 存在多種標(biāo)準(zhǔn)體系和配套體系，生產(chǎn)的專業(yè)化水平較低；管理粗放、水平不高，缺乏先進的 管理理念和手段。（一）我國汽車企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的特點我國汽車企業(yè)具有遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)和完善的售后服務(wù)體系，整車進行單臺檔案管理和質(zhì)量信息的全面跟蹤；汽車 生產(chǎn)屬于典型的混合生產(chǎn)類型，既有生產(chǎn)線裝配、又有沖壓件生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃實行混流排產(chǎn)， 配件一般有較固定的供應(yīng)商或外協(xié)廠，企業(yè)生產(chǎn)物流管理比較復(fù)雜。少數(shù)企業(yè)管理信息化取得了階段性的成效，實現(xiàn)了財務(wù)物流一體化、售后服務(wù)管理信息系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部ERP 系統(tǒng)的建設(shè)；然而，大多數(shù)企業(yè)在進行管理信息

21、化的建設(shè)中存在一些有待解決問題。汽車供應(yīng)鏈管理報告-7-（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善 一物多碼導(dǎo)致庫存有實物，但是不能被領(lǐng)用，同一個配件一方面積壓在庫房銹蝕，同時有可能采購部門還要緊急采購。一碼多物可能會出現(xiàn)按照物料編碼送到售后服務(wù)點的實物可能不是修理所需的配件，導(dǎo)致售后服務(wù)響應(yīng)和服務(wù)成本的 增加。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不準(zhǔn)，或者造成多余采購，或者是生產(chǎn)缺件停工，而且還會導(dǎo)致成本失真，給成本核算帶來很大隱患。（2）生產(chǎn)計劃編制不合理我國大部分汽車企業(yè)生產(chǎn)過程是典型的離散型制造過程。其中，總裝、噴涂和焊裝的生產(chǎn)模式主要是按照生產(chǎn)線流水作 業(yè)，按照生產(chǎn)線節(jié)拍、工位送料的方式來組織生產(chǎn)，是一種準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（稱為JIT方

22、式）； 而沖壓車間的生產(chǎn)則不同，輪番生產(chǎn)近千種沖壓零件，屬于多品種小批量的生產(chǎn)組織方式（稱 為MRP方式）。這兩種不同的生產(chǎn)特點，構(gòu)成了我國汽車企業(yè)的混合式生產(chǎn)計劃組織的特點。 我國國內(nèi)典型汽車生產(chǎn)示意見圖1。圖1國內(nèi)典型汽車生產(chǎn)示意圖部分企業(yè)為了簡化生產(chǎn)過程，除了總裝、噴涂、焊裝和沖壓四大工藝環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)主要采取外購、外協(xié)的方式，使得企業(yè)管理的復(fù)雜程度大 大降低，裝焊、涂裝、總裝能夠做到有序生產(chǎn)，并為生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，抓住了產(chǎn)品 生產(chǎn)的核心競爭力，形成了比較科學(xué)合理的價值鏈體系。但是，由于市場需求的變化大， 銷售預(yù)測準(zhǔn)確性不高，銷售指標(biāo)比較機械，生產(chǎn)計劃安排比較粗放，造成生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)

23、確， 容易造成積壓和脫銷，不能快速響應(yīng)客戶需求變化；而變化過頻的生產(chǎn)計劃，會造成采購、 生產(chǎn)、物料配送工作的混亂，增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。另外，計劃體系基本上是一個按臺套 生產(chǎn)的計劃管理體系，因而不能按照零部件和原材料的提前期來安排采購和生產(chǎn)任務(wù)，加大 了庫存和資金的占用。（3）用信息技術(shù)模擬手工管理 汽車供應(yīng)鏈管理報告-8-現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)計劃管理模式，僅憑手工管理是難以實現(xiàn)的。部分汽車企業(yè)存在一 些粗放式的管理，原因之一在于大量的信息難以憑手工管理進行及時、準(zhǔn)確的處理。因此， 要提高生產(chǎn)計劃管理水平，必須將生產(chǎn)計劃管理優(yōu)化和信息化建設(shè)合在一起。通過引入IT技術(shù)，通過ERP系統(tǒng)，進一步提高生產(chǎn)計劃

24、管理的水平。但是，如果僅僅是用計算機管理來模擬手工管理，又難免陷入IT黑洞，因為信息化建設(shè)的成本是很高的，計算機管理的 特性與手工管理的特性也有很大的不同。所以，要求計算機管理信息系統(tǒng)必須建立在比手工 管理更為科學(xué)和先進的管理模式之上，而且要充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢。此外，在實施信息 化系統(tǒng)時，還需要不斷進行管理模式與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，使信息化系統(tǒng)與現(xiàn)實經(jīng)營模式能夠融 為一體。（二）我國汽車企業(yè)生產(chǎn)計劃的管理信息化根據(jù)我國汽車企業(yè)混合式生產(chǎn)計劃組織的特點，生產(chǎn)計劃的管理信息化也必須能夠滿足這種混合式生產(chǎn)計劃的管理需求，即 能夠支持大批量生產(chǎn)線的管理模式，又能夠支持多品種小批量生產(chǎn)的管理模式。大批量生

25、產(chǎn)線的生產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)，首先是根據(jù)銷售訂單或銷售計劃編制總裝線的日生產(chǎn)計劃， 再根據(jù)總裝線的日計劃和涂裝線/焊裝線的過廊情況編制涂裝線/焊裝線的日生產(chǎn)計劃。其次， 根據(jù)總裝線/涂裝線/焊裝線的日生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)編制各生產(chǎn)線的領(lǐng)送料計劃，各倉庫和 供應(yīng)商根據(jù)領(lǐng)送料計劃將零部件配送到各生產(chǎn)線的工位上。最后，根據(jù)總裝線涂裝線/焊裝 線的實際完成情況，將各線的完工情況匯報到生產(chǎn)管理系統(tǒng)。對于沖壓件按多品種小批量組織生產(chǎn)的管理信息化系統(tǒng)，要根據(jù)銷售訂單或銷售計劃編制最終產(chǎn)品的生產(chǎn)凈需求（也 稱為主生產(chǎn)計劃），再根據(jù)產(chǎn)品凈需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫新采購訂單編制各級零件的生產(chǎn)計劃 和外購件的采購計劃（也稱為物

26、料需求計劃）。生產(chǎn)計劃下達(dá)給沖壓車間組織生產(chǎn)，完成后入 備件倉庫或直接配送到生產(chǎn)線工位；采購計劃下達(dá)給采購部門組織采購，到貨后入采購倉庫 或直接配送到生產(chǎn)線工位。我國汽車企業(yè)生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的難點在于一個企業(yè)同時存 在大批量生產(chǎn)線和多品種小批量兩種生產(chǎn)組織模式，在生產(chǎn)計劃編制的過程中，必須同時考 慮兩種生產(chǎn)組織模式中的資源和需求，確保兩種生產(chǎn)計劃必須協(xié)調(diào)一致。（三）信息化系 統(tǒng)建設(shè)過程的保障措施信息化系統(tǒng)建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各方面的配合和措施保障，才能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，取得預(yù)期的效果。組織保障需要建立一把手為領(lǐng)導(dǎo)的項目組織機構(gòu)：以企業(yè)一把手為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)組;以各部門一把手為組長的項目

27、實 施組;以信息部門一把手為組長的技術(shù)組。信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源于企業(yè)多個部門，需要各部 門大力協(xié)調(diào)配合做好大量細(xì)致的工作。為了確保系統(tǒng)實施工作的順利進行，各部門必須建立 相應(yīng)的組織機構(gòu)和管理制度，把各項工作落實到人，并加強工程項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目 的實施提供組織上的保證。（2）項目管理建立嚴(yán)格規(guī)范的項目管理制度，項目計劃、階段 計劃、月、周工作計劃及時滾動、及時傳達(dá)、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依， 確保進度。（3）溝通與總結(jié)協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備充分，事中嚴(yán)格組織，事后及時分析、總結(jié)。正視項目實施中需要解決的問題，提出適合的全面解決方案， 在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展

28、并行工作。（4）管理制度為了確保各環(huán)節(jié)能夠正常運作，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性、一致性、有效性，必須建立嚴(yán)格的管理制度，并加強項目組織的 執(zhí)行力度。在實施過程必須同企業(yè)的管理流程相結(jié)合，需要從管理上高度重視，尤其是計算 機和管理系統(tǒng)的各項規(guī)章制度及考核辦法的健全，實施隊伍的落實與考核機制的建立，包括： 信息化系統(tǒng)運行的管理機構(gòu)及基本職責(zé)；系統(tǒng)的運行管理辦法;硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的管理辦法； 各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的考核管理制度。（5）培訓(xùn)與宣貫培訓(xùn)必須放在首位，技術(shù)數(shù)據(jù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，對以往數(shù)據(jù)的管理是場革命性的，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及到企 業(yè)各方面的人。因此必須提高現(xiàn)有人員（包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員

29、和員工）的技術(shù)水平和素質(zhì)， 思想先行，加強培訓(xùn)與宣貫，尤其是先進管理理念的教育與培訓(xùn)的落實與展開。（四）生 產(chǎn)計劃管理信息化的預(yù)期效果生產(chǎn)計劃在汽車制造環(huán)節(jié)屬于管理的核心部分，生產(chǎn)計劃管理信息化在深入應(yīng)用后，將在降低制造成本、提高工作效率、提高競爭能力方面取得以下 效果：（1）計劃的準(zhǔn)確率明顯改善，管理模式和管理思想達(dá)到統(tǒng)一。（2）庫存儲備明 顯降低。在中國目前大多數(shù)企業(yè)中，要實現(xiàn)零庫存暫時很難達(dá)到，但庫存量會大大降低。（3）減少停工待料的現(xiàn)象。這個效果特別明顯，能夠大大提高生產(chǎn)效率。（4）減少零件搬運，準(zhǔn)備時間縮短，節(jié)約裝配時間，降低準(zhǔn)備成本。（5）生產(chǎn)提前期縮短，與小批量相結(jié)合，提高對市場

30、的應(yīng)變能力。（6）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率大大提高，減輕了大量的數(shù)據(jù)處理工作的人工勞動，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的自動化。（7）提高了企業(yè)管理的規(guī)范化程度，各個部門之間充分協(xié)作、步調(diào)一致。上述成效能夠產(chǎn)生的預(yù)期效益要依據(jù)企業(yè)實施的深度來確定，特別是 通過生產(chǎn)計劃管理信息化的實施，引發(fā)各級管理人員工作思想和管理理念的轉(zhuǎn)變，可以為企 業(yè)注入持久的活力，這些將成為企業(yè)的核心競爭力。2.3庫存 據(jù)統(tǒng)計，中國汽車行業(yè)的 采購成本占整個生產(chǎn)制造總成本的60% 80%，而庫存成本則占了其中的很大一部分。在汽 車行業(yè)供應(yīng)鏈管理的各個節(jié)點上都存在庫存管理，零部件供應(yīng)商、整車廠商、物流配送中心 等都擁有各自的庫存，且都需要保持一定數(shù)量的

31、汽車供應(yīng)鏈管理報告-10-安全庫存。在汽車行業(yè)中，實際生產(chǎn)時間通常僅占零部件停滯時間的很少一部分， 零部件大部分時間（通常達(dá)90%以上）都處在無效的停滯等待狀態(tài)下，由此而占用了大量的庫 存資金。為了解決庫存難題，越來越多的制造企業(yè)將目光投向第三方物流服務(wù)商。美國物流外包協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，倉儲、運輸和報關(guān)是經(jīng)常被外包的物流業(yè)務(wù)。在激烈的市場 競爭中，第三方物流企業(yè)有以下需求：及時跟蹤貨物的運輸過程；了解庫存的準(zhǔn)確信息；合 理調(diào)配和使用車輛、庫房、人員等各種資源；為貨主提供優(yōu)良的客戶服務(wù)：提供實時的信息 查詢以及物品承運的各種指標(biāo)數(shù)據(jù)。其中庫存的控制與管理是最重要的、也是最棘手的環(huán)節(jié)。 一、庫存

32、控制管理平臺的建設(shè)目標(biāo)研究發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)庫存控制的根本原因在于企業(yè)本 身在制定生產(chǎn)計劃、需求計劃、采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業(yè)的庫存進行 控制的思想。目前，我國許多扮演供應(yīng)商角色的制造企業(yè)都采用這種生產(chǎn)/庫存管理決策方 式。企業(yè)的物流主要靠制造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應(yīng)制造商 的適時需求，進行緊急補貨。這類企業(yè)往往平均庫存水平高，緊急補貨頻繁，甚至使企業(yè)難 以擔(dān)負(fù)和應(yīng)付。這類企業(yè)往往以目標(biāo)定生產(chǎn)，以生產(chǎn)定滾動需求，以滾動需求和供應(yīng)市場價 格定物料采購。成品則看銷售的業(yè)績。這樣造成倉庫被動發(fā)生出入庫操作，本質(zhì)上沒有庫存 控制。二、第三方物流庫存控制管理平臺的

33、建設(shè)目標(biāo)主要體現(xiàn)在：（1）整合汽車供應(yīng)鏈 中上下游企業(yè)間的物流業(yè)務(wù)，加強供應(yīng)鏈整體觀念的培育。目前國內(nèi)眾多汽車廠商采用了 JIT等比較先進的管理模式，相對于傳統(tǒng)的管理方式，大部分汽車中心廠利用此管理方式能 更容易達(dá)到自己的零庫存管理，更大幅度的提高自身的庫存周轉(zhuǎn)率，節(jié)省大量的庫存管理費 用。這種做法實際上把這部分的管理成本間接轉(zhuǎn)移給了上游。處于弱勢地位的配套廠商由于 擔(dān)心把信息過多地透露給中心廠商，在價格談判過程中利益受損.而對參與汽車供應(yīng)鏈體系 的態(tài)度上有所保留。追求供應(yīng)鏈中單個個體的利益最大化并不能帶來整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢， 認(rèn)識不到這一點，經(jīng)濟利益共同體遠(yuǎn)不能真真建立起來，汽車供應(yīng)鏈整體

34、競爭力也無從發(fā)揮。（2）實現(xiàn)汽車供應(yīng)鏈的信息共享，推動上下游企業(yè)的信息系統(tǒng)無縫化時接，構(gòu)建統(tǒng)一的物 流管理平臺。 在國內(nèi)汽車供應(yīng)鏈體系中，信息交互的障礙嚴(yán)重制約著汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展。 現(xiàn)在一些先進的汽車企業(yè)已經(jīng)不滿足系統(tǒng)對接。訂單直接生成，更需要了解供應(yīng)廠商在生產(chǎn) 制造等方面的更多信息，如關(guān)鍵零件的庫存信息，以安排生產(chǎn)計劃。而另一方面，汽車供應(yīng) 鏈中存在著信息化基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱的眾多廠商，信息的交互容易出現(xiàn)斷層。以上面所提的汽車 供應(yīng)鏈項目為例，中心廠的信息化程度比較高，也具備相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)。但其上下游的合作 商情況并不樂觀。很多供應(yīng)商還停留在手工管理階段，使用的信息化工具僅限于電子表格； 或者只是

35、某些部門使用了部分的信息系統(tǒng)。內(nèi)部的集成還存在很大的問題，與外部供應(yīng)鏈中 其他企業(yè)的信息文互更是困難重重。（3）強化專業(yè)化物流服務(wù)，降低物流運營成本，提 高物流的流動效率。汽車供應(yīng)鏈管理報告-11 -作為供應(yīng)鏈集成的一種手段，第三方物流系統(tǒng)為用戶提供各種服務(wù)，起到了供應(yīng) 商和用戶之間的橋梁作用。利用第三方物流的專業(yè)化運作，可以使汽車企業(yè)以無資產(chǎn)方式延 伸到世界各個角落，并獲得更多的市場信息，快速進入國際市場。第三方物流為整車生產(chǎn)企 業(yè)提供面向生產(chǎn)線的JIT配送服務(wù)，為零部件生產(chǎn)企業(yè)提供一體化的物流服務(wù)。同時，第 三方物流可以利用社會相關(guān)網(wǎng)絡(luò)來開展物流業(yè)務(wù)為供應(yīng)鏈企業(yè)提高物流服務(wù)，例如，供應(yīng)鏈

36、中的資金流可由銀行體系以及網(wǎng)上銀行來解決。第三方物流公司為汽車供應(yīng)鏈提供物流及信 息流服務(wù).在供應(yīng)鏈組成企業(yè)發(fā)生變化時進行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈內(nèi)部脫節(jié)。在汽車零部件采 購供應(yīng)的環(huán)節(jié)中，可通過引入具備協(xié)調(diào)中心功能的第三方物流系統(tǒng)，以取消和減少供需雙方 的庫存，從而增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，大大改善供應(yīng)鏈的服務(wù)水平和運作效率，降 低物流運營成本。（4）實現(xiàn)以客戶需求為中心、拉動式、低成本、高質(zhì)量的精益物流模 式。精益思想是指運用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作 用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益的一種新型的經(jīng) 營管理理念。精益物流則是精益思

37、想在物流管理中的應(yīng)用，是物流發(fā)展中的必然反映。精益 物流理論符合現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢，該理論所強調(diào)的消除浪費，連續(xù)改善是傳統(tǒng)物流企業(yè)繼 續(xù)生存和發(fā)展必須具備的根本思想，它使得傳統(tǒng)物流企業(yè)的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變?yōu)?以顧客需求為 中心，通過準(zhǔn)時化、自動化生產(chǎn)不斷謀求成本節(jié)約，謀求物流服務(wù)價值增值的現(xiàn)代經(jīng)營管理 理念。根據(jù)顧客需求，提供顧客滿意的物流服務(wù)，同時追求把提供物流服務(wù)過程中的浪費和 延遲降至最低程度，不斷提高物流服務(wù)過程的增值效益。（5）信息共享是供應(yīng)鏈環(huán)境的主 要特征。 第三方物流企業(yè)只有擁有了先進的信息技術(shù)和構(gòu)建了統(tǒng)一的庫存管理信息系統(tǒng)， 才能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運行情況，每

38、個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明 地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。第三方物流企業(yè)要想管理 好供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流業(yè)務(wù)，必須在相關(guān)的信息技術(shù)領(lǐng)域擁有強大的能力，只有那些可以提 供整個供應(yīng)鏈管理軟件，并在實施和運作這些系統(tǒng)上展示出能力的企業(yè)，才會在市場上享有 競爭優(yōu)勢。三、汽車配件供應(yīng)鏈的庫存優(yōu)化汽車售后配件的信息流、物流、資金流經(jīng)過 “整車廠配件”配送中心、經(jīng)銷商、最終用戶幾個環(huán)節(jié)，形成了一個完整的汽車售后配件供 應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈上的所有加盟企業(yè)都要保持一定的庫存，以保證配件供應(yīng)的連續(xù)性，構(gòu)成多級 庫存，因此汽車售后配件供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€典型的多級庫存結(jié)構(gòu)。在汽車售后配件的多級庫存控制中，

39、究竟是以控制成本為主，還是以控制時間為主，一直是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究的 問題。1.優(yōu)化目標(biāo)一成本控制由于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的位置不同，距離不同，售后配件的交接、儲存、運輸?shù)臅r間耗費巨大。供應(yīng)鏈越長，物流時間越長，庫存周期越長，庫存 量越大?？s短節(jié)點企業(yè)之間的物流時間，可以減少不必要的庫存，提高企業(yè)對顧客需求的響 應(yīng)速度。汽車供應(yīng)鏈管理報告-14-企業(yè)通過實施專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運作（效率提高、作業(yè)流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、 穩(wěn)定性提高、過程透明化、可控化），從而增強企業(yè)核心競爭力來提高整個供應(yīng)鏈的可視化， 最終實現(xiàn)提高資產(chǎn)運作效率，并具有國際競爭力的第三方汽車物流管理企業(yè)，是我國汽車物 流企業(yè)今后35年的

40、發(fā)展戰(zhàn)略方向。我國的物流產(chǎn)值增長率的變化趨勢與GDP的增長趨勢 大體相同，自1995年以來已超過GDP的增長率，預(yù)計我國第三方物流業(yè)產(chǎn)值仍將持續(xù)快速 增長。2001年一一2005年我國第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀對比如下圖：（2）我國汽車物流日益受到重視由于汽車工業(yè)競爭加劇，降價已是大趨所勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，從2003年至2004年，我國汽車價格多次進行了下調(diào)，涉及上百個品種， 降價區(qū)域主要集中在乘用車等普及型車輛。僅04年上半年，國內(nèi)轎車降價30多次，平均降 幅在10%-15%左右，降價幅度少則幾千元，多則萬元，幾乎覆蓋了所有的轎車品牌，而我國 汽車生產(chǎn)產(chǎn)商面對這樣的嚴(yán)峻，想通過減少原材料等資源和人力

41、資源方面來降低成本的可能 性已經(jīng)是微乎其微了。而企業(yè)要生存并獲得利潤的唯一途徑只能是通過降低物流成本，有數(shù) 據(jù)表明，只要汽車物流成本每降低一個百分點，整個汽車行業(yè)第車就可以增加約100億元的 純利潤收入。正因為此，我國的汽車物流業(yè)已經(jīng)受到國家以及各個行業(yè)的關(guān)注。二、我國汽車物流存在的問題 汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展需要高效、合理和現(xiàn)代化的物流系 統(tǒng)。但由于歷史的原因和體制上的問題，我國汽車物流則處于剛剛起步階段，整體水平還相 當(dāng)落后。從目前我國汽車物流所提供的服務(wù)功能看，運輸、倉儲等傳統(tǒng)性業(yè)務(wù)占有相當(dāng)大的 比重，物流服務(wù)收益的85%來自于這些基礎(chǔ)性服務(wù)。我國物流業(yè)主要存在以下幾方面的問題： （1）汽車

42、物流企業(yè)運作封閉化、市場分割嚴(yán)重 區(qū)域壁壘、市場分割明顯、信息集成化 程度低，是影響汽車物流效率的重要因素。在我國汽車物流行業(yè)中普遍存在信息化程度較低 的問題，特別是汽車生產(chǎn)企業(yè)，基本上汽車供應(yīng)鏈管理報告-15-處于相對封閉狀態(tài)，實行“各自為政”的運作方式，形成了自營性產(chǎn)供銷一體化， 生產(chǎn)企業(yè)之間、物流企業(yè)之間實施壁壘及保護，汽車物流資源共享缺少綜合信息平臺的支持。 各大物流企業(yè)也各自為政，信息保密，未能進行有效合作。同時，一些體制和區(qū)域的壁壘， 比如各地為扶持當(dāng)?shù)仄嚻髽I(yè)采取的一些區(qū)域和政策保護，更是讓實力較小的物流 企業(yè)，在為客戶提供一些跨區(qū)域服務(wù)時感到頭疼。（2）汽車物流成本居高不下隨著

43、中國 汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車物流市場的前景也顯得格外誘人，然而，由于系統(tǒng)龐大，地域廣闊， 供求雙方信息交流困難，物流作業(yè)環(huán)節(jié)繁復(fù)落后，導(dǎo)致中國現(xiàn)行物流、供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足 現(xiàn)代汽車行業(yè)競爭的需要。我國現(xiàn)在很多的物流企業(yè)都是由傳的倉儲運輸業(yè)轉(zhuǎn)化而來的，在 管理水平、技術(shù)力量及服務(wù)范圍上還沒有質(zhì)的提高，真正實力超群競爭力強的物流企業(yè)為數(shù) 不多?！岸唷?、“小”、“少”、“弱”、“散”、“慢”是目前我國絕大多數(shù)物流企業(yè)存在的主要問 題，正因為此，目前我國汽車生產(chǎn)企業(yè)大部分都是“各自為政”，大部分企業(yè)都是中運送自 己品牌的汽車，導(dǎo)致運輸車的空返率高達(dá)37%。其中，第三方物流企業(yè)的轎運車空返率高達(dá) 39.8

44、%。造成汽車物流成本居高不下，嚴(yán)重的制約了汽車物流市場的專業(yè)化發(fā)展，同時也不 利于合理配置資源。（3）汽車物流基礎(chǔ)設(shè)施不完善汽車物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，出現(xiàn)盲目投資、重復(fù)建設(shè)和物流成本較高等問題。近年來，我國汽車生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)快 速增長，但與之配套的各項基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)沒有跟上汽車業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)各大汽車企業(yè)各自 建運輸網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)間缺乏有效合作，汽車物流配送更是各自為政、重復(fù)建設(shè)，使運力資源大 大浪費。特別是在運送整車的過程中，仍然普遍存在著單向載貨運輸，雙向核算運輸成本， 返回運力資源利用率低，運輸成本高等問題。例如，許多汽車物流企業(yè)都各自擔(dān)著不同品牌 轎車的運輸服務(wù)。上海安吉主要承擔(dān)上海

45、通用、上海大眾轎車的運輸；長安民生主要承擔(dān)長 安汽車、長安福特、長安鈴木的運輸；吉林長久主要承擔(dān)一汽大眾、一汽紅旗等品牌的運輸。 這些企業(yè)在全國各地都有自己的倉庫、運輸車輛甚至運輸船舶以及專用鐵路等，區(qū)域分布情 況各有不同。如果對這部分資源進行有效整合，將會優(yōu)化資源配置，大大降低汽車物流成本， 提高運輸服務(wù)績效。（4）汽車物流業(yè)人才匱乏具備一定數(shù)量的物流專業(yè)人才是實現(xiàn)物 流現(xiàn)代化的重要保證，而我國專業(yè)對口的物流人才十分匱乏是不爭的事實。一個優(yōu)秀的物流 企業(yè)，要求管理者必須具備較高的經(jīng)濟學(xué)和物流學(xué)專業(yè)知識和技能，精通物流供應(yīng)鏈中的每 一門學(xué)科，并且具有整體規(guī)劃水平和現(xiàn)代管理能力。所以培養(yǎng)物流專業(yè)

46、人才是滿足我國汽車 物流業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。（5）國內(nèi)物流領(lǐng)域有效價格體系尚未形成各大物流企業(yè)各自為戰(zhàn)，信息保密，未能進行有效的合作，而一些社會閑置資源擁有者則拋出單程運價甚至更 低的報價來獲取業(yè)務(wù)，對正規(guī)價格體系形成了很大的沖擊，從一定程度上導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)部的 惡性競爭。而整體物流服務(wù)水平不高，又在客觀上造成了汽車物流的有效需求不足，各汽車 物流商的運輸價格相差較大，設(shè)備使用率較低的現(xiàn)汽車供應(yīng)鏈管理報告-16 -實。三、總結(jié)汽車物流業(yè)是一個蓬勃發(fā)展的行業(yè)，巨大的國內(nèi)市場潛力和加入 WTO都給汽車物流業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。中國汽車物流企業(yè)已經(jīng)到了大變革的關(guān)鍵時刻， 應(yīng)該在加入WTO后的保護期內(nèi)做大做

47、強，并在中外合資中努力掌握國際先進的汽車物流管 理經(jīng)驗，全面提升汽車物流的全球服務(wù)水平?？梢灶A(yù)見，汽車物流在市場導(dǎo)向的引領(lǐng)下，必 將為汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到更大的促進作用。2.5合作伙伴的選擇一、合作商選擇 （1）核心能力原則：即要求參加供應(yīng)鏈的合作伙伴，必須具有并能為供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)自己的核心能力， 而這一核心能力正是供應(yīng)鏈所需要的，從而避免重復(fù)投資。（2）總成本核算原則：即實 現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最小化，實現(xiàn)多贏的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求伙伴之間具有良好的信任關(guān)系，連接成 本較小。（3）敏捷性原則：供應(yīng)鏈管理的一個主要目標(biāo)就是把握快速變化的市場機會， 因此要求各個伙伴企業(yè)具有較高的敏捷性，要求對來自供應(yīng)鏈核心企業(yè)或

48、其他伙伴企業(yè)的服 務(wù)請求具有快速反應(yīng)能力。（4）風(fēng)險最小化原則：供應(yīng)鏈運營具有一定的風(fēng)險性，例如 市場風(fēng)險依舊存在，只不過在個體伙伴之間得到了重新分配，因為伙伴企業(yè)面臨不同的組織 結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化和管理觀念，所以必須認(rèn)真考慮風(fēng)險問題，盡量回避或減少供應(yīng) 鏈整體運行風(fēng)險。違反上述原則將會極大地影響供應(yīng)鏈的效率。違反核心能力原則和總成本 原則，難以滿足供應(yīng)鏈“外部經(jīng)濟性”的要求；違反敏捷性原則，則不能保證快速迎合市場 機遇的目的；而忽視風(fēng)險最小化原則，會為供應(yīng)鏈的運營埋下巨大的隱患。因此在選擇供應(yīng) 鏈合作伙伴時，必須全面認(rèn)真地考慮以上四個基本原則。上述四個原則只是供應(yīng)鏈合作伙 伴選擇的一般

49、性原則或基本原則。由于具體問題的不同，以及供應(yīng)鏈核心企業(yè)具體目標(biāo)的差 異，在選擇合作伙伴時可能并不只限于四條基本原則，還要考慮很多其他方面的因素。福特公司與泰為公司達(dá)成全球合作伙伴關(guān)系，將 網(wǎng)絡(luò)化導(dǎo)航服務(wù)引入福特在全球市場推出的“ MyFordTouch”和“MyLincolnTouch”的汽車 產(chǎn)品中。福特第二代SYNC系統(tǒng)采用泰為公司車載GPS導(dǎo)航軟件，可幫助車主更高效可靠地 使用實時信息來進行搜索、查找及導(dǎo)航?！敖Y(jié)合泰為公司在全球?qū)Ш筋I(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，福特 可在全球眾多國家和地區(qū)為車主提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)?！?合作之后，“MyFordTouch”和 “MyLincolnTouch”將允許用

50、戶通過觸摸屏，或SYNC的語音識別系統(tǒng)來使用導(dǎo)航服務(wù)，幫 助車主查找到周邊信息并可導(dǎo)航到目的地。泰為公司的全球?qū)Ш浇鉀Q方案還提供包含多種語 言、指令和地圖模式等本地化服務(wù)。福特公司與泰為公司的合作大大加強了福特汽車在全球 導(dǎo)航領(lǐng)域的功能，并且也促進了消費者在汽車選擇上對福特汽車的選擇度 汽車供應(yīng)鏈管理報告-21-戰(zhàn)?！眻蟾娣Q，相比之下，有近60%的工業(yè)界最好的供應(yīng)鏈稱全球化提升了他們的 總體效益。另外，他們期待在未來3年中，運輸?shù)目煽啃院唾|(zhì)量會在很大程度上被控制住。 IBM的報告分析稱，對汽車企業(yè)來說，有許多因素成為制約他們從全球一體化中獲益的障礙。 例如，在調(diào)整采購方向時，可能會遇到一些法律

51、問題（例如違背了與工會的協(xié)議等）；而隨 著實體化運作的推進，又會出現(xiàn)一些組織結(jié)構(gòu)層面和文化方面的障礙。三、風(fēng)險處理（1） 建立多種原材料和配套零部件供應(yīng)渠道。不能只依靠單一的供應(yīng)商，否則，一旦供應(yīng)商出現(xiàn) 問題勢必影響汽車產(chǎn)品的市場供應(yīng)。特別是對于某些具有依賴性的原材料和零部件應(yīng)充分考 慮地域風(fēng)險。（2）加強對供應(yīng)商的激勵。對于某些供應(yīng)商可能會利用信息不對稱做出有損于整車制造企業(yè)的道德風(fēng)險問題，除了要盡可能消除對信息不對稱性外，還要極力采用一 定的激勵手段和機制，使供應(yīng)商能得到利益。（3）加強風(fēng)險信息管理。風(fēng)險問題歸根 結(jié)底是信息問題，因此加強信息管理必不可少。加強信息管理主要從兩方面入手：一是

52、實現(xiàn) 信息共享。企業(yè)應(yīng)借助信息技術(shù)，獲得供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)所提供的準(zhǔn)確信息，實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息 的共享和集成。通過信息共享，減少信息不對稱和不完全帶來的風(fēng)險。二是整合信息傳遞路 徑，采用先進的管理技術(shù)和管理方法，建立高效的信息傳遞渠道。如可以利用現(xiàn)代化的通訊 和信息手段管理并優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系，使供應(yīng)鏈上各個合作伙伴在信息共享的基礎(chǔ)上協(xié)同 工作。然而，即便對供應(yīng)鏈風(fēng)險采取充分的防范措施，有的風(fēng)險仍無法避免，很容易發(fā)生一 些突發(fā)事件。汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分準(zhǔn)備。對于偶發(fā) 但破壞性大的事件，預(yù)先制定應(yīng)對突發(fā)事件的處理計劃，制訂應(yīng)變措施，建立應(yīng)變事件小組， 以便在風(fēng)險難以避免

53、和轉(zhuǎn)嫁的情況下，企業(yè)有能力承擔(dān)最壞的后果，將損失有效地控制在企 業(yè)自身可接受的范圍內(nèi)。一旦風(fēng)險事件出現(xiàn)，運用各種風(fēng)險控制工具，對損失的后果及時進 行補償，促使其盡快恢復(fù)，使企業(yè)免遭滅頂之災(zāi)。汽車供應(yīng)鏈管理報告-22 -第三部分汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢一、汽車供應(yīng)鏈趨勢1.汽車供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)化 基于Web的供應(yīng)鏈管理技術(shù)的進一步發(fā)展，汽車供應(yīng)鏈已經(jīng)從線性供應(yīng)鏈模型過渡到網(wǎng)絡(luò) 化供應(yīng)鏈模型。在持續(xù)的市場競爭壓力下，企業(yè)不得不與各類貿(mào)易伙伴進行密切合作。同時， 實現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者之間互動的技術(shù)出現(xiàn)，促使企業(yè)能與其合作伙伴共享信息以及流程交錯， 因此可以預(yù)知在全球范圍內(nèi)，汽車整車廠將引領(lǐng)其合作伙伴，形成一個包

54、含著復(fù)雜的混合業(yè) 務(wù)流程的供應(yīng)網(wǎng)鏈。2.汽車供應(yīng)鏈的同步化基于集成產(chǎn)品價值鏈的構(gòu)想，汽車供應(yīng)鏈將跨越內(nèi)部運作優(yōu)化向同步化發(fā)展。供應(yīng)鏈中的進取型企業(yè)已明晰只有滿足客戶對于汽車 產(chǎn)品的多變化需求才能創(chuàng)造價值，并在以客戶為觀點從設(shè)計、生產(chǎn)到交付等全部過程，實現(xiàn) 多客戶需求的最大滿足。因此，這就要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)能夠同步響應(yīng)和適應(yīng)因數(shù)量、品種及 特性等多種變化而產(chǎn)生的需求波動的情況。因此供應(yīng)鏈運作將逐步趨向基于時間來滿足客戶 需求，與市場需求同步化是必然趨勢。3.復(fù)雜性日益提高 在汽車供應(yīng)鏈的許多層面上， 復(fù)雜程度都日益提高。對客戶而言，這為他們選擇汽車配置提供了許多新的機會。但對于作 為原始設(shè)備制造商

55、（OEM）和汽車零配件商而言，配置越卓越，制造過程的復(fù)雜程度便會越 高。4.全球化導(dǎo)致創(chuàng)造性失調(diào)隨著汽車行業(yè)發(fā)展為世界性的行業(yè)，與此新的復(fù)雜性保持同步變得格外困難。許多OEM及其供應(yīng)商都在將他們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的低成本地區(qū)。 對于中歐國家來說，東歐許多新興國家緊靠它們的核心市場，提供非常誘人的工資等級。同 樣，在北美也發(fā)生過生產(chǎn)基地從美國向墨西哥的轉(zhuǎn)移，且這種現(xiàn)象仍在繼續(xù)。同時，類似中 國、俄羅斯和印度等的許多國家和地區(qū)正逐漸成為影響汽車消費與生產(chǎn)的主要因素。5.交 流日益重要在全球化和復(fù)雜程度日益提高的汽車行業(yè)中只有交流更加迅速準(zhǔn)確，才能造就更加精密的供應(yīng)鏈。美國汽車工業(yè)行動小組認(rèn)為，信息反饋

56、到供應(yīng)鏈上游的時間已由 28天減至14天。這是一項巨大的進步，但汽車行業(yè)的領(lǐng)袖們深知，這與實時交流的需要還 相差甚遠(yuǎn)。6.竟?fàn)帀毫Σ粩嘣鰪奜EM的擔(dān)子正在不斷加重?，F(xiàn)在，面對不斷加強的政府 管制和增加新功能的客戶要求，OEM的成本日益攀升，但他們?nèi)詿o法過多地提高價格，哪 怕是一丁點。他們的反應(yīng)是自然的。這些OEM正在將壓力轉(zhuǎn)移給他們的供應(yīng)商，而這些供 應(yīng)商又將壓力施加給他們的下一級供應(yīng)商。在無法提高價格的情況下，OEM在經(jīng)營過程中 提出“要么接受，要么走開”的主張，強制供應(yīng)商分擔(dān)利潤損失。對廣大供應(yīng)商而言，全球 化競爭日益加大，他們也不具備提高價格的能力。汽車供應(yīng)鏈管理報告-23 -二、中國汽

57、車供應(yīng)鏈管理未來發(fā)展趨勢 汽車供應(yīng)鏈的建立勢在必行，但其最終 的健康高效運行還需要供應(yīng)鏈上各方的努力與協(xié)作。在當(dāng)今的汽車市場，不僅有國內(nèi)同行的 競爭，還有來自國外名牌汽車的挑戰(zhàn)，因此國內(nèi)汽車廠商必須要形成自己的核心競爭力，這 個核心競爭力不單指企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新能力，還包括一支能高效運行、迅速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 管理系統(tǒng)。當(dāng)前整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應(yīng)鏈進行重組，將大量的非 核心業(yè)務(wù)剝離和外包，結(jié)果把越來越多的零部件制造和裝配責(zé)任推給了獨立的第一層供應(yīng)商， 并且提高了對所有供應(yīng)商在服務(wù)和響應(yīng)時間上的要求，迫使供應(yīng)商必須做到：能夠快速響應(yīng) 來自整車廠的需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃變化，在流程和技

58、術(shù)改進上做出投資，以確保其下游供應(yīng) 鏈上信息傳遞的準(zhǔn)確性。在大多數(shù)情況下，供應(yīng)商的這些努力必須得到整車廠在流程和技術(shù) 上的協(xié)調(diào)與配合才能成功。此外，作為采購方的汽車生產(chǎn)廠家開始更加關(guān)注零部件在整個 生命周期的獲取成本（包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本），而不僅僅只是零部件出 廠時的價格。對于零部件供應(yīng)商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應(yīng)，又需要持續(xù)降低 成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應(yīng)商。成功的零部件供應(yīng)商則既需要 給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫存供貨一樣的便利，又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本。 首先，整車廠要求供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量性能進行持續(xù)的改進。這意味著供應(yīng)商每年需要

59、將返工 率、報廢率、退貨率降低57個百分點。其次，在合同中所有的整車廠都會給供應(yīng)商設(shè)置 一個逐年降價的條款，將合同執(zhí)行的時間長度和總金額與供應(yīng)商承諾的降價幅度聯(lián)系起來。 當(dāng)今汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)敲嫦虼笠?guī)模定制的供應(yīng)鏈。大規(guī)模定制是為了滿足用戶的多樣化需求從大 批量生產(chǎn)方式發(fā)展而成的一種現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起， 保持高度同步。實質(zhì)上，汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對傳統(tǒng)生產(chǎn)涉及的價值鏈進行了延展，從原 來的“制造定單”為起點延伸到“開發(fā)定單”為起點。大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模 型包括：產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計平臺、供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺、分布協(xié)同的售后服務(wù) 平臺。1.產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計平臺。創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是大規(guī)模定制的起點。為了實現(xiàn) 從傳統(tǒng)生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變，必須注重和實現(xiàn)以下要求：使用戶成為新車型開發(fā)和交付 過程的中心部份。也就是說，在汽車開發(fā)生命周期的早期，賦予用戶進行交互和影響產(chǎn)品設(shè) 計的能力；讓供應(yīng)商更早并更主動地加入到車型的開發(fā)和交付工程中來，分擔(dān)開發(fā)費用，提 前做好配套供應(yīng)準(zhǔn)備；創(chuàng)建一個協(xié)作、可視并且集成的跨企業(yè)設(shè)計平臺，所有的設(shè)計參與者 以直觀的方式可視地管理設(shè)計特征和功能。目前，整車廠趨向于運用以PDM為中心的協(xié)同 產(chǎn)品商務(wù)CPC技術(shù)。通過在整車廠建立產(chǎn)品與工藝協(xié)同設(shè)計的